s城市商業(yè)銀行g(shù)分行人才流失

S城市商業(yè)銀行G分行人才流失第三篇S商業(yè)銀行G分行人才流失現(xiàn)狀及造成的影響31S商業(yè)銀行G分行人才流失狀況分析311S商業(yè)銀行G分行概況S城市商業(yè)銀行成立于1998年12月，是在該市原有17家城市信用社和當(dāng)?shù)赜袑?shí)力12家法人單位及該市財(cái)政局共同發(fā)起設(shè)立起來(lái)的該地區(qū)第一家股份制商業(yè)銀行。其人員也多是原來(lái)人民銀行的家屬，主要是為了解決子女就業(yè)和安置一些親屬，基本上屬于福利性質(zhì)。成立之初，其存款規(guī)模僅有5億元，無(wú)論從人員素質(zhì)還是資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模上都很難與四大國(guó)有銀行及股份制商業(yè)銀行相提并論，但僅僅11年的發(fā)展，截止到2010年末該行的總資產(chǎn)過(guò)千億，凈利潤(rùn)1408億元，上繳稅金近6億元。S商業(yè)銀行在發(fā)展過(guò)程中把建設(shè)現(xiàn)代化、國(guó)際化的好銀行作為發(fā)展目標(biāo)，2007年獲得異地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的資質(zhì)，截止目前全行已設(shè)立分支機(jī)構(gòu)95家，其中省內(nèi)89家，省外6家，在發(fā)展過(guò)程中該行將建立中國(guó)最好的小企業(yè)集成商作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，支持新農(nóng)村建設(shè)，僅2010年新開(kāi)業(yè)新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)10家，開(kāi)業(yè)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)16家。本文以S商業(yè)銀行G分行為例進(jìn)行研究。G分行是S商業(yè)銀行發(fā)展的前身，成立于2007年4月，下轄11個(gè)部室，50家支行，是S商業(yè)銀行最大的一家分行，也是截止到目前資產(chǎn)規(guī)模最大，人數(shù)最多的一家分支機(jī)構(gòu)，到2010年末全行各項(xiàng)存款余額為3493億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)LO5億。3111組織架構(gòu)在總行黨委、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，分行設(shè)有經(jīng)營(yíng)班子，11個(gè)部門(mén)，50個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。如圖31所示3112崗位設(shè)置及現(xiàn)有崗位任職情況S銀行G分行經(jīng)營(yíng)層崗位設(shè)置共分三個(gè)大的層級(jí)，第一層級(jí)是經(jīng)營(yíng)班子；第二層級(jí)是部門(mén)中層干部及支行中層干部，其中部門(mén)中層干部包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，支行中層干部包括支行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、行長(zhǎng)助理；第三個(gè)層級(jí)是部門(mén)及支行下設(shè)中心環(huán)節(jié)干部，下圖是S商業(yè)銀行G分行2010年底崗位設(shè)置及從業(yè)人數(shù)情況統(tǒng)計(jì)圖截止2010年底，S商業(yè)銀行G分行現(xiàn)有碩士研究生156人，本科學(xué)歷1600人，?？茖W(xué)歷97人。其中碩士及本科學(xué)歷人員占全部門(mén)人員的9476。隨著S商業(yè)銀行的快速發(fā)展，異地分支機(jī)構(gòu)不斷設(shè)立，G分行作為S商業(yè)銀行的發(fā)源地，肩負(fù)著人才培養(yǎng)和輸送的重任，G分行將人才培養(yǎng)作為工作的首要任務(wù)，招錄了一批優(yōu)秀的高學(xué)歷人才，經(jīng)過(guò)多年的積累和培養(yǎng)，擁有了一批優(yōu)質(zhì)人才，2010年較2008年共增加本科學(xué)歷人員745人，研究生及以上學(xué)歷人員LL1人。如表31所示本科學(xué)歷77人，專科及以下28人；從業(yè)年限1年62人，1年至三年35人，三年以上40人。通過(guò)以上數(shù)據(jù)分析說(shuō)明人員流失情況有明顯的增加趨勢(shì)，根據(jù)以上分析G分行人員流失共分調(diào)離、辭退、辭職、退休四大類(lèi)，結(jié)合流失人員學(xué)歷分布以及流失人員從業(yè)經(jīng)驗(yàn)情況，每類(lèi)呈現(xiàn)的特點(diǎn)分析如下一、調(diào)離一鑒于S商業(yè)銀行分機(jī)構(gòu)日漸增加，由于G分行是其發(fā)源地，同時(shí)肩負(fù)人才培養(yǎng)基地的職能，因此外派干部呈現(xiàn)日漸增加的趨勢(shì)；二調(diào)離人員基本是G分行中層干部，支行負(fù)責(zé)人占主導(dǎo)；三調(diào)離人員逐漸呈現(xiàn)年輕化態(tài)勢(shì)，充分說(shuō)明S分行大膽啟用年輕干部的決心。二、辭退一辭退人員主要是微小企業(yè)金融部及小企業(yè)金融部的試用期員工，每年呈穩(wěn)中有升的趨勢(shì)；二辭退的人員中高學(xué)歷占比較大；三辭退的人員中家庭條件較優(yōu)越的的占比較大。三、辭職一辭職人員當(dāng)中，青年員工占比較大，約占91，辭職人員與員工年齡、工作年限呈負(fù)相關(guān)。其中剛?cè)胄胁粷M一年的辭職概率較高，占大約辭職總數(shù)的90二辭職人員中進(jìn)入其他金融機(jī)構(gòu)的三年共有40多人，考研的有10多人，考公務(wù)員工的有20多人；三辭職人員中研究生比例逐年提高，本科生大概占到93，辭職人員呈現(xiàn)高學(xué)歷；四辭職人員的崗位大部分為員工崗，且年輕人占比較大，中層干部流動(dòng)較小，僅占5；五辭職人員中家在外地的青年員工呈上升趨勢(shì)。以上是對(duì)流失種類(lèi)的分類(lèi)分析，整體分析大致呈以下三個(gè)趨勢(shì)一、管理人員人才調(diào)離人數(shù)逐漸上升，流失人數(shù)保持平穩(wěn)多年來(lái)，該分行減少的人員當(dāng)中一部分是有職位人員。這部分人員主要是流向S銀行的其它分支機(jī)構(gòu)，屬于組織安排的工作調(diào)動(dòng)對(duì)G分行來(lái)說(shuō)是流失，但對(duì)于S銀行來(lái)說(shuō)屬于能力轉(zhuǎn)移。流向其他金融機(jī)構(gòu)的比較少，由于從2008年開(kāi)始S銀行設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的速度逐漸加快，因此在S銀行迅速發(fā)展的時(shí)期，就20082010年看，人員調(diào)動(dòng)速度加快的現(xiàn)象非常顯著，2008年該比例為30。而2010年該比例達(dá)到45。二、流失人才工作年限越來(lái)越短S行人才流失情況中有個(gè)顯著的特點(diǎn)是選擇離職的人才的工作年限越來(lái)越短。以前，離職員工一般都是積累了很多年工作經(jīng)驗(yàn)，但又在分行得不到晉升空間的人才。他們雖然在分行長(zhǎng)期得不到重用，但能力在提升。股份制銀行在開(kāi)辦初期就需要這些人才。所以這部分人才在前些年流失較多。然而，近年來(lái)隨著S銀行的業(yè)務(wù)拓展，他們需要大量人員補(bǔ)充空缺崗位。尤其S商業(yè)銀行在某些方面的業(yè)務(wù)技術(shù)在全國(guó)處于領(lǐng)先地位，于是，國(guó)有銀行對(duì)部分業(yè)務(wù)水平突出的員工十分青睞。許多入行工作一年至三年的年輕人被挖走。甚至，有一些剛?cè)胄泄ぷ饕荒曜笥业膯T工主動(dòng)跳槽至國(guó)有銀行、上市銀行謀求發(fā)展。還有一部分職員在S銀行的工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，銀行工作不符合其自己的職業(yè)傾向。