我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷研究

我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷研究客戶市場(chǎng)細(xì)分探究摘要隨著我國(guó)金融市場(chǎng)的不斷開(kāi)放和金融體制改革的深入，當(dāng)前商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)階段我國(guó)商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷實(shí)踐中存在許多問(wèn)題。因此，深入加強(qiáng)開(kāi)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷迫在眉睫。在客戶需求多元化的今天，我國(guó)商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷策略只有采取進(jìn)一步樹(shù)立“以客戶為中心”的現(xiàn)代服務(wù)營(yíng)銷理念、重點(diǎn)開(kāi)展科學(xué)有效的客戶市場(chǎng)細(xì)分、實(shí)施服務(wù)創(chuàng)新及完善客戶管理體系等措施，才能適應(yīng)時(shí)代的潮流，求得生存與發(fā)展。關(guān)鍵詞商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)；服務(wù)營(yíng)銷；客戶細(xì)分一、研究背景與意義近幾年，我國(guó)商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務(wù)方面的發(fā)展十分迅速。各商業(yè)銀行認(rèn)識(shí)到零售業(yè)務(wù)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的重要性，紛紛加大了對(duì)零售業(yè)務(wù)的開(kāi)拓和管理力度，制定了以儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)為重點(diǎn)、卡業(yè)務(wù)為龍頭、代收代付業(yè)務(wù)為依托、個(gè)人消費(fèi)貸款等個(gè)人綜合理財(cái)業(yè)務(wù)為突破口的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略。雖然我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)已形成了一定的規(guī)模，但與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，還有很大的差距，在有特色、有競(jìng)爭(zhēng)力的組合產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品定價(jià)、服務(wù)能力等方面，還有很多精細(xì)化工作要做。加入WTO后，我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)逐步對(duì)外開(kāi)放，與外資銀行特別是零售業(yè)務(wù)之間競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。國(guó)外銀行憑借其在零售業(yè)務(wù)方面的豐富經(jīng)驗(yàn)進(jìn)軍中國(guó)，無(wú)疑給我國(guó)的商業(yè)銀行帶來(lái)了極大的沖擊與挑戰(zhàn)。在當(dāng)代的銀行業(yè)，“誰(shuí)擁有客戶，誰(shuí)就擁有市場(chǎng)”，商業(yè)銀行對(duì)客戶的爭(zhēng)奪已經(jīng)達(dá)到白熱化的地步。特別對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)務(wù)，客戶的多寡與優(yōu)劣更是成為衡量一個(gè)銀行資源與盈利的標(biāo)志。要想成功地爭(zhēng)取客戶，有效地發(fā)掘客戶需求，最有效的方法就是客戶市場(chǎng)細(xì)分，科學(xué)進(jìn)對(duì)客戶進(jìn)行分類，并采取有針對(duì)性的服務(wù)營(yíng)銷策略，對(duì)于商業(yè)銀行的生存與發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。鑒于此，本文以探究商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的服務(wù)營(yíng)銷中的客戶細(xì)分策略為選題，把研究方向細(xì)分到客戶市場(chǎng)細(xì)分這一要點(diǎn)上，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有存在問(wèn)題的深入分析，結(jié)合零售業(yè)務(wù)的相關(guān)特點(diǎn)針對(duì)性地提出相關(guān)客戶細(xì)分建議，以促進(jìn)我國(guó)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。二、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷的相關(guān)概念（一）商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的定義、內(nèi)容和范圍、特征1、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的定義零售業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行以客戶為中心，運(yùn)用現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，依托高科技手段，向個(gè)人和家庭提供的綜合性、一體化的金融服務(wù)。2、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的內(nèi)容和范圍商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的內(nèi)容和范圍相當(dāng)廣泛,它涉及到商業(yè)銀行的負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)表外業(yè)務(wù)各個(gè)領(lǐng)域。從負(fù)債業(yè)務(wù)來(lái)看，主要有個(gè)人支票帳戶活期存款，定期存款，儲(chǔ)蓄存款，信用卡存款，金融債券，大額可轉(zhuǎn)讓定期存單。從資產(chǎn)業(yè)務(wù)看，主要有消費(fèi)者信貸包括汽車貸款，住房貸款，耐用消費(fèi)品貸款等，信用卡融資或透支等。從中間業(yè)務(wù)看，主要有個(gè)人匯兌結(jié)算、個(gè)人信托、個(gè)人租賃、個(gè)人保管箱、個(gè)人票據(jù)托收、代理支付、個(gè)人咨詢及理財(cái)業(yè)務(wù)、個(gè)人外匯買賣及外幣兌換業(yè)務(wù)等。