分銷渠道管理案例

分銷渠道管理案例案例1LG電子公司的渠道策略LG電子公司從1994年開始進(jìn)軍中國(guó)家電業(yè)，目前其產(chǎn)品包括彩電、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐、顯示器等種類。把營(yíng)銷渠道作為一種重要資產(chǎn)來經(jīng)營(yíng)。通過把握渠道機(jī)會(huì)、設(shè)計(jì)和管理營(yíng)銷渠道擁有了一個(gè)高效率、低成本的銷售系統(tǒng)，提高了其產(chǎn)品的知名度、市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力。一、準(zhǔn)確進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)定位和選擇恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷渠道LG家電產(chǎn)品系列、種類較齊全，其產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量主要集中在中高端。與其他國(guó)內(nèi)外品牌相比，最大的優(yōu)勢(shì)在于其產(chǎn)品性價(jià)比很高，消費(fèi)者能以略高于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格購(gòu)買到不遜色于國(guó)際著名品牌的產(chǎn)品。因此，LG將市場(chǎng)定位在那些既對(duì)產(chǎn)品性能和質(zhì)量要求較高，又對(duì)價(jià)格比較敏感的客戶。LG選擇大型商場(chǎng)和家電連鎖超市作為主要營(yíng)銷渠道。因?yàn)榇笮蜕虉?chǎng)是我國(guó)家電產(chǎn)品銷售的主渠道，具有客流量大、信譽(yù)度高的特點(diǎn)，便于擴(kuò)大LG品牌的知名度。在一些市場(chǎng)發(fā)育程度不很高的地區(qū)，LG則投資建立一定數(shù)量的專賣店，為其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)打下良好的基礎(chǔ)。二、正確理解營(yíng)銷渠道與自身的相互要求LG對(duì)渠道商的要求包括渠道商要保持很高的忠誠(chéng)度，不能因渠道反水而導(dǎo)致客戶流失；渠道商要貫徹其經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、工作方法和業(yè)務(wù)模式，以便彼此的溝通與互動(dòng)；渠道商應(yīng)該提供優(yōu)質(zhì)的售前、售中、售后服務(wù)，使LG品牌獲得客戶的認(rèn)同；渠道商還應(yīng)及時(shí)反饋客戶對(duì)LG產(chǎn)品及潛在產(chǎn)品的需求反應(yīng)，以便把握產(chǎn)品及市場(chǎng)走向。渠道商則希望LG制定合理的渠道政策，造就高質(zhì)量、統(tǒng)一的渠道隊(duì)伍，使自己從中獲益；LG還應(yīng)提供的持續(xù)、有針對(duì)性的培訓(xùn)，以便及時(shí)了解產(chǎn)品性能和技術(shù)的最新發(fā)展；另外，渠道商還希望得到LG更多方面的支持，并能夠依據(jù)市場(chǎng)需求變化，及時(shí)對(duì)其經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行有效調(diào)整。三、為渠道商提供全方位的支持和進(jìn)行有效的管理LG認(rèn)為企業(yè)與渠道商之間是互相依存、互利互惠的合作伙伴關(guān)系，而非僅僅是商業(yè)伙伴。在相互的位置關(guān)系方面，自身居于優(yōu)勢(shì)地位。無(wú)論從企業(yè)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)管理水平，還是對(duì)產(chǎn)品和整個(gè)市場(chǎng)的了解上，廠商都強(qiáng)于其渠道經(jīng)銷高。