如圖33所示，2008年至2010年間，S行離職人員中主要是銀行從業(yè)年限較少的員工，尤其是從業(yè)年限在一年以內(nèi)的員工，在2010年上升趨勢(shì)比較明顯，由于工作年限較短，剛工作的人員對(duì)于職業(yè)路徑選擇的方向較為寬泛，主要離行原因是從事其他行業(yè)的工作、或自身深造。從人員流失比例來(lái)看，35年人員流失增長(zhǎng)速度最快，35年工作經(jīng)驗(yàn)的人群，由于具有較高的業(yè)務(wù)水平，大部分被外調(diào)到S行的其他分支機(jī)構(gòu)，還有少部分人員跳到其他商業(yè)銀行和國(guó)有銀行。浦東發(fā)展銀行等。流失的原因主要是四個(gè)方面的原因一原單位銀行收入與發(fā)達(dá)地區(qū)股份制銀行相比仍有一些差距；二在原單位銀行缺乏個(gè)人事業(yè)的進(jìn)一步上升空間；三原單位沒(méi)有兌現(xiàn)對(duì)其的承諾培訓(xùn)機(jī)會(huì)、升遷等；四高薪誘惑。在同業(yè)中擁有一定的有實(shí)力的客戶資源的客戶經(jīng)理及熱門(mén)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的年輕業(yè)務(wù)骨干、中堅(jiān)力量是同業(yè)“挖角”主要對(duì)象；五地域差異，生活習(xí)慣不適應(yīng)，導(dǎo)致思鄉(xiāng)心切。二、外資銀行。流向外資銀行的人才并不很多，主要集中在技術(shù)含量較高的操作崗位，如國(guó)際業(yè)務(wù)操作人員、計(jì)算機(jī)編程人員等。又由于外資銀行對(duì)熟悉本土文化與本地市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)金融人爿，尤其是與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的中高端職位的金融人才更是覬覦已久。因?yàn)樗麄兡苤苯由鲜?，大大縮短了外資銀行與本土市場(chǎng)距離，他們?cè)谑袌?chǎng)上價(jià)值的創(chuàng)造能力將是不可限量的。三、考公務(wù)員。部分人員比較喜歡政府工作環(huán)境，當(dāng)初進(jìn)入G分行只是做一個(gè)過(guò)度。四、其他。還有一部分人流向了其他跨國(guó)公司、上市公司、民營(yíng)企業(yè)。流向這些企業(yè)比例在近幾年有上升的趨勢(shì)。將有可能給該行造成更多的人才流失。股份制銀行之所以對(duì)人才有吸引力，關(guān)鍵在于其善于重用人才，善于用高薪留住人J。從另一角度分析，員工由于在分行工作期間并不經(jīng)常接受知識(shí)更新，業(yè)務(wù)培訓(xùn)，致使員工在再次選擇職業(yè)時(shí)選擇面非常狹隘，除了銀行業(yè)務(wù)方面的技能，沒(méi)有更合適的去處。這說(shuō)明員工缺乏職業(yè)安全感。32S城商行G分行人才流失的原因分析正常的人才流動(dòng)應(yīng)是各種所有制金融機(jī)構(gòu)之間人才的相互流動(dòng)，這種流動(dòng)在發(fā)達(dá)國(guó)家普遍存在，如在華爾街每年各種金融機(jī)構(gòu)人才的流動(dòng)率在30左右。普遍認(rèn)為，銀行的中高層管理人員或掌握核心技術(shù)及業(yè)務(wù)骨干的離職，會(huì)帶來(lái)巨大的損失。因?yàn)樗麄兪煜ず驼莆罩拘械倪\(yùn)作模式和發(fā)展命脈，離職的源動(dòng)力往往是直接投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們不僅卷走了重要客戶資源，同時(shí)帶走了企業(yè)的核心技術(shù)、管理理念、企業(yè)文化等。人才或技術(shù)的斷層，這勢(shì)必造成經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的巨大沖擊。商業(yè)銀行在面對(duì)如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展壯大和人才培養(yǎng)及維護(hù)，將成為一項(xiàng)艱巨而長(zhǎng)遠(yuǎn)的任務(wù)。近幾年不斷有新的銀行成立及機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立，而其吸納人彳最直接的辦法，就是從其他銀行“挖”甚至“撬”，這己成為普遍現(xiàn)象。同時(shí)跳槽已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)制度和人才制度發(fā)展的必然，而人才的流動(dòng)一般都是受利益驅(qū)動(dòng)、環(huán)境優(yōu)勢(shì)、文化吸引等。但由于G分行地處內(nèi)蒙地區(qū)，會(huì)融機(jī)構(gòu)之間“挖”甚至“撬“的情況還不太明顯，經(jīng)調(diào)查分析，主要是離職人員認(rèn)為所在企業(yè)缺乏所期望的個(gè)人挑戰(zhàn)或發(fā)展的機(jī)會(huì)，或者他們期望得到鍛煉的時(shí)間與企業(yè)能夠給他提供的有一定的時(shí)差，短期內(nèi)流失人員對(duì)企業(yè)的期望值不高，綜合分析G分行人員流失主要呈現(xiàn)入行時(shí)間短、高學(xué)歷、低職務(wù)這三個(gè)特點(diǎn)，流失的主導(dǎo)主要是青年員工，下面從銀行、員工自身及外部環(huán)境等。321銀行方面的原因一、招聘應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，從2008年至2010年G分行招聘人數(shù)逐年遞增，學(xué)歷由前期的?？浦连F(xiàn)在的全同制本科，并且招聘學(xué)校也從屬地到發(fā)達(dá)城市，其中2008年招聘新晉人員30名，生源來(lái)自屬地及內(nèi)蒙各大院校，崗位主要是前臺(tái)柜員，2009年舉行招聘會(huì)7場(chǎng)，招聘人員150人，生源來(lái)自內(nèi)蒙、北京、武漢、大連等各大院校，生源全部是全同制本科生，崗位主要是微小企業(yè)金融部及前臺(tái)柜員；2010年舉行招聘會(huì)12場(chǎng)，招聘234人，生源主要來(lái)自北京、武漢等高校，崗位主要是微小企業(yè)信貸崗、小企業(yè)信貸崗及前臺(tái)柜員。S商業(yè)銀行的企業(yè)定位是“打造現(xiàn)代化、國(guó)際化的好銀行”，因此人員素質(zhì)要求逐年增加，但根據(jù)不同崗位的要求，人員素質(zhì)可以有所不同，G分行前臺(tái)柜員的職位說(shuō)明書(shū)如下從以上職位說(shuō)明書(shū)可以看出，前臺(tái)柜員的工作主要偏重程序化、細(xì)致化，要求人員工作細(xì)心，認(rèn)真負(fù)責(zé)，技術(shù)性不強(qiáng)，不要求有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)，鑒于前臺(tái)人員直接面對(duì)顧客，所以對(duì)形象的要求比較嚴(yán)格，但學(xué)歷不用過(guò)高，并且高學(xué)歷的畢業(yè)生即使熟悉前臺(tái)業(yè)務(wù)，但長(zhǎng)期處于前臺(tái)崗，會(huì)導(dǎo)致崗位疲倦期提前到來(lái)，引起人才流失。微小企業(yè)信貸崗是勞動(dòng)密集型行業(yè)，它的特點(diǎn)是單筆金額小，流程快，利率高，可以用信用做擔(dān)保，它要求從業(yè)人員有一定的社會(huì)閱歷，但思想沒(méi)有形成固定的工作模式，高學(xué)歷的畢業(yè)生與普通高等院校的畢業(yè)生相比，靈活性、社會(huì)適應(yīng)能力反倒不強(qiáng)，因此這個(gè)崗位高學(xué)歷的人員流失較多，實(shí)習(xí)期被辭退的也比較多。鑒于G分行現(xiàn)在人員招聘方向主要填充以上兩個(gè)崗位的空缺，所以人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該因崗而定。二、管理人員缺乏管理思想，G分行現(xiàn)有人員近1800人，下設(shè)50家支行，由于本機(jī)構(gòu)將很多成熟的管理人員輸送到其他分支機(jī)構(gòu)，人員空缺大部分要采取內(nèi)部消化，2008年至2010年共調(diào)離高管30名，通過(guò)內(nèi)部賽車(chē)機(jī)制選拔25名新人，外部引進(jìn)17人，其中有行長(zhǎng)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的3人，有副行長(zhǎng)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的7人，行長(zhǎng)助理從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的5人，環(huán)節(jié)干部提升9人。