3、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的特征銀行零售業(yè)務(wù)的主要特征是客戶對(duì)象主要是個(gè)人客戶交易零星分散交易金額較?。ǘ┥虡I(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷的相關(guān)概念所謂服務(wù)營(yíng)銷，是指企業(yè)在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，將每一位顧客都視為一個(gè)單獨(dú)的細(xì)分市場(chǎng)，根據(jù)個(gè)人的特定需求來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷組合，以滿足每位顧客的特定需求。1972年8月，英國(guó)的銀行家雜志THEBANKERS對(duì)銀行營(yíng)銷定義如下“所謂銀行營(yíng)銷是指把可盈利的銀行服務(wù)引向經(jīng)過(guò)選擇的客戶的一種管理活動(dòng)。”也就是說(shuō)，銀行營(yíng)銷是銀行業(yè)以金融市場(chǎng)為導(dǎo)向，利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，把銀行產(chǎn)品和服務(wù)銷售給客戶，以滿足客戶的需求并實(shí)現(xiàn)銀行的贏利目標(biāo)的一系列管理活動(dòng)。而銀行服務(wù)營(yíng)銷，是指商業(yè)銀行立足服務(wù)行業(yè)，以客戶為對(duì)象，以贏利為目標(biāo)，通過(guò)各種營(yíng)銷手段和策略的運(yùn)用把銀行服務(wù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶手中的管理活動(dòng)，是一個(gè)不斷循環(huán)的交易實(shí)現(xiàn)過(guò)程，這一定義至少包含三方面的內(nèi)容一是服務(wù)營(yíng)銷是一種銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想，它承認(rèn)并接受“以客戶為中心”的理論，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行銀行的全部活動(dòng)，這是商業(yè)銀行開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)的前提；二是服務(wù)營(yíng)銷是一種經(jīng)營(yíng)意圖，它儀器儀表商業(yè)銀行有意識(shí)地調(diào)整自己的產(chǎn)品和服務(wù)去適應(yīng)客戶的需要，從而實(shí)現(xiàn)贏利的目的，這是開(kāi)展服務(wù)營(yíng)銷的目的；三是服務(wù)營(yíng)銷是一種管理活動(dòng)，這種管理活動(dòng)不僅體現(xiàn)在某一領(lǐng)域或某一方面，而且貫穿于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。三、商業(yè)銀行開(kāi)展零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷的必要性（一）開(kāi)展零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷是金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要在以往的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，商業(yè)銀行依靠政策分工，保持相對(duì)狹窄的服務(wù)對(duì)象和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，有著相對(duì)固定的客戶群體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尚不激烈。而近年來(lái)隨著金融市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和零售業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，客戶與銀行的關(guān)系開(kāi)始向松散型、市場(chǎng)化的方向轉(zhuǎn)變，客戶金融服務(wù)的選擇性增強(qiáng)。選擇哪家銀行投資或理財(cái)?shù)闹鲃?dòng)權(quán)早已牢牢把握在客戶手中。特別在當(dāng)今信息技術(shù)引發(fā)的金融創(chuàng)新浪潮的沖擊下，各個(gè)商業(yè)銀行之間通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)、人緣優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距的時(shí)代已成為過(guò)去。銀行服務(wù)營(yíng)銷開(kāi)展的優(yōu)劣將成為銀行競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。金融機(jī)構(gòu)只有充分發(fā)揮服務(wù)營(yíng)銷的功能優(yōu)勢(shì)，大力拓展商業(yè)銀行的服務(wù)領(lǐng)域，強(qiáng)化產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，才能吸引新的客戶群體、鞏固忠誠(chéng)的核心客戶，從而使銀行的信譽(yù)獲得肯定、銀行品牌深入人心。（二）開(kāi)展零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷是業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的需要20世紀(jì)年代中期銀行儲(chǔ)蓄卡的推廣標(biāo)志著我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)正式啟動(dòng)。目前，我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)已涉及儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)、投資理財(cái)業(yè)務(wù)、中間代理業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并且業(yè)務(wù)品種還在不斷地發(fā)展與創(chuàng)新中。此外，銀行零售業(yè)務(wù)規(guī)模也在不斷地?cái)U(kuò)大，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面第一，消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)從無(wú)到有，實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)；第二，銀行卡業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，品牌建設(shè)開(kāi)始受到重視；第三，投資理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；第四，電子銀行業(yè)務(wù)推陳出新，用戶數(shù)量逐年遞增。