所以在渠道政策和具體的措施方面，LG都給予經(jīng)銷商大力支持。這些支持表現(xiàn)在兩個(gè)方面利潤(rùn)分配和經(jīng)營(yíng)管理。在利潤(rùn)分配方面，LG給予經(jīng)銷商非常大的收益空間，為其制定了非常合理、詳細(xì)的利潤(rùn)反饋機(jī)制。在經(jīng)營(yíng)管理方面，LG為經(jīng)銷商提供全面的支持，包括信息支持、培訓(xùn)支持、服務(wù)支持、廣告支持等。尤其具有特色的是LG充分利用網(wǎng)絡(luò)對(duì)經(jīng)銷商提供支持。在其網(wǎng)站中專門設(shè)立了經(jīng)銷商GLUB頻道，不僅包括LG全部產(chǎn)品的技術(shù)指示、性能特點(diǎn)、功能應(yīng)用等方面的詳盡資料，還傳授一般性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和非常具體的操作方法。采用這種方式，既降低了成本又提高了效率。然而經(jīng)銷商的目標(biāo)是自身利潤(rùn)最大化，與比的目標(biāo)并不完全一致。因此，對(duì)渠道商進(jìn)行有效的管理，提高其經(jīng)濟(jì)性、可控制性和適應(yīng)性。渠道管理的關(guān)鍵在于價(jià)格政策的切實(shí)執(zhí)行。為了防止不同銷售區(qū)域間的竄貨發(fā)生，LG實(shí)行統(tǒng)一的市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)渠道高進(jìn)行評(píng)估時(shí)既考察銷售數(shù)量更重視銷售質(zhì)量。同時(shí)與渠道商簽訂合同來明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，用制度來規(guī)范渠道商的行為。防止某些經(jīng)銷商為了擴(kuò)大銷售量、獲取更多返利而低價(jià)銷售，從而使經(jīng)銷商之間保持良性競(jìng)爭(zhēng)和互相制衡。四、細(xì)化營(yíng)銷渠道，提高其效率LG依據(jù)產(chǎn)品的種類和特點(diǎn)對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行細(xì)化，將其分為L(zhǎng)T產(chǎn)品、空調(diào)與制冷產(chǎn)品、影音設(shè)備等營(yíng)銷渠道。這樣，每個(gè)經(jīng)銷商所需要掌握的產(chǎn)品信息、市場(chǎng)信息范圍縮小了，可以有更多的精力向深度方向發(fā)展，更好地認(rèn)識(shí)產(chǎn)品、把握市場(chǎng)、了解客戶，最終提高銷售質(zhì)量和業(yè)績(jī)。五、改變營(yíng)銷模式，實(shí)行逆向營(yíng)銷為了避免傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的弊端，真正作到以消費(fèi)者為中心，LG將營(yíng)銷模式由傳統(tǒng)的“LG總代理二級(jí)代理商用戶”改變?yōu)椤坝脩袅闶凵蘈G分銷商”的逆向模式。采用這種營(yíng)銷模式，LG加強(qiáng)了對(duì)經(jīng)銷商特別是零售商的服務(wù)與管理，使渠道更通暢。同時(shí)中間環(huán)節(jié)大大減少，物流速度明顯加快，銷售成本隨之降低，產(chǎn)品的價(jià)格也更具競(jìng)爭(zhēng)力。（構(gòu)建營(yíng)銷渠道優(yōu)勢(shì)角逐中國(guó)加點(diǎn)市場(chǎng)LG的啟示，楊志寧，經(jīng)濟(jì)管理2002年第7期）思考題1分析LG電子公司的渠道策略。2分銷渠道的選擇應(yīng)該注意哪些問題案例2西安楊森的銷售渠道一、調(diào)研，市場(chǎng)的開路先鋒西安楊森的達(dá)克寧霜早在1989年就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，是該公司的主導(dǎo)產(chǎn)品之一。在上市初期，該公司就如何使人們簡(jiǎn)單明確地了解這個(gè)品種，做了大量的市場(chǎng)論證和消費(fèi)者調(diào)研工作。