新提拔的管理人員，在上任初期，大部分精力都放在拓展業(yè)務(wù)上，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部管理不規(guī)范，新員工的建議和意見(jiàn)得不到反饋。近幾年G分行的平均年齡呈遞減趨勢(shì)，80、90后的青年人更加注重自我感受，更加注重企業(yè)對(duì)自己的關(guān)注，因此面對(duì)自己的意見(jiàn)沒(méi)有歸宿的情況下，辭職的想法日漸增強(qiáng)。三、企業(yè)文化滲透不夠，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系不理解，作為一家底子薄的股份制商業(yè)銀行，S商業(yè)銀行成立后，就十分注重業(yè)績(jī)考核，并鼓勵(lì)“百花齊放，百家爭(zhēng)鳴“的工作作風(fēng)，便將工資與績(jī)效掛鉤，工資分為基本工資和績(jī)效工資兩部分，其中基本工資比較少，大部分都體現(xiàn)在績(jī)效工資上。因此如果支行整體效益好，員工的績(jī)效工資就會(huì)很高，對(duì)于新晉員工而言，在沒(méi)有客戶資源的情況下，在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好與較差的支行員工，每個(gè)季度的績(jī)效工資差額要在三千元以上，新晉員工不理解S商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中采取這種考核模式的必要性，他們僅僅比學(xué)歷、比工作強(qiáng)度，考慮問(wèn)題比較狹隘，因此在入行分配時(shí)，都想去效益好的支行工作，一旦沒(méi)有實(shí)現(xiàn)愿望，就產(chǎn)生辭職的想法。四、內(nèi)部人員流動(dòng)過(guò)緩，滿足不了員工求知需求。G分行在發(fā)展過(guò)程中也遵循“K”原則，大部分網(wǎng)點(diǎn)都是由業(yè)務(wù)骨干作支撐，這部分人員網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不支持流動(dòng)，鼓勵(lì)參加流動(dòng)的人也是業(yè)務(wù)技能單一，工作積極性不強(qiáng)的一部分人，因此人員流動(dòng)性較差，長(zhǎng)此以往，部分人員就沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入骨干的崗位進(jìn)行學(xué)習(xí)鍛煉，這樣不僅帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患，同時(shí)也使部分員工進(jìn)入崗位疲勞期，進(jìn)而處于被動(dòng)無(wú)奈的工作狀態(tài)，年輕員工向往挑戰(zhàn)、新鮮的工作意愿得不到滿足，就萌發(fā)了辭職的想法。五、賽車(chē)機(jī)制的執(zhí)行應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況。為擇優(yōu)選擇優(yōu)秀人才，S商業(yè)銀行從成立初就倡導(dǎo)賽車(chē)機(jī)制，所謂賽車(chē)機(jī)制就是堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的原則，每年組織中層干部進(jìn)行競(jìng)聘，并實(shí)行末位淘汰。對(duì)于競(jìng)聘條件有如下要求一堅(jiān)持逐級(jí)競(jìng)聘的原則；二競(jìng)聘執(zhí)行經(jīng)理助理的員工必須簽訂正式勞動(dòng)合同滿五年，本科學(xué)歷；三競(jìng)聘執(zhí)行副經(jīng)理的員工必須在執(zhí)行經(jīng)理助理崗位上工作滿三年，本科學(xué)歷；四競(jìng)聘執(zhí)行經(jīng)理的員工必須在執(zhí)行副經(jīng)理崗位上工作滿三年，本科學(xué)歷。執(zhí)行經(jīng)理助理是普通員工競(jìng)聘的起點(diǎn)。這樣的競(jìng)聘要求在G分行現(xiàn)行階段存在一定的問(wèn)題，G分行現(xiàn)有重點(diǎn)大學(xué)的研究生、博士生、海歸人員日漸增加，學(xué)歷及學(xué)校的優(yōu)勢(shì)在競(jìng)聘環(huán)節(jié)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，這樣使他們心理產(chǎn)生了不平衡，本來(lái)激勵(lì)的動(dòng)力變成了消極的情緒。在加之本身畢業(yè)后年齡就已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，這種失落、焦急導(dǎo)致高學(xué)歷人員辭職。六、薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬制度缺乏合理性。G分行的工資體系與其他銀行沒(méi)有太大區(qū)別，但與部分股份制商業(yè)銀行差距較大，主要分為三部分基本工資含基本工資、工齡工資、行員等級(jí)工資、各項(xiàng)補(bǔ)貼和績(jī)效工資以及福利。基本工資占到工資總額的30，績(jī)效工資占比較大，總體工資水平在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤?，但行際間差距較大，主要的決定因素就是工作業(yè)績(jī)。這樣的工資體系只注重業(yè)績(jī)，不注重人員素質(zhì)的提高，與S銀行打造國(guó)際化好銀行的戰(zhàn)略愿景有些脫節(jié)，對(duì)于提高員工個(gè)人素質(zhì)沒(méi)有推動(dòng)力，員工心里上產(chǎn)生的偏差，勢(shì)必影響員工的工作情趣及工作熱情。322員工自身的原因員工自身的原因主要有收入、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、培訓(xùn)、出國(guó)或到發(fā)達(dá)地區(qū)就業(yè)、住房、家庭、交通、人際關(guān)系等。個(gè)人通過(guò)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)并結(jié)合自己的要求，作出是否離開(kāi)企業(yè)的決定，社會(huì)因素和企業(yè)因素都通過(guò)個(gè)人因素起作用。一、認(rèn)為收入低而離開(kāi)。個(gè)人因?yàn)槭杖氲投魇У娜俗疃?。收入低有兩種情況一是由于收入低而影響正常的家庭生活，二是與他人相比較，自己覺(jué)得目前收入少，為得到更高的收入而離開(kāi)企業(yè)，這種情況在流失人才中占大多數(shù)。另外，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，幾乎每一個(gè)離開(kāi)G分行的員工在離職訪談中都提到了薪水問(wèn)題。他們普遍對(duì)未來(lái)的職位所承諾的薪資水平比較關(guān)注。薪水比現(xiàn)狀大有提高是觸動(dòng)他們跳槽的主要因素之一。據(jù)調(diào)查，股份制商業(yè)銀行的普通職員薪水平均水平比S行高。業(yè)績(jī)好的專業(yè)人才或中高層管理人員的薪水較分行高很多。二、認(rèn)為企業(yè)不能滿足實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要而離開(kāi)。知識(shí)層次高的人才有更高的追求，在為集體做貢獻(xiàn)的同時(shí)也要求企業(yè)為他提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的條件。直接由于這個(gè)原因或與這個(gè)原因有聯(lián)系而離開(kāi)的人才也比較多。三、部分員工進(jìn)入企業(yè)工作后，發(fā)現(xiàn)自己還是比較留戀校園生活，還想在文化層次上作進(jìn)一步提升，因此選擇離開(kāi)G分行，繼續(xù)深造。四、出國(guó)或到發(fā)達(dá)地區(qū)。許多優(yōu)秀人才認(rèn)為這些地方待遇高，生活條件好，并且有先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和大量新信息，個(gè)人更容易做出成績(jī)，因而離開(kāi)企業(yè)。