銀行零售業(yè)務(wù)正是憑著其種類繁多、影響范圍廣、營(yíng)業(yè)額大、利潤(rùn)高等特點(diǎn)成為各商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的“兵家必爭(zhēng)之地”，但是零售業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量非常大，以往傳統(tǒng)的“等客戶上門”等營(yíng)銷策略已經(jīng)不再適應(yīng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。只有大膽地“走出去、找上門、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”，才有可能將顧客請(qǐng)進(jìn)銀行的大門，才有可能向顧客展示品種豐富的金融產(chǎn)品并提供相配套的服務(wù)，才有可能創(chuàng)造豐富的利潤(rùn)。（三）開(kāi)展零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷是客戶需求變化的需要隨著當(dāng)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，居民的經(jīng)濟(jì)收入也不斷提高，個(gè)人金融消費(fèi)激增，越來(lái)越多的顧客需要銀行來(lái)指導(dǎo)和管理他們的金融事務(wù)。同時(shí)，隨著所接受的金融知識(shí)的增長(zhǎng)，他們對(duì)金融工具的便利性、盈利性的敏感度和要求越來(lái)越高。因此，單純的存取款、轉(zhuǎn)匯賬等業(yè)務(wù)已無(wú)法滿足人們對(duì)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的需求，信用卡、理財(cái)產(chǎn)品、個(gè)人貸款等零售業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的出現(xiàn)更是激發(fā)了人們對(duì)與其相配套的服務(wù)的追求?，F(xiàn)實(shí)生活中，不同類型的客戶對(duì)金融產(chǎn)品的需求是不同的,同類客戶的需求也會(huì)不斷變化,使客戶對(duì)銀行服務(wù)的選擇性增強(qiáng)。這一變化使得我國(guó)商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)逐步由金融產(chǎn)品創(chuàng)新擴(kuò)大到服務(wù)內(nèi)涵的深化，服務(wù)已成為金融市場(chǎng)營(yíng)銷組合中舉足輕重的要素。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須給宏大的銀行建筑、深色凝重的銀行擺設(shè)、冰冷的面容、單調(diào)的語(yǔ)言等注入現(xiàn)代銀行的服務(wù)內(nèi)涵。四、我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷的發(fā)展現(xiàn)狀（一）國(guó)外零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷的發(fā)展現(xiàn)狀從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，西方國(guó)家的商業(yè)銀行就逐步改變經(jīng)營(yíng)策略，業(yè)務(wù)拓展轉(zhuǎn)向以個(gè)人為主的金融服務(wù)。目前,在西方發(fā)達(dá)國(guó)家銀行的收入結(jié)構(gòu)中，零售銀行的業(yè)務(wù)份額和利潤(rùn)貢獻(xiàn)率通常都在50以上，零售銀行業(yè)務(wù)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行調(diào)整結(jié)構(gòu)、分散風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定收入、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。美國(guó)銀行業(yè)的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)主要來(lái)源于零售銀行業(yè)務(wù)，2002年，花旗集團(tuán)、JP摩根大通、美洲銀行、第一銀行、華盛頓互助等大型銀行集團(tuán)零售業(yè)務(wù)收入對(duì)總收入的貢獻(xiàn)率都在60以上，華盛頓互助更是高達(dá)90。2004年，花旗集團(tuán)、德意志銀行零售業(yè)務(wù)所創(chuàng)收入分別占利潤(rùn)總額的69和544。（二）我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)近年剛剛興起，零售銀行、個(gè)人業(yè)務(wù)、貴賓理財(cái)、私人銀行、零售經(jīng)紀(jì)人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用，信用卡、汽車貸款等發(fā)展多年的老產(chǎn)品也被賦予更多的新意，網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)、ATM、電話等服務(wù)渠道的作用也在發(fā)生重大變革。目前，商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)范圍已由最初以居民儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)為主逐步拓展到包括銀行卡、個(gè)人消費(fèi)信貸、投資理財(cái)、教育等多個(gè)領(lǐng)域。目前，我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展雖然有一定的規(guī)模，但是還是存在著不少問(wèn)題，在服務(wù)營(yíng)銷方面尤為突出，主要表現(xiàn)在1、服務(wù)營(yíng)銷觀念認(rèn)識(shí)淡薄，營(yíng)銷行為存在偏差，思想轉(zhuǎn)換不足?，F(xiàn)實(shí)生活中，我們觀察到，各家商業(yè)銀行都十分注重自己的硬件建設(shè)。營(yíng)業(yè)大廳裝修越來(lái)越豪華，普遍在廳內(nèi)為客戶預(yù)備了座椅、沙發(fā)、茶水、報(bào)刊等。但是，與硬件建設(shè)不協(xié)調(diào)的是軟件建設(shè)落后，服務(wù)觀念嚴(yán)重滯后，理論準(zhǔn)備不充分。做為市民的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行大多分支行只把服務(wù)營(yíng)銷作為孤立的技巧、方法看待，而未將其看作是影響銀行經(jīng)營(yíng)理念的哲學(xué)，還未真正確立“以滿足并超越顧客需求為中心”的營(yíng)銷觀念；在經(jīng)營(yíng)上仍帶有較深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，在營(yíng)銷機(jī)制上墨守成規(guī)；在經(jīng)營(yíng)策略上，雖然借用了營(yíng)銷概念，但往往把營(yíng)銷簡(jiǎn)單地當(dāng)作推銷,零星使用廣告、宣傳、公關(guān)等方式。