他們通過問卷、面訪、電訪等手段，綜合各類人群對(duì)腳氣的反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)藥物不僅要止癢，使其不再?gòu)?fù)發(fā)也非常關(guān)鍵。于是在達(dá)克寧霜的廣告中特別強(qiáng)調(diào)減少?gòu)?fù)發(fā)的可能性，準(zhǔn)確地抓住了消費(fèi)者對(duì)消除腳氣困擾的關(guān)鍵所在，因而成功地建立了達(dá)克寧霜功效優(yōu)越的地位。長(zhǎng)期以來，西安楊森形成了自己一套完整的市場(chǎng)調(diào)研方案根據(jù)公司產(chǎn)品的不同適應(yīng)癥，對(duì)影響人們用藥水平的諸多因素，如人口、年齡、性別、心理、地理位置等進(jìn)行了系統(tǒng)研究和分析，決定采取銷售活動(dòng)地區(qū)化的策略，這樣就能對(duì)市場(chǎng)的需求變化作出更快、更準(zhǔn)確的反應(yīng)。二、宣傳攻勢(shì)，創(chuàng)造爆發(fā)性的銷售力“讓每一個(gè)中國(guó)醫(yī)生了解西安楊森產(chǎn)品”是楊森公司宣傳工作的目標(biāo)。通過召開各種產(chǎn)品的座談會(huì)、宣講會(huì)、研討會(huì)，面對(duì)面地向醫(yī)務(wù)人員，特別是有處方權(quán)的中青年醫(yī)生進(jìn)行宣傳，有效地?cái)U(kuò)大了企業(yè)產(chǎn)品的影響面。同時(shí)有計(jì)劃有步驟地利用每次醫(yī)藥全國(guó)訂貨會(huì)的良機(jī)并應(yīng)用大眾宣傳媒介在全國(guó)各大報(bào)刊、廣播電臺(tái)、電視臺(tái)大作企業(yè)形象和產(chǎn)品的宣傳廣告，覆蓋面廣并帶有科普性、趣味性，大大提高了西安楊森和楊森產(chǎn)品的知名度。三、醫(yī)藥代表，走專家銷售之路西安楊森能取得如此佳績(jī)，這與公司的醫(yī)藥代表的工作分不開的。該公司有140名既具有專業(yè)知識(shí)，又具備銷售技巧、一專多能的人才組成醫(yī)藥代表，他們大都畢業(yè)于醫(yī)藥院校。西安楊森公司的用人哲學(xué)包括四個(gè)方面的內(nèi)容選擇優(yōu)秀的人才加入組織；培訓(xùn)使之成長(zhǎng)；管理使之成功；通過員工的成功來保證公司的成功。為保證醫(yī)藥代表工作的高效性，西安楊森十分重視員工的培訓(xùn)工作。1994年，該公司花費(fèi)150萬(wàn)元舉辦了一次為期10天的大規(guī)模的銷售人員的培訓(xùn)活動(dòng)。培訓(xùn)的內(nèi)容包括企業(yè)文化、銷售策略、客戶服務(wù)等。通過嚴(yán)格的培訓(xùn)和第一線生產(chǎn)勞動(dòng)的實(shí)踐，西安楊森的銷售人員都成為既懂醫(yī)藥知識(shí)又精于銷售技巧的專家，在楊森的產(chǎn)品銷售工作中發(fā)揮了巨大的作用，真正做到了“我們西安楊森的每一位推銷人員都有獨(dú)當(dāng)一面的本領(lǐng)?！睂?duì)醫(yī)生培訓(xùn)是外資醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)推廣的重要組成部分，也就是人們常說的召開臨床推廣會(huì)。組織者邀請(qǐng)當(dāng)?shù)蒯t(yī)院醫(yī)務(wù)工作者，由銷售代表從病理和藥理的角度講解新產(chǎn)品的研制、原理、臨床使用及有關(guān)注意事項(xiàng)。西安楊森公司在進(jìn)入我國(guó)時(shí)，就注重臨床推廣會(huì)這種銷售方式。由于楊森公司銷售人員本身就是學(xué)醫(yī)出身，又經(jīng)過公司的嚴(yán)格培訓(xùn)，推廣會(huì)都能取到很好的效果，深受人們的歡迎。這在無(wú)形之中增加了產(chǎn)品的銷售，因此推廣會(huì)也成為一種成功率極高的說服活動(dòng)。如楊森公司還成立了“科學(xué)委員會(huì)”，這些成員都是醫(yī)藥界名流、權(quán)威人士。