因親戚、朋友、同學(xué)的吸引而離開(kāi)的人員也有一定數(shù)量，主要是進(jìn)入企業(yè)一年以內(nèi)的大學(xué)生，他們年輕，有知識(shí)，接受能力和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，思想活躍，考慮問(wèn)題不全面，極易受到他人或社會(huì)的影響。五、員工個(gè)人性格特質(zhì)。銀行是高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，作為G分行新招聘人員主要分布在一線，不同的崗位對(duì)人員的要求不同，比如前臺(tái)人員，崗位比較固定，大部分工作時(shí)間都要坐著工作，這樣對(duì)于好動(dòng)的員工、特別活潑的員工就不適合這個(gè)崗位。再比如信貸崗的人員要具備一定的社會(huì)閱歷和細(xì)致的觀察能力，對(duì)于過(guò)不成熟的員工，在月、季的業(yè)績(jī)排名中肯定落在團(tuán)隊(duì)的后面。以上說(shuō)明人員的流失也存在員工本身的特點(diǎn)不適合本崗位的因素。六、主要指婚姻、家庭、住房、交通、人際關(guān)系等其它因素。員工個(gè)人因素在員工跳槽中的影響是不容忽視的。另外，一些員工的信用意識(shí)淡薄，他們會(huì)容易地選擇跳槽。特別是一些員工，其在銀行的工作中積累了一定的資本，由于工作關(guān)系接觸并掌握了銀行的核心技術(shù)或者機(jī)密，因而身價(jià)倍增，當(dāng)他們稍微感覺(jué)待遇不合理時(shí)，就會(huì)離職。323外部環(huán)境的原因環(huán)境因素作為一個(gè)整體通過(guò)對(duì)城市商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，間接制約核心人才的流動(dòng)，直接影響核心人才的工作條件和發(fā)展前途。人才是否流失與外部環(huán)境的變化密切相關(guān)，可以從以下幾方面進(jìn)行具體分析一、人才流動(dòng)觀和功利價(jià)值觀的滲透。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，對(duì)人才流動(dòng)起到鼓勵(lì)與促進(jìn)的作用，為其提供了更加寬松的環(huán)境，在很大程度上增加了人才流失的可能性。這樣的社會(huì)環(huán)境需要人才流動(dòng)、鼓勵(lì)人才流動(dòng)，為人才的離職提供了思想上的支持，個(gè)人可以選擇去向能滿足自己要求的其他企業(yè)。另外，如今人才選擇流動(dòng)方向的重要標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人利益，對(duì)利益的追求已成為選擇職業(yè)的第一考慮要素。二、勞動(dòng)力市場(chǎng)的成熟。促使人才流動(dòng)的最根本原因是勞動(dòng)力供求關(guān)系。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，致使各類(lèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展也逐步加快，同時(shí)對(duì)人才需求的也不斷增加。政府也常常舉辦各類(lèi)招聘會(huì)，為企業(yè)和所需人才之間建立聯(lián)系的平臺(tái)。此外，在高端人才市場(chǎng)上，各類(lèi)獵頭公司在新時(shí)期下也迅速成長(zhǎng)起來(lái)，高端人才的流動(dòng)通過(guò)這一中介，在一定程度上也得到了很大的提高。三、金融市場(chǎng)發(fā)展迅速，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)在2008年上半年仍然保持了104的增長(zhǎng)，繼續(xù)成為拉動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將保持75左右的較高發(fā)展速度。宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)將帶動(dòng)金融業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，中國(guó)貨幣市場(chǎng)將飛速發(fā)展，票據(jù)貼現(xiàn)余額將以每年30左右的速度增加；資本市場(chǎng)容量將以每年13以上的速度增長(zhǎng)；保險(xiǎn)市場(chǎng)、基金市場(chǎng)、期貨市場(chǎng)將保持20以上的快速增長(zhǎng)發(fā)展勢(shì)頭。中國(guó)金融業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)分化加劇、競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)期。金融體制的不斷深化，導(dǎo)致宏觀擇業(yè)環(huán)境也隨之發(fā)生變化。中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行開(kāi)始不斷地涌入金融市場(chǎng)，造成人才需求量激增。在目前我國(guó)高素質(zhì)金融人才急劇短缺的形勢(shì)下，產(chǎn)生了一個(gè)不得不承認(rèn)的客觀事實(shí)，即國(guó)有商業(yè)銀行成了中資股份制商業(yè)銀行和外資商業(yè)銀行招聘人才的主要渠道。四、S行現(xiàn)有的小企業(yè)信貸技術(shù)成為金融機(jī)構(gòu)關(guān)注的焦點(diǎn)。S行從2005年底在國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行的支持下開(kāi)辦了小企業(yè)信貸項(xiàng)目，目前該技術(shù)已經(jīng)逐漸趨于成熟并走在全國(guó)的前列。近幾年國(guó)家提出對(duì)小企業(yè)進(jìn)行信貸支持，因此S行原本不被重視的小企業(yè)信貸技術(shù)成為許多金融機(jī)構(gòu)關(guān)注的重點(diǎn)，其現(xiàn)有成熟的人才也成為許多金融機(jī)構(gòu)吸納的對(duì)象。33人才流失對(duì)銀行造成的影響智力勞動(dòng)是運(yùn)用智慧和靈感的復(fù)雜勞動(dòng)，其能力依靠知識(shí)積累和艱苦思考，所付有形成本和不可計(jì)算的無(wú)形成本很高，智力勞動(dòng)者最佳創(chuàng)造時(shí)期一般很短。人才的培養(yǎng)和成長(zhǎng)是要付出巨大的企業(yè)成本和社會(huì)成本。造成的直接經(jīng)濟(jì)損失數(shù)以千萬(wàn)?？梢?jiàn)，人才流失對(duì)銀行造成的影響主要表現(xiàn)在直接成本與間接成本損失巨大。人才流失給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對(duì)應(yīng)的。管理人員的離職給企業(yè)的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。銷(xiāo)售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。同時(shí)，人才流失到同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所在企業(yè)，對(duì)企業(yè)的危害是致命性的。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失，市場(chǎng)被對(duì)手所侵占，企業(yè)因此在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。331直接成本損失直接成本損失主要包括兩部分，一是流出前流失成本，主要是指當(dāng)初為流失者付出的招聘費(fèi)、教育培訓(xùn)費(fèi)及培TJLI者的時(shí)間和生產(chǎn)率等費(fèi)用。二是尋找新的替代者的職位更替成本，除了包括流失成本中的大部分內(nèi)容外，還有新職位的替代者充分勝任工作前過(guò)渡階段的效率損失。國(guó)外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費(fèi)用是維持原人才所需薪酬額的28倍以上。一、招聘成本由企業(yè)為填補(bǔ)人才流失所空缺的職位所產(chǎn)生的費(fèi)用即為招聘成本。人才的價(jià)值決定招聘的方式，招聘成本的大小與目標(biāo)人才的價(jià)值密切相關(guān)。