2、服務(wù)營(yíng)銷職能體系不健全，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。由于對(duì)營(yíng)銷以及市場(chǎng)定位的認(rèn)識(shí)不全面，尚未建立起以營(yíng)銷管理為核心的業(yè)務(wù)管理機(jī)制。在整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)過(guò)程中，各機(jī)構(gòu)沒(méi)有形成一種統(tǒng)一的制度，基層行之間不能形成共同的營(yíng)銷理念，而是各自為政，不能做到步調(diào)一致，綜合優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。商業(yè)銀行的營(yíng)銷還停留在零散的被動(dòng)的初級(jí)階段，銀行缺乏一整套營(yíng)銷策劃計(jì)劃。同時(shí)，內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制，也未強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷管理的核心地位,營(yíng)銷運(yùn)作過(guò)程效率必然遞減。此外，近年來(lái)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在市場(chǎng)需求和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)下，金融產(chǎn)品成倍增長(zhǎng)，但服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，創(chuàng)新深度、廣度不夠，管理不善，缺乏品牌效應(yīng)，主要表現(xiàn)在首先，目前還有相當(dāng)一部分銀行不能有效進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。各銀行之間，無(wú)論是大銀行、還是中小銀行壘大戶、拼機(jī)構(gòu)、拼網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)象依然嚴(yán)重，低端市場(chǎng)金融服務(wù)不足，導(dǎo)致銀行客戶爭(zhēng)奪同質(zhì)化加劇。其次，各家銀行均高度重視銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，由于服務(wù)對(duì)象細(xì)分不夠，競(jìng)爭(zhēng)策略大同小異，而且均提出要在短時(shí)間內(nèi)在相當(dāng)程度上提高零售業(yè)務(wù)比例，導(dǎo)致各銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)“撞車”不斷，零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇。第三，各家銀行推出的產(chǎn)品功能、服務(wù)內(nèi)容相差并不明顯，市場(chǎng)替代效應(yīng)弱，創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)趨同化嚴(yán)重。3、內(nèi)部營(yíng)銷弱化，不得于發(fā)揮整合營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前,很多商業(yè)銀行對(duì)內(nèi)部員工的營(yíng)銷，無(wú)論在觀念還是方法上，其受重視程度都不如外部營(yíng)銷。但實(shí)際上，內(nèi)部營(yíng)銷是一家銀行整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程特別是服務(wù)營(yíng)銷中不可分割的組成部分。內(nèi)部營(yíng)銷的脫節(jié)，主要是因?yàn)椴簧巽y行內(nèi)部各部門之間在溝通等方面各自為政、資源無(wú)法共享、服務(wù)營(yíng)銷缺乏交流互動(dòng)、難以協(xié)同作戰(zhàn)，這不僅造成優(yōu)秀客戶流失，還導(dǎo)致銀行管理成本的居高不下，一定程度上影響到商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。4、對(duì)客戶種類的細(xì)分不透徹，目標(biāo)性不強(qiáng)，不利于差異化營(yíng)銷。在營(yíng)銷機(jī)制上，我國(guó)商業(yè)銀行普遍缺乏從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)把握對(duì)市場(chǎng)的分析、定位與控制，而是簡(jiǎn)單地跟隨金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的潮流被動(dòng)零散地運(yùn)用促銷、創(chuàng)新等營(yíng)銷手段，缺乏對(duì)現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶的需求特點(diǎn)及變化趨勢(shì)的系統(tǒng)分析。而且由于各家銀行的市場(chǎng)定位相似，經(jīng)營(yíng)管理水平相似，所采用的營(yíng)銷策略也是大同小異。銀行常以贏得現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率為目標(biāo)。盯著自己已經(jīng)成熟的市場(chǎng)，旨在從其他銀行奪得部分市場(chǎng)份額。部分營(yíng)銷人員甚至采用高息攬儲(chǔ)、有獎(jiǎng)儲(chǔ)蓄等方法招攬客戶，在吸納了大量存款的同時(shí)，也負(fù)荷了沉重的獎(jiǎng)金成本“包袱”。目標(biāo)的針對(duì)性不強(qiáng)，使得銀行增加了營(yíng)銷成本，也不利于差異化營(yíng)銷。五、加強(qiáng)客戶細(xì)分以促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷的發(fā)展在當(dāng)今服務(wù)行業(yè)特別是金融服務(wù)行業(yè)中，“客戶是上帝”、“以客戶為中心”等理論已被人們廣泛認(rèn)可，在外資銀行進(jìn)軍中國(guó)的大背景下，商業(yè)銀行只有實(shí)行有效的、針對(duì)性強(qiáng)的服務(wù)營(yíng)銷策略才能與外資銀行競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。零售業(yè)務(wù)的多樣性與多元化，對(duì)客戶進(jìn)行有效的分類與管理提出了嚴(yán)格的要求。商業(yè)銀行欲在服務(wù)營(yíng)銷中取勝，除了要深化行業(yè)認(rèn)知之外，更重要的是要著眼于客戶資源本身，由此，“客戶細(xì)分”無(wú)疑是一個(gè)行之有效的營(yíng)銷策略。