他們主要是在全國(guó)各地舉辦學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，憑借這些醫(yī)學(xué)界權(quán)威的推介，楊森的產(chǎn)品很容易就得到醫(yī)院和患者的認(rèn)可。另外，上門拜訪也是外資醫(yī)藥企業(yè)在開展推廣工作中重要的一環(huán)。他們的銷售代表定期拜訪區(qū)內(nèi)的醫(yī)生，一方面進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，了解產(chǎn)品臨床應(yīng)用情況；另一方面可以聯(lián)絡(luò)公司與用戶之間的感情，同時(shí)還可以促進(jìn)產(chǎn)品銷售。如西安楊森公司的銷售代表在拜訪時(shí)，他們會(huì)帶去一些紀(jì)念晶，并不失時(shí)機(jī)地宣傳楊森的產(chǎn)品和企業(yè)形象。四、銷售渠道，暢通無(wú)阻西安楊森根據(jù)中國(guó)國(guó)情，除了在全國(guó)各地自建銷售公司外，還十分重視對(duì)分銷商的開發(fā)工作，并且注重分銷商的商譽(yù)。在建設(shè)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)方面，楊森公司堅(jiān)持依靠國(guó)有商業(yè)主渠道銷售自己產(chǎn)品的銷售策略。對(duì)大量經(jīng)銷西安楊森產(chǎn)品的客戶在價(jià)格上實(shí)行優(yōu)惠，對(duì)付款及時(shí)者實(shí)行現(xiàn)金折讓。在與分銷商的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)交往中，西安楊森的銷售政策不但保證了其產(chǎn)品銷售渠道暢通無(wú)阻，同時(shí)也培育了西安楊森和分銷商之間互惠互利、相互依賴的新型伙伴關(guān)系，調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商銷售楊森產(chǎn)品的主動(dòng)性和積極性。如達(dá)克寧霜憑借該公司強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，使達(dá)克寧霜在任何醫(yī)院、藥店都有銷售。而且楊森公司也定期派員走訪藥店，即使最偏僻的村鎮(zhèn)藥店仍有達(dá)克寧霜銷售。當(dāng)廣告引起消費(fèi)者興趣而消費(fèi)者又能輕易買到時(shí)，產(chǎn)品才能真正完成銷售全程。這充分體現(xiàn)了分銷網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大，而廣告口碑也吸引了各藥店、各級(jí)經(jīng)銷商的購(gòu)人要求，實(shí)現(xiàn)了被動(dòng)滲透過程。兩者合一就是幾乎百分之百的滲透率。保羅楊森有句名言“我們生產(chǎn)的是藥品，銷售的是健康。”這種以大眾健康為己任的企業(yè)精神，才是他們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的法寶。思考題分析西安楊森的銷售渠道策略。案例3樂華渠道變革冒進(jìn)還是過渡近日，“樂華彩電”從國(guó)美等家電連鎖超市中“撤柜”，引起社會(huì)各界的關(guān)注。事實(shí)上，此事反映出在渠道分銷體系上，樂華面臨兩難選擇是自己另起爐灶還是繼續(xù)依靠經(jīng)銷商。渠道變革等問題同樣也困惑著家電行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，樂華所遇到的問題，對(duì)整個(gè)彩電行業(yè)來說或許是冰山一角。1樂華的新代理制必須現(xiàn)款現(xiàn)貨在此次樂華“撤柜”事件中，所涉及的核心內(nèi)容就是“代理制”。而“代理制”一度被業(yè)界稱為國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)第一次渠道變革，這一變革主要由“三步曲”組成首先調(diào)整松散的部門分工，把原來產(chǎn)、銷、研各自獨(dú)立的分工體系合為一體，全部整合到電子事業(yè)部?jī)?nèi)統(tǒng)一調(diào)度；其次是改造人的思想，灌輸成本意識(shí)、速度意識(shí)，推行“最佳時(shí)效管理”；最后開始渠道調(diào)整，全面推行代理制。