對(duì)于普通人才而言，其招聘成本包括宣傳費(fèi)以及招聘人員的補(bǔ)貼等，只需借助一般媒體或招聘會(huì)既可以達(dá)到預(yù)期效果；而對(duì)于核心人才，需要的費(fèi)用很龐大，有時(shí)在普通招聘會(huì)上是招聘不到的，需專業(yè)的獵頭公司或招聘代理機(jī)構(gòu)加以輔助。二、選拔成本對(duì)應(yīng)聘人進(jìn)行鑒別、篩選所產(chǎn)生的費(fèi)用即為選拔成本。核心人才在選拔時(shí)，其候選人可能很少，與普通人才只需經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單幾輪面試的選拔方式不同，其過(guò)程是很復(fù)雜的。針對(duì)很少的這一部分候選人，一般需要外聘專家和內(nèi)部專業(yè)人員組建專家團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行多重測(cè)驗(yàn)與面試，其費(fèi)用可想而知。三、安置成本為安排已錄用人員所產(chǎn)生的行政管理費(fèi)用即為安置成本。一般員工按照勞動(dòng)法規(guī)定簽訂合同，辦理相關(guān)手續(xù)就完成了員工的引進(jìn)工作。核心人才有時(shí)會(huì)有一些附加條件，增加了銀行的無(wú)形成本。332間接成本損失3321客戶群流失帶來(lái)的損失由于金融產(chǎn)品屬于社會(huì)性產(chǎn)品，它必須以一定的社會(huì)土壤為基礎(chǔ)。外資銀行雖然在某種程度上具有優(yōu)勢(shì)，但卻并不代表其在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)一定有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)外資銀行來(lái)說(shuō)，至少需要十年時(shí)間才能培養(yǎng)出一個(gè)熟知中國(guó)金融市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的中高級(jí)人才。外資銀行要想節(jié)省這十年的人才培養(yǎng)準(zhǔn)備時(shí)間，就需要爭(zhēng)奪本土金融人才。專業(yè)技術(shù)人才確保銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其流失會(huì)導(dǎo)致金融開(kāi)發(fā)工作停滯，甚至是關(guān)鍵技術(shù)流失；優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才確保銀行的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，與其流失相關(guān)聯(lián)的通常是市場(chǎng)和客戶的流失。由于金融業(yè)務(wù)存在較高的同質(zhì)性，對(duì)銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)銀行界比較流行的“K”原則，銀行八成收益來(lái)自于兩成的客戶，而這些優(yōu)質(zhì)客戶往往與核心人才有著密不可分的關(guān)聯(lián)。一旦這部分核心人才跳槽到新興股份制商業(yè)銀行或外資銀行，就很有可能導(dǎo)致這些優(yōu)質(zhì)客戶率先被分流出去。從銀行資源的配置和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度看，其他銀行通過(guò)提高待遇和工作環(huán)境來(lái)吸引人才，必然帶來(lái)銀行存款資金的流動(dòng)、客戶的流動(dòng)和金融結(jié)構(gòu)的流動(dòng)，這對(duì)于銀行的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。從一定程度上造成銀行間的“灰色競(jìng)爭(zhēng)“。例如，只要幾個(gè)核心人才例如信貸主管跳槽了，就很有可能帶走一大批優(yōu)質(zhì)客戶。如果成批的核心人才跳槽，甚至?xí)憧逡患毅y行。花旗銀行的經(jīng)營(yíng)格言中有這么一句話“如果你的員工總是犯錯(cuò)誤，你就應(yīng)該讓他們?nèi)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作“?？梢?jiàn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，留不住人才不僅意味著自己競(jìng)爭(zhēng)力的下降，還意味著增強(qiáng)了對(duì)手的能力?？梢?jiàn)，如果一個(gè)銀行重要崗位和關(guān)鍵性人才的流失，對(duì)該銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的影響將是不可估量的。3322企業(yè)員工凝聚力下降和士氣削減帶來(lái)的損失任何企業(yè)內(nèi)部都存在著員工與員工之間的相互交流與合作。核心人才流失會(huì)給留下來(lái)的員工帶來(lái)一系列的心理反應(yīng)，如對(duì)組織承諾、工作滿意度等方面的影響。核心人才流失會(huì)對(duì)其他在崗人員的工作情緒產(chǎn)生消極影響。在銀行中，某些影響力頗大的核心人才流失很可能會(huì)造成群體心理震蕩，導(dǎo)致其他員工對(duì)銀行領(lǐng)導(dǎo)層管理能力的不信任，進(jìn)而導(dǎo)致組織的向心力、凝聚力的減弱，動(dòng)搖員工對(duì)銀行未來(lái)發(fā)展的信心。人才的主動(dòng)流出還向其他員工提示了其他選擇機(jī)會(huì)的存在。當(dāng)人們看到流失的人才得到了更好的發(fā)展或因流出而得到更多收益的時(shí)候，留在原崗位的人才就會(huì)產(chǎn)生離職想法，工作積極性受到嚴(yán)重影響，以前從未考慮要尋找新工作的員工也會(huì)開(kāi)始或準(zhǔn)備開(kāi)始尋找新的工作機(jī)會(huì)，銀行的凝聚力勢(shì)必被削弱。人才是整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中的核心人物，在團(tuán)隊(duì)中有著舉足輕重的影響力，在銀行人際交流關(guān)系網(wǎng)絡(luò)上占據(jù)重要位置，其流失容易在團(tuán)隊(duì)成員中掀起一股“離心力“，進(jìn)而對(duì)組織造成無(wú)法估量的損失。由于核心人才的存在，才使得該團(tuán)隊(duì)更具凝聚力、工作更有效率。當(dāng)這個(gè)人物的離開(kāi)時(shí)，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致該團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效下降，更為嚴(yán)重的是會(huì)刺激更大范圍人員的流出。3323對(duì)工作績(jī)效的干擾一般來(lái)說(shuō)，任何員工做出離職決策都包括抱怨、倦怠、抗拒和離職四個(gè)階段，都是在對(duì)離職的個(gè)人成本和收益加以權(quán)衡做出的決策。在做出決策的這段時(shí)期內(nèi)他們的工作積極性和主觀性明顯降低，失去激情，甚至出現(xiàn)消極怠工的傾向。由此低效率給銀行造成的損失是不容忽視，這段時(shí)期持續(xù)的越長(zhǎng)，給銀行帶來(lái)的損失也就越大。由于核心人才擁有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素質(zhì)，他們通常在重要崗位上工作，其流失后造成的成本損失比因其流失而產(chǎn)生的職位空缺造成的成本損失更為嚴(yán)重。一般而言，核心人才流失后，其他員工需要來(lái)輔助完成流失者造成的后續(xù)工作，進(jìn)而導(dǎo)致自身工作力不從心，通常這種成本的影響會(huì)持續(xù)到新員工完全勝任其工作為止。3324商譽(yù)受損帶來(lái)的損失高級(jí)管理人才熟悉商業(yè)銀行的各方面情況，是銀行的支柱，其流失不僅會(huì)削弱本行的管理能力，還會(huì)使銀行的內(nèi)部情況以及商業(yè)秘密外泄。優(yōu)秀的人才通常會(huì)在銀行外部建立龐大的關(guān)系網(wǎng)，樹(shù)立起良好的形象，這樣的優(yōu)秀人才流失，極有可能會(huì)造成該銀行不容人才的惡劣影響。企業(yè)如果有連續(xù)的人才流失的情況，人們往往會(huì)在不清楚原因的狀況下胡亂猜忌，這些都會(huì)對(duì)企業(yè)塑造的良好形象造成損失。