（一）客戶市場(chǎng)細(xì)分的概念1958年，美國(guó)學(xué)者溫德?tīng)柺访芩筗ENDELLRSMITH在其著作市場(chǎng)營(yíng)銷策略中的產(chǎn)品差異化與市場(chǎng)細(xì)分中提出了顧客細(xì)分（也稱市場(chǎng)細(xì)分）理論，其理論依據(jù)主要有兩點(diǎn)。顧客需求的異質(zhì)性；企業(yè)有限的資源和有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?？蛻艏?xì)分是指根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集合。它既是客戶關(guān)系管理（CUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT,CRM）的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評(píng)估、合理分配服務(wù)資源、成功實(shí)施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價(jià)值提供理論和方法指導(dǎo)?？蛻艏?xì)分是指按照客戶的特征或共性，把一個(gè)整體的客戶群以相應(yīng)的變量劃分為不同的等級(jí)或子群體，以便從中尋找共同的要素，分門別類地研究客戶的心理與需求，并進(jìn)行有效的客戶評(píng)估，合理分配服務(wù)資源，成功實(shí)施客戶策略，從而為企業(yè)充分獲取客戶價(jià)值提供理論和方法指導(dǎo)。結(jié)合上述定義，我們可以這樣概括商業(yè)銀行“客戶細(xì)分”的定義商業(yè)銀行通過(guò)市場(chǎng)定位后，會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的金融需求層次。但并不是所有的金融需求都能成為商業(yè)銀行新的發(fā)展機(jī)會(huì)，只有那些與商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、資源條件相二致，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更大優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)才能被商業(yè)銀行利用。商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)存在的環(huán)境差異、金融需求差異來(lái)創(chuàng)造和提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并確定主要滿足哪一類金融需求的過(guò)程，就是商業(yè)銀行進(jìn)行客戶細(xì)分的過(guò)程。（二）客戶市場(chǎng)細(xì)分的作用由于不同的客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需要存在著明顯的差別，對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，同一產(chǎn)品或服務(wù)不可能滿足市場(chǎng)上所有客戶的需要。客戶細(xì)分的目的，就是要更精確地回答誰(shuí)是銀行的客戶，客戶到底有哪些實(shí)際需要，銀行應(yīng)該吸引哪些客戶，應(yīng)該重點(diǎn)保持哪些客戶，應(yīng)該如何迎合重點(diǎn)客戶的需求等重要問(wèn)題，使銀行能夠通過(guò)迎合某一部分市場(chǎng)需求來(lái)贏得市場(chǎng)?？蛻艏?xì)分的作用主要有以下幾個(gè)方面1、客戶細(xì)分可以使銀行更好地理解客戶。通過(guò)客戶細(xì)分，銀行可以依據(jù)客戶需求變化情況及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地調(diào)整和安排價(jià)格以及銷售渠道等，并以針對(duì)性的金融產(chǎn)品營(yíng)銷組合，滿足不同類型的金融需求，使客戶獲得最大的滿意度。2、客戶細(xì)分有助于銀行有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶，加大對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的爭(zhēng)奪力度。通過(guò)客戶細(xì)分，銀行可以從中選出最有價(jià)值的細(xì)分客戶，針對(duì)這部分有價(jià)值的客戶開(kāi)展特別的促銷活動(dòng)，提供更個(gè)性化的服務(wù)，經(jīng)營(yíng)資源集中向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，從而確保產(chǎn)品和服務(wù)的高命中率和高滿意度。3、客戶細(xì)分有助于銀行發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶需求，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。加入WTO以后，外資銀行大規(guī)模進(jìn)入，我國(guó)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈。一個(gè)銀行在確立自己在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的過(guò)程中，僅僅了解客戶的需求和自身往往是不夠的。特別是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，充分注重和研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變得十分重要和關(guān)鍵，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的在于比較自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而確立自己的目標(biāo)市場(chǎng)和營(yíng)銷戰(zhàn)略，這些都離不開(kāi)對(duì)客戶市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。4、客戶細(xì)分可以使銀行實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。銀行的各種資源特別是財(cái)務(wù)資源是極其有限的，如何合理利用有限的資源，將有限的資源投入到盈余最高的部門、客戶和產(chǎn)品，使每一項(xiàng)資源都應(yīng)用在它最能顯出價(jià)值的地方，用最少的投入獲取最大的收益，這些都需要銀行在對(duì)客戶市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上才能作出有效的決策。六、我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷中客戶細(xì)分策略存在的問(wèn)題（一）客戶細(xì)分的方法過(guò)于陳舊，單一死板。目前，很多商業(yè)銀行的細(xì)分方法仍然停留在人口統(tǒng)計(jì)細(xì)分、甚至是地理細(xì)分上。此外，一些商業(yè)銀行客戶市場(chǎng)定位還只是流于形式，沒(méi)有形成自己穩(wěn)定的客戶群體，對(duì)潛在的客戶也缺少研究，致使目前許多業(yè)務(wù)還處于粗放經(jīng)營(yíng)階段。