第四篇S商業(yè)銀行G分行防范人才流失的策略41樹(shù)立“二是二化”新觀念S城商行發(fā)展，創(chuàng)新是動(dòng)力，人才是根本。在發(fā)展中一定要牢固確立以下幾個(gè)觀念一、樹(shù)立“人才是發(fā)展生產(chǎn)力的第一要素”的觀念。隨著科技革命浪潮的洶涌澎湃，作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展基本要素的人才已成為最富活力的“第一資源”，成為決定勝負(fù)的關(guān)鍵所在。誰(shuí)占領(lǐng)了人才高地，誰(shuí)就能占據(jù)事業(yè)的制高點(diǎn)，就能在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就能在發(fā)展的道路上先拔頭籌。我們必須高度重視人才資源的培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和使用，把求才、知才、用才、育才作為成功管理者的必備素質(zhì)。二、樹(shù)立“人才是活資源”觀念。無(wú)論是服務(wù)還是科研，每一環(huán)節(jié)都要以“人“為中心，其資金調(diào)配、資源配置都“因人而動(dòng)“，人才在哪里其他的資源就流向哪里，使生產(chǎn)要素配置始終處于最佳狀態(tài)。三、樹(shù)立“人才國(guó)際化“觀念。培養(yǎng)與使用人才必須與國(guó)際慣例接軌，按照參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培養(yǎng)人才，使我們的人才不僅能在國(guó)內(nèi)大展鴻圖，而且能在國(guó)際上一爭(zhēng)高下。四、樹(shù)立人才競(jìng)爭(zhēng)的“零距離化“觀念。要認(rèn)識(shí)到當(dāng)今世界人才競(jìng)爭(zhēng)無(wú)國(guó)界趨勢(shì)，增強(qiáng)人才需求的緊迫感，積極應(yīng)對(duì)和參與國(guó)際人才的競(jìng)爭(zhēng)。42健全人力資本激勵(lì)機(jī)制421完善績(jī)效評(píng)估體系績(jī)效工資是整體工資體系中相對(duì)靈活的部分，它的作用主要是激勵(lì)員工更好的完成工作業(yè)績(jī)，在現(xiàn)有G分行的績(jī)效考核方案中主要傾向是業(yè)務(wù)指標(biāo)的高質(zhì)量完成，考核元素的方面比較單一，這樣的考核方式在短期內(nèi)是很有效果的，S商業(yè)銀行這幾年的快速發(fā)展就是很好的見(jiàn)證，但這樣的績(jī)效考核方式對(duì)于實(shí)現(xiàn)S商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)一現(xiàn)代化、國(guó)際化好銀行的戰(zhàn)略愿景，在人力資源的保護(hù)方面，在人力資源的正向激勵(lì)方面是缺少長(zhǎng)期性的。因此本文認(rèn)為S商業(yè)銀行應(yīng)增加績(jī)效考核的維度，通過(guò)績(jī)效考核維度的增加能夠更全面的評(píng)估管理人員及普通員工的工作績(jī)效，提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的能力與企業(yè)效益共同提升，達(dá)到雙方共同持續(xù)發(fā)展的工作效果。同時(shí)在評(píng)估績(jī)效過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，保證工作順暢，幫助員工成長(zhǎng)。一、豐富績(jī)效考核維度績(jī)效考核維度包括工作業(yè)績(jī)維度、工作態(tài)度維度、能力提升維度。一工作業(yè)績(jī)維度1、任務(wù)業(yè)績(jī)考核員工各項(xiàng)指標(biāo)完成情況；2、協(xié)作業(yè)績(jī)考核部門(mén)之間的協(xié)作精神，保證企業(yè)高效完成工作任務(wù)，增加內(nèi)部和諧性；3、管理業(yè)績(jī)這項(xiàng)主要考核管理人員對(duì)下屬的管理及工作指導(dǎo)的業(yè)績(jī)。二工作態(tài)度維度1、積極性；2、協(xié)作性；3、責(zé)任心；4、紀(jì)律性。一三能力提升維度1、領(lǐng)導(dǎo)能力；2、溝通能力；3、判斷和決策能力；4、計(jì)劃和執(zhí)行能力；5、學(xué)習(xí)知識(shí)能力。二、在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程中注重與員工的溝通績(jī)效評(píng)估體系要達(dá)到很好運(yùn)行的效果，至少有兩點(diǎn)必須要通過(guò)各種形式的契約事先約定一讓員工明確業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)規(guī)則是什么；二讓員工明確在這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則下，員工能得到什么，按照哪種方式行事是企業(yè)所期望的，哪種方式是企業(yè)反對(duì)的，員工的日常表現(xiàn)還應(yīng)在哪些方面進(jìn)行提升。要達(dá)到主要的工作效果，加強(qiáng)績(jī)效溝通面談就是非常有必要的?？?jī)效評(píng)估是一個(gè)持續(xù)溝通與合作的過(guò)程，績(jī)效溝通面談作為績(jī)效評(píng)估體系的一個(gè)環(huán)節(jié)，它是績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的重要?jiǎng)恿?。與員工面談是與員工進(jìn)行績(jī)效溝通的主要方法，主管與員工之間就績(jī)效結(jié)果進(jìn)行溝通，是為了就員工的績(jī)效考核結(jié)果達(dá)成雙方一致的看法，使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，指出員工有待改進(jìn)的方面，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。員工溝通的內(nèi)容主要有回顧和討論過(guò)去一段時(shí)間工作進(jìn)展情況，包括工作績(jī)效、工作能力和工作態(tài)度等，哪些做得好，哪些尚需改進(jìn)討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。同時(shí)，在溝通過(guò)程中應(yīng)盡量體現(xiàn)J下面激勵(lì)與負(fù)面提醒相結(jié)合原則在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大詐面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。422建立寬帶薪酬體系通過(guò)第三篇有關(guān)薪酬問(wèn)題的分析，可知G分行現(xiàn)有的工資體系只促進(jìn)大家追求績(jī)效，而不能成為提高人員素質(zhì)的動(dòng)力，因此S行做為總行應(yīng)改變現(xiàn)有的工資結(jié)構(gòu)，可以采用寬帶的工資體系指固定工資部分。寬帶工資體系是技能和能力有效運(yùn)營(yíng)的重要平臺(tái)，也是憑借技術(shù)序列發(fā)放酬金的很好體現(xiàn)，鑒于S分行目前的情況，可以分成七個(gè)等級(jí)，隨著企業(yè)的發(fā)展可以對(duì)現(xiàn)有的序列進(jìn)行填充和改進(jìn)，從而適應(yīng)不同時(shí)期發(fā)展的需要。二、實(shí)行寬帶薪酬體系對(duì)于減少人員流失的作用一寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提升。在帶狀薪酬結(jié)構(gòu)的引導(dǎo)下，員工會(huì)注重技能的提升，通過(guò)技能提升提高自身的工資水平，改變?cè)袑⒅饕ν斗旁诼殑?wù)晉升的局面，這樣一方面提高了整體業(yè)務(wù)水平，也減少了員工由于不能參加競(jìng)聘或競(jìng)聘不成功帶來(lái)的失落。二寬帶薪酬計(jì)算方法是員工基本工資員工工資薪點(diǎn)單位薪點(diǎn)值。為了保證薪酬在當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源部每年度要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)合經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)薪點(diǎn)值進(jìn)行調(diào)整，使工資能夠具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，這種體系可操作強(qiáng)，不用動(dòng)原有結(jié)構(gòu)，只需調(diào)整薪點(diǎn)值，這樣能夠高效的保證我們對(duì)市場(chǎng)薪酬的變化作出快速反映，留住一部分由于對(duì)薪酬不滿意而跳槽的人員。三、調(diào)整固定薪酬與績(jī)效工資的比例工資主要由固定工資、績(jī)效工資、福利工資三部分組成，S商業(yè)銀行的工資組成中，福利工資與同行業(yè)相比比較優(yōu)越，就是固定工資在工資總額中占比較小，與績(jī)效工資的差額較大，因此應(yīng)依據(jù)職層不同適當(dāng)調(diào)整固定工資比例，一般而言，高層浮動(dòng)工資的比例要高于中層，中層浮動(dòng)比例要于基層。一方面是因?yàn)樵酵邔樱癸L(fēng)險(xiǎn)的能力越強(qiáng)，根據(jù)維持生計(jì)的工資理論，員工的收入必須保證他們能夠維持正常生活水平，而處于高層的員工經(jīng)過(guò)多年工作不但積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，也積累的一定的財(cái)富，因此他們的收入基本上會(huì)高于基層，因此他們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就比基層強(qiáng)，而基層的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，倘若在基層員工浮動(dòng)工資收入比例過(guò)大則會(huì)加大基層員工的風(fēng)險(xiǎn)，影響員工的工作情緒，不利于員工積極性的提高；另一方面是因?yàn)閺母邔拥交鶎映袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)逐漸降低，因而風(fēng)險(xiǎn)收入的比例也應(yīng)該逐漸的減少，因此在設(shè)定工資比例時(shí)必須根據(jù)職層劃分，制定恰當(dāng)?shù)谋壤?。從職?lèi)方面看，管理類(lèi)與市場(chǎng)類(lèi)的浮動(dòng)工資的比例要高于技術(shù)類(lèi)與作業(yè)類(lèi)，因?yàn)楣芾眍?lèi)與市場(chǎng)類(lèi)員工特別是高層管理者與市場(chǎng)類(lèi)員工與風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)性較大，他們的決策能力與市場(chǎng)開(kāi)拓能力與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)直接相關(guān)，只有加大浮動(dòng)的比例才能更好激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)回避一定的風(fēng)險(xiǎn)。而技術(shù)類(lèi)與作業(yè)類(lèi)員工更多的是規(guī)范性的操作與實(shí)務(wù)性工作，主要是根據(jù)員工的經(jīng)驗(yàn)，相對(duì)來(lái)講風(fēng)險(xiǎn)較低因而浮動(dòng)比例也該較低。423加大培訓(xùn)力度，滿足員工的求知要求青年員工尤其是高學(xué)歷的青年員工求知欲很強(qiáng)，他們喜歡新鮮有挑戰(zhàn)性的工作，這部分人員基本處于普通員工崗或環(huán)節(jié)于部崗位，可塑性很強(qiáng)。按照S商業(yè)銀行的戰(zhàn)略愿景，結(jié)合歷年的工作要求，對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)的工作要求日漸加強(qiáng)，因此培訓(xùn)也要采取分層次的方式進(jìn)行，在滿足人員求知要求的同時(shí)，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)整體人員素質(zhì)提高的目的。4231培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該系統(tǒng)化，采取差異化培訓(xùn)的方式進(jìn)行，通過(guò)培訓(xùn)培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展的各類(lèi)人才，為了取得效果要采取分層次，既要兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)又要兼顧短期利益，設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容一、高層管理人員培訓(xùn)首先必須保證其具備領(lǐng)導(dǎo)決策者的素質(zhì)，使其具備決策能力，科學(xué)地決策重大改革方案及措施。保證決策層培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重宏觀管理與經(jīng)濟(jì)形式分析。二、中層管理人員是使決策得到落實(shí)和執(zhí)行，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重具體業(yè)務(wù)的研發(fā)、拓展及組織管理。三、普通員工主要工作在一線，直接面對(duì)客戶，他們的一言一行都代表著G行的形象，由于銀行業(yè)務(wù)變化比較快，不斷出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)要求這部分員工必須要不斷的學(xué)習(xí)，因此培養(yǎng)的主要方向是將他們培養(yǎng)成一專多能的全面手。另一方面，一個(gè)很關(guān)鍵的培訓(xùn)內(nèi)容就是對(duì)于普通員工進(jìn)行理念教育培訓(xùn)，尤其對(duì)于在一線工作的員工，更應(yīng)注重儀態(tài)儀表、辦理業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性和規(guī)范性方面的培訓(xùn)，要大力提倡微笑服務(wù)，但這應(yīng)該具備兩個(gè)基本條件，一是要員工具有良好的服務(wù)意識(shí)和敬業(yè)精神，二是要員工在工作時(shí)心情愉快。由于這部分人當(dāng)中的高學(xué)歷青年人員流失呈上升趨勢(shì)，所以培訓(xùn)內(nèi)容中要側(cè)重企業(yè)文化的熏陶。企業(yè)文化講解的內(nèi)容要涉及一、S行發(fā)展史；二、G分行現(xiàn)有的同業(yè)優(yōu)勢(shì)；三、G分行未來(lái)的發(fā)展前景；四、G分行在屬地及區(qū)外的知名度；五、G分行的以人為本的管理思想；六、G分行的福利待遇；七、主人翁責(zé)任感的樹(shù)立。4232培訓(xùn)方式一、對(duì)于高層管理人員的培訓(xùn)有多種途徑。高層培訓(xùn)可以采取指定高等學(xué)校定點(diǎn)、定向培訓(xùn)的方式進(jìn)行，還可以參加不同系統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)組織的高級(jí)管理人員培訓(xùn)。二、對(duì)于中層管理人員，采取聘請(qǐng)高校講師進(jìn)行專門(mén)授課，進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)及實(shí)戰(zhàn)練習(xí)的方式進(jìn)行，主要采取理論與實(shí)際相結(jié)合側(cè)重案例教學(xué)的方式進(jìn)行。三、普通員工的培訓(xùn)首先側(cè)重基本技能培訓(xùn)，鑒于G分行50個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，培訓(xùn)可以采取分散和集中兩種方式進(jìn)行，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都是一個(gè)培訓(xùn)基地，進(jìn)行分散業(yè)務(wù)培訓(xùn)，鑒于S分行實(shí)行條線式管理，可以以條線為單位進(jìn)行集中培訓(xùn)。其次，培訓(xùn)以案例講解為主，由于一線人員更側(cè)重實(shí)際操作，所以應(yīng)注重實(shí)際應(yīng)用，這樣一方面受訓(xùn)者能夠快速接受，另一方面也使培訓(xùn)不枯燥。