通過(guò)不同的需求細(xì)分客戶群體是開(kāi)展零售業(yè)務(wù)的前提，而中國(guó)的零售銀行還處在大眾營(yíng)銷的階段，這樣造成了在產(chǎn)品營(yíng)銷上的高成本。比如,截至2006年6月底，我國(guó)銀行卡發(fā)卡量為1033億張，大量的發(fā)卡卻不能細(xì)分出客戶需求，必然導(dǎo)致大量廢卡和高額運(yùn)營(yíng)成本。其原因在于市場(chǎng)理論貫徹的落后，以產(chǎn)品為導(dǎo)向到以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)理念的轉(zhuǎn)換還需要一段調(diào)整時(shí)間。（二）零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品繁多，商業(yè)銀行并沒(méi)有有效地應(yīng)用不同的分類策略，針對(duì)性不強(qiáng)。不同客戶有不同的服務(wù)產(chǎn)品需求，而零售業(yè)務(wù)的相關(guān)產(chǎn)品應(yīng)針對(duì)目標(biāo)客戶最關(guān)心的服務(wù)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。但是，針對(duì)品種眾多的零售業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往過(guò)于簡(jiǎn)單，且附加值不高，因此，動(dòng)輒就進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。這一舉措能否獲得新客戶的表睞暫且不說(shuō)，倒是自身的利潤(rùn)空間受到了擠壓，不得于銀行的發(fā)展。此外，由于對(duì)市場(chǎng)缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)、詳細(xì)的成本與效益分析，零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新具有盲目市場(chǎng)跟進(jìn)色彩，新產(chǎn)品有的不能很好滿足客戶需求，有的由于無(wú)規(guī)模不能帶來(lái)效益，造成新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品缺乏生命力。（三）沒(méi)有很好地運(yùn)用“二八”定律。開(kāi)發(fā)出的一些產(chǎn)品出發(fā)點(diǎn)是好，但是最終的收效只是浪費(fèi)成本，利潤(rùn)少現(xiàn)實(shí)意義不大。從客戶獲取方面看，經(jīng)濟(jì)學(xué)中為人熟知的“二八定律”帕累托定律中談到企業(yè)80的利潤(rùn)是由前20的客戶所創(chuàng)造的，因此，獲取了優(yōu)質(zhì)客戶，就意味著得到了更大的效益客戶細(xì)分可以幫助銀行提高捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力。為追求巨額利潤(rùn)，商業(yè)銀行盲目跟進(jìn)，紛紛開(kāi)發(fā)出一些新的金融產(chǎn)品并急忙推出市場(chǎng)，出發(fā)點(diǎn)固然是好，但很多新產(chǎn)品也只是曇花一現(xiàn)，沒(méi)多久就消失在群眾的視野中。究其原因是在對(duì)客戶需求了解不深刻，對(duì)客戶市場(chǎng)細(xì)分分析不透徹，對(duì)二八原則的理論研究不深入。比如，近年來(lái)隨著銀行理財(cái)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)，為了搶奪客戶資源，一些兒童理財(cái)產(chǎn)品紛紛面世。民生銀行最早面向全國(guó)推出了首張兒童理財(cái)借記卡“小鬼當(dāng)家卡”，隨后，興業(yè)銀行的“自然人生”家庭理財(cái)套卡也將兒童理財(cái)作為其中一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。不過(guò)，當(dāng)前市面上的兒童理財(cái)卡僅僅是在銀行卡的卡式上作文章，并冠以“兒童理財(cái)卡”的名稱，其主要功能是為孩子儲(chǔ)蓄教育費(fèi)等資金，針對(duì)兒童的實(shí)際功用較少，持卡人以監(jiān)護(hù)人為主，孩子真正參與實(shí)際操作的不多。再如，商業(yè)銀行在信用卡的推廣方面也存在著“求量不求質(zhì)”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，在商業(yè)中心、銀行大門、小區(qū)周邊、學(xué)校附近我們都隨處可以見(jiàn)到很多信用卡營(yíng)銷人員設(shè)立攤點(diǎn)，以禮品和積分來(lái)吸引客戶開(kāi)設(shè)信用卡，完全不分析該信用卡的使用人群的財(cái)務(wù)狀況、使用頻率與潛在價(jià)值，從而造成了我國(guó)信用卡“廢卡”時(shí)代的悲劇。2009年3月5日，中信銀行信用卡中心與零點(diǎn)前進(jìn)策略咨詢公司在京聯(lián)合發(fā)布了中國(guó)信用卡服務(wù)指數(shù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國(guó)信用卡客戶對(duì)信用卡以消極持有為主。在一線二線城市中，有80的信用卡屬于“睡眠卡”。雖然本次調(diào)研過(guò)程中已經(jīng)將平均1個(gè)月使用1次及以下的信用卡客戶過(guò)濾掉，但中國(guó)仍有8014的信用卡客戶平均每月使用頻次少于4次，即按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)至少八成的信用卡屬于“睡眠卡”。（四）細(xì)分觀念淡泊，單純將客戶細(xì)分做為一種戰(zhàn)術(shù)，并沒(méi)有提升到戰(zhàn)略角度上來(lái)。例如，很多銀行只是為了在某一特定時(shí)期提高營(yíng)業(yè)額，而沒(méi)有考慮到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。通過(guò)信用卡推廣的現(xiàn)狀，我們看到，商業(yè)銀行只是單純地以開(kāi)卡數(shù)量來(lái)對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行考核，而不是針對(duì)性地對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，使得信用卡泛濫成災(zāi)，使用率低，這既增加了銀行的成本，也不利于吸引新客戶維持老客戶。再如，銀行內(nèi)部對(duì)客戶細(xì)分的服務(wù)營(yíng)銷策略沒(méi)有形成共識(shí)，單純地將其認(rèn)為是柜面崗位與營(yíng)銷崗的職責(zé)，不利于整體營(yíng)銷。無(wú)可否認(rèn)，銀行內(nèi)部分工明確，前臺(tái)后臺(tái)各司其職，但是，內(nèi)部人員和外部營(yíng)銷人員如果沒(méi)有對(duì)服務(wù)營(yíng)銷有一個(gè)統(tǒng)一的思想和行為，則會(huì)對(duì)銀行形象和工作造成不利的影響（五）細(xì)分方法應(yīng)用過(guò)程中影響到成功實(shí)施的各種關(guān)鍵因素缺乏交流和研究。