同時(shí)，推行崗位輪換制度，崗位輪換一方面可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可以滿足青年員工的求知欲，減少崗位疲倦的現(xiàn)象。另外，拓寬普通員工的職業(yè)路徑，還可以在普通員工中實(shí)行見(jiàn)習(xí)負(fù)責(zé)人制度。這主要針對(duì)一些比較有潛質(zhì)的員工，將來(lái)可以作為后備干部來(lái)培養(yǎng)，通過(guò)有意識(shí)的崗位輪換來(lái)增加他們的工作經(jīng)驗(yàn)和閱歷，同時(shí)也有意識(shí)地讓他們承擔(dān)一定的管理責(zé)任，逐步學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換角色，通過(guò)一段時(shí)間的觀察，找到其特長(zhǎng)，然后加以重點(diǎn)培養(yǎng)，這樣做一方面使得員工的職業(yè)生涯規(guī)劃得到了有效的落實(shí)，同時(shí)也為行里儲(chǔ)備了人才，可以說(shuō)是一舉兩得。43建立人才流失預(yù)警系統(tǒng)431建立員工忠誠(chéng)度危機(jī)的預(yù)警機(jī)制很多忠誠(chéng)度危機(jī)源于招聘不當(dāng)，招聘是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的第一步，也是預(yù)防忠誠(chéng)危機(jī)的第一步，因此要組織招聘活動(dòng)，改革招聘方式方法。一、以招聘人員的素質(zhì)為基礎(chǔ)，做好招聘工作的追蹤調(diào)查和分析研究。個(gè)人的潛質(zhì)不同，其忠誠(chéng)的傾向性也不同，人力資源管理部門(mén)應(yīng)使用詳盡的求職登記表并長(zhǎng)期保存，把員工實(shí)際工作中忠誠(chéng)性的表現(xiàn)與應(yīng)聘登記表中的有關(guān)信息聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)行追蹤調(diào)查。要對(duì)忠誠(chéng)性與登記表中的有關(guān)信息做相關(guān)分析，把握與忠誠(chéng)相關(guān)的各類(lèi)可能因素，并把這些研究成果應(yīng)用到以后的招聘工作中，從而有針對(duì)性地篩選應(yīng)聘人員。二、開(kāi)誠(chéng)布公招聘。在向應(yīng)聘人員介紹銀行時(shí)做到客觀準(zhǔn)確，降低應(yīng)聘人員的不準(zhǔn)確界定和對(duì)擬聘崗位認(rèn)識(shí)上的盲目性。對(duì)應(yīng)聘者的“不誠(chéng)”會(huì)使應(yīng)聘者過(guò)高估計(jì)銀行能夠?yàn)樗麄冞_(dá)成的期望，與未來(lái)工作中的現(xiàn)實(shí)感受相差甚遠(yuǎn)，這種差距會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)銀行缺乏熱情，并有可能導(dǎo)致員工離職。三、科學(xué)考核。招聘新員工時(shí)應(yīng)對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行三個(gè)方面的測(cè)試知識(shí)和技能測(cè)試，主要考查應(yīng)聘者有無(wú)工作能力和素質(zhì)；動(dòng)機(jī)和態(tài)度測(cè)試，即確定應(yīng)聘者有無(wú)真正的意愿，特別是長(zhǎng)期工作的意愿；工作偏好測(cè)試，即應(yīng)聘者今后能否與組織契合。在這三個(gè)條件中最難評(píng)估的第三個(gè)方面即契合問(wèn)題，也是在招聘工作中容易忽略的問(wèn)題，應(yīng)著重評(píng)估應(yīng)聘者對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀等的接受與契合程度，評(píng)估其與他人合作的態(tài)度，并讓新加盟者清楚自己在組織中的定位，明確進(jìn)入組織后的發(fā)展方向等。432建立和諧勞動(dòng)法律關(guān)系一定的人員流動(dòng)是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展必需的，但過(guò)度頻繁的流動(dòng)，無(wú)論對(duì)個(gè)人還是對(duì)企業(yè)都是一種資源浪費(fèi)。用工以前，必須與職工簽訂勞動(dòng)合同，對(duì)于涉及商業(yè)秘密都必須與職工簽訂保密合同和競(jìng)業(yè)禁止合同。有效限制和避免重要崗位職工隨意跳槽和有意投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)象，最大限度地保護(hù)自身的商業(yè)秘密。否則權(quán)利人可以尋求民法、知識(shí)產(chǎn)權(quán)法、勞動(dòng)法等法律途徑來(lái)保護(hù)其合法權(quán)益。依據(jù)合同請(qǐng)求法院追究侵權(quán)責(zé)任，減少和遏制由于職工跳槽帶給企業(yè)的損失。嚴(yán)格競(jìng)業(yè)禁止。在高級(jí)職員、科技人員在其任職期間不得兼職于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或兼營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)，在其離職后的一定時(shí)間內(nèi)也不得從業(yè)于競(jìng)爭(zhēng)公司或進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)業(yè)活動(dòng)。這一競(jìng)業(yè)禁止的條款，對(duì)于在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，職工頻繁跳槽的客觀背景下，顯得尤為重要，銀行業(yè)協(xié)會(huì)、人民銀行、金融監(jiān)管協(xié)會(huì)等管理機(jī)構(gòu)和部門(mén)，都必須嚴(yán)格執(zhí)行競(jìng)業(yè)禁止規(guī)定，共同抵制這一不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象的持續(xù)和蔓延，樹(shù)立競(jìng)業(yè)禁止確實(shí)是權(quán)利人采取的一種對(duì)其商業(yè)秘密予以保護(hù)的有效措施的理念。確保有序競(jìng)爭(zhēng)，建立健全和諧穩(wěn)定金融生態(tài)環(huán)境。44設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展應(yīng)該是把企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值有機(jī)融合，使兩者在員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致的情況下，共同得到發(fā)展。所以員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展應(yīng)該是組織和個(gè)人之間持續(xù)的匹配過(guò)程。員工職業(yè)生涯規(guī)劃使員工在企業(yè)內(nèi)部看到個(gè)人事業(yè)發(fā)展的前景，可預(yù)期的職業(yè)生涯，激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神。按照美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實(shí)現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)，就是體現(xiàn)自我價(jià)值，并且得到社會(huì)的承認(rèn)。在S行所面臨的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，利用薪酬、福利來(lái)吸引、留住人才無(wú)疑是一種重要的激勵(lì)手段。但單純的依靠這種手段來(lái)爭(zhēng)奪人才，如果沒(méi)有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力作基礎(chǔ)，就可能使自己陷于不利的劣勢(shì)地位。事實(shí)上，人不是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，希望有所作為，尤其是年輕人，事業(yè)可能是決定其去留和積極性的關(guān)鍵因素。所以S