目前城市商業(yè)銀行每年舉行的一次論壇，主要目的還是溝通和交流，對(duì)彼此間的業(yè)務(wù)合作探索不夠，主要業(yè)務(wù)合作還只限于異地結(jié)算或通存通況等方面，其他一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域例如對(duì)客戶的管理、對(duì)客戶市場(chǎng)細(xì)分的思想交流等基本上還沒(méi)有涉及。七、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)營(yíng)銷客戶細(xì)分策略的幾點(diǎn)建議（一）對(duì)客戶細(xì)分模型或方法進(jìn)行創(chuàng)新。目前，國(guó)內(nèi)銀行在對(duì)客戶資源進(jìn)行分類時(shí)，通常采用二種分法，即按資產(chǎn)量（財(cái)富的多少），或按不同的特性來(lái)區(qū)分，如女性、男性等，但是，這些分類方法往往將產(chǎn)品單一化，縮小了銀行資源空間。隨著金融行業(yè)的迅猛發(fā)展，這些方法已經(jīng)慢慢不再適應(yīng)時(shí)代的要求。因此，迫切需要對(duì)客戶細(xì)分方法進(jìn)行改進(jìn)或創(chuàng)新。根據(jù)資料研究，可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新1、按客戶價(jià)值區(qū)間細(xì)分。不同客戶給銀行帶來(lái)的價(jià)值并不相同，有的客戶可以連續(xù)不斷地為銀行創(chuàng)造價(jià)值和利益，因此銀行需要為不同客戶規(guī)定不同的價(jià)值。在經(jīng)過(guò)基本特征的細(xì)分之后，需要對(duì)客戶進(jìn)行高價(jià)值到低價(jià)值的區(qū)間分隔（例如大客戶、重要客戶、普通客戶、小客戶等），以便根據(jù)“20的客戶為項(xiàng)目帶來(lái)80的利潤(rùn)”的法則重點(diǎn)鎖定高價(jià)值客戶?？蛻魞r(jià)值區(qū)間的變量包括利息收入、利息支出、手續(xù)費(fèi)收入、手續(xù)費(fèi)支出、風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備、凈利潤(rùn)、資金成本、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)等。2、按客戶生命周期細(xì)分?？蛻羯芷趦r(jià)值CUSTOMERLIFETIMEVALUECLV是近年來(lái)從國(guó)外引進(jìn)借鑒并被頻頻運(yùn)用的概念。這里的客戶生命周期是指客戶與銀行聯(lián)系業(yè)務(wù)持續(xù)的時(shí)間周期，客戶生命周期價(jià)值則是指客戶在與銀行的整個(gè)生命周期的聯(lián)系中為銀行帶來(lái)的價(jià)值。在這一觀念的引導(dǎo)下,我們不只要注意客戶將為銀行帶來(lái)的價(jià)值，還更需要注意客戶在整個(gè)生命周期之內(nèi)可以為銀行帶來(lái)的整體價(jià)值達(dá)到多大，這是更為主要的概念。銀行需要區(qū)別對(duì)待高生命周期價(jià)值的客戶群體和低生命周期價(jià)值的客戶群體，要增加投入來(lái)維系和保留那些高生命周期價(jià)值的客戶群。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)某些客戶的生命周期價(jià)值為負(fù)，也就是說(shuō)在這些客戶身上是不盈利的，為什么還要投入大量的金錢來(lái)嘗試保留這些負(fù)價(jià)值的客戶呢應(yīng)當(dāng)將營(yíng)銷費(fèi)用更多的投于那些可能具有較高生命周期價(jià)值的客戶群，對(duì)可能具有較低生命周期價(jià)值的客戶群，則應(yīng)盡量控制營(yíng)銷投入。處于生命周期的人，在需求上相似性特別多，而不同的生命周期對(duì)金融需求也存在著相當(dāng)?shù)牟町?。因此，按生命周期?lái)細(xì)分客戶資源，比較容易把握客戶需求的本質(zhì)。借鑒外資銀行的經(jīng)驗(yàn)與調(diào)查研究，我們可以把單獨(dú)的一個(gè)客戶細(xì)分到五種具有戰(zhàn)略意義的生命周期中去并根據(jù)其客戶生命周期價(jià)值來(lái)采取相應(yīng)的服務(wù)營(yíng)銷策略。1、年輕階段這個(gè)階段的客戶年齡不滿18歲。2、人生的起始階段這個(gè)階段的客戶年齡通常在18歲到35歲之間，正在經(jīng)歷他們?nèi)松?dāng)中的很多個(gè)第一次大學(xué)畢業(yè)、第一張信用卡、第一輛車、第一筆借款、第一次婚姻、第一個(gè)孩子3、人生的塑造階段這個(gè)階段的客戶年齡通常在35到50歲之間，他們正處在掙錢年份的頂峰時(shí)期。這一時(shí)期他們典型的特點(diǎn)是借貸超過(guò)投資，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@一時(shí)期要建立家庭和職業(yè)上的自我塑造。由于有很多支出，所以他們的首要目標(biāo)就是有效管理自己的帳戶借貸平衡。4、人生的積淀階段這個(gè)階段的客戶人群典型的年齡分布是50歲到60歲，這些人為了防老退休而儲(chǔ)蓄，現(xiàn)在則開(kāi)始比較明智的投資。他們想知道他們是否能夠攢夠錢退休，他們想知道退休以后是否不得不改變?cè)瓉?lái)的生活方式和質(zhì)量，他們想知道自己是否依然需要努力工作來(lái)補(bǔ)充退休后的收入。5、人生的修養(yǎng)階段這個(gè)階段上的客戶通常超過(guò)60歲，他們的首要需求就是最大化其退休收入并且保持他們想要的生活方式和生活質(zhì)量。他們的特點(diǎn)是管理著多種可以產(chǎn)生收入的資源，而且開(kāi)始做個(gè)人不動(dòng)產(chǎn)規(guī)劃。（二）做好市場(chǎng)調(diào)研，針對(duì)性客戶細(xì)分，開(kāi)發(fā)實(shí)用有效的產(chǎn)品與服務(wù)。商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研分析，根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)客戶的不同需求，大力策劃、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)便利性和支持性金融產(chǎn)品及服務(wù)。在向客戶提供諸如吸收存款、發(fā)放貸款等核心服務(wù)功能的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)著力于便利性及支持性服務(wù)的創(chuàng)新及開(kāi)發(fā)，把服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新與不同顧客對(duì)同一產(chǎn)品的不同需求結(jié)合起來(lái)，把營(yíng)銷重點(diǎn)放在如何滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求及開(kāi)發(fā)潛在的市場(chǎng)資源上，使銀行服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別開(kāi)來(lái)，保持或獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同樣我們以兒童理財(cái)產(chǎn)品為例，很多銀行匆忙推出兒童理財(cái)服務(wù)，卻只是從設(shè)計(jì)者的角度來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，其吸引力更多在于卡式的設(shè)計(jì)和相應(yīng)的保存紀(jì)念價(jià)值，并沒(méi)有仔細(xì)地考慮兒童與家長(zhǎng)的實(shí)際心理需求，從而造成了兒童理財(cái)產(chǎn)品遇冷的現(xiàn)象。因此，真正意義的兒童理財(cái)產(chǎn)品，應(yīng)該功能簡(jiǎn)單，與孩子的生活緊密結(jié)合，將銀行卡和購(gòu)書、購(gòu)物等消費(fèi)掛鉤，給予刷卡優(yōu)惠，讓孩子在日常生活中體驗(yàn)理財(cái)?shù)臉?lè)趣。此外，讓孩子使用自己的理財(cái)卡支付小部分家庭支出、多應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)銀行、學(xué)會(huì)管理資金安全等。（三）恰當(dāng)運(yùn)用“二八”定律，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶，做好大眾客戶的日常維持；進(jìn)行精準(zhǔn)的客戶市場(chǎng)定位，實(shí)行有效的客戶關(guān)系管理。針對(duì)不同層級(jí)的客戶，商業(yè)銀行應(yīng)該采取不同的營(yíng)銷策略對(duì)高端客戶，要配置高級(jí)客戶經(jīng)理為其量身定做金融產(chǎn)品，提供“一對(duì)一”、“一攬子”服務(wù)，且根據(jù)其需要進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新甚至是“突破”；對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，要通過(guò)完善服務(wù)技術(shù)和手段，增添服務(wù)工具，提供規(guī)范化和個(gè)性化相結(jié)合的服務(wù)；對(duì)一般客戶，主要提供規(guī)范化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足其正常金融需要；對(duì)低端客戶可采取有償服務(wù)策略。商業(yè)銀行還必須全面分析區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、趨勢(shì)和同業(yè)情況，按照成本收益法對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行分析、論證，找準(zhǔn)自己的優(yōu)劣勢(shì)，確定自己的客戶定位。在這過(guò)程中，要把維護(hù)現(xiàn)有客戶、拓展?jié)撛诳蛻?、挖掘潛在客戶與客戶定位結(jié)合起來(lái)，集中資源優(yōu)勢(shì)，有的放矢開(kāi)展針對(duì)性的營(yíng)銷，提高客戶的整體質(zhì)量，提升經(jīng)營(yíng)效益。要實(shí)施客戶關(guān)系管理，在確定的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和市場(chǎng)目標(biāo)中尋找那些具有一定規(guī)模和需求潛力的客戶作為優(yōu)質(zhì)客戶。根據(jù)客戶的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，從了解客戶需要什么轉(zhuǎn)向?yàn)槭裁葱枰?，從中發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。細(xì)分市場(chǎng)后，通過(guò)規(guī)模、業(yè)務(wù)量、信譽(yù)等指標(biāo)將客戶劃分等級(jí)，建立客戶分層策略；然后對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)方式進(jìn)行有效地整合，集中資源為特定的客戶群提供優(yōu)質(zhì)與個(gè)性化的服務(wù)，并通過(guò)顧問(wèn)式的服務(wù)，創(chuàng)造客戶需求。比如，2000年荷蘭銀行將客戶細(xì)分為頂級(jí)、重要、核心和大眾四類客戶群,提供有針對(duì)性的差別服務(wù),營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了一倍以上。（四）在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化客戶服務(wù)營(yíng)銷理論并滲透到銀行文化當(dāng)中；引入內(nèi)部營(yíng)銷概念，制定相關(guān)政策，并在各部門之間貫徹實(shí)施。服務(wù)營(yíng)銷理論不僅要滲透到商業(yè)銀行的文化當(dāng)中去，還應(yīng)貫徹到銀行每個(gè)員工的實(shí)際行動(dòng)中去。在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上，銀行內(nèi)部與外部、前臺(tái)與后臺(tái)之間必須達(dá)成“一切以客戶為中心”的一致觀念，并將承諾落到實(shí)處，力求為客戶帶來(lái)真正意義上的周全服務(wù)。此外，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行還應(yīng)該放開(kāi)心態(tài)，大力吸收外資銀行的寶貴經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)?shù)匾搿皟?nèi)部營(yíng)銷”的概念，以整體營(yíng)銷的形象來(lái)提供服務(wù)。在銀行中強(qiáng)調(diào)內(nèi)部客戶滿意正是為了最終達(dá)到外部客戶的滿意，而不是否定外部客戶滿意。內(nèi)部營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)銀行要將“客戶至上思想”放在管理的中心地位，通過(guò)銀行內(nèi)部互為客戶、彼此營(yíng)銷的做法，提高銀行內(nèi)部協(xié)調(diào)度，使銀行外部服務(wù)的提供不僅具有一致性、及時(shí)性而且能夠有效降低提供成本，不斷提高外部客戶的忠誠(chéng)度和內(nèi)部員工的滿意度，從而形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（五）實(shí)行行業(yè)內(nèi)合作，交流客戶細(xì)分思想，共同進(jìn)行客戶服務(wù)營(yíng)銷。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行不應(yīng)該再深陷于以住的惡性競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，相反，應(yīng)解放思想，嘗試采取“銀銀合作”這一積極方式來(lái)開(kāi)拓銀行業(yè)的