為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時(shí)樂華對(duì)代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”。從理論上講，專業(yè)化的市場(chǎng)分工可以最大限度地降低市場(chǎng)成本，而代理制也可以較好地解決以往彩電業(yè)頭痛的庫(kù)存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電營(yíng)銷費(fèi)用也可以大幅度降低。從大方向看，樂華的想法沒錯(cuò)。然而，從實(shí)際情況看，樂華的做法卻隱藏了一定的風(fēng)險(xiǎn)。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地多在二三級(jí)城市市場(chǎng)。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風(fēng)驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍布銷售終端的觸角。并且，“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”這種方式實(shí)難被商家接受。幾個(gè)月下來，樂華彩電不僅銷售收入銳減，還引發(fā)了勞資糾紛、債務(wù)危機(jī)等一系列連鎖反應(yīng)。樂華電子公司總經(jīng)理封安生在接受記者采訪時(shí)表示，商場(chǎng)里的樂華彩電撤出柜臺(tái)，便是進(jìn)行銷售渠道改革的步驟之一，樂華將改變由委托國(guó)美、蘇寧等零售終端銷售，進(jìn)而過渡到代理商代理銷售的方式。從2002年5月份以來，企業(yè)一直在各商場(chǎng)清庫(kù)，以便于代理商開展銷售。由于以前是代銷制，銷了再收款，對(duì)企業(yè)來說風(fēng)險(xiǎn)大，不僅占用大量的資金，而且收款成本很多；現(xiàn)在的代理制是現(xiàn)款現(xiàn)貨，能充分利用各項(xiàng)目的資金，風(fēng)險(xiǎn)最低。封安生認(rèn)為樂華正處于這一變革的交替階段，出現(xiàn)一些問題在所難免。該公司營(yíng)銷策劃部黃先生在接受記者采訪時(shí)也認(rèn)為“如今彩電行業(yè)的利潤(rùn)太低，通過必要的措施來減少一些不必要的費(fèi)用，這是很正常的事。而進(jìn)行渠道調(diào)整，肯定會(huì)沖擊一部分人的利益，但只要方向是對(duì)的，我們會(huì)進(jìn)行下去”。長(zhǎng)期關(guān)注家電行業(yè)的帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生則認(rèn)為，樂華代理制只是過渡性的代理制。這種做法實(shí)際上是把原來制造企業(yè)的分公司或辦事處的職能開始部分剝離，這是符合中國(guó)家電渠道進(jìn)化規(guī)律的。因此，樂華并未開始進(jìn)行徹底的代理。徹底的代理應(yīng)該是將銷售業(yè)務(wù)與售后服務(wù)都剝離出去，這其中需要有規(guī)模的專業(yè)售后服務(wù)商業(yè)代理制造企業(yè)的產(chǎn)品的售后服務(wù)。樂華之所以這樣做有一定的客觀原因。因?yàn)閺哪壳暗氖袌?chǎng)現(xiàn)實(shí)看，中國(guó)正處在大的零售商的發(fā)育階段，國(guó)美、蘇寧等企業(yè)迅速成長(zhǎng)，但大的渠道服務(wù)商至今還沒有出現(xiàn)，這是制約制造品牌的渠道職能剝離的原因。再一個(gè)原因是，制造企業(yè)必須出讓足夠高的渠道利潤(rùn)才可能保證代理商單獨(dú)代理一個(gè)品牌的產(chǎn)品，在難有品牌忠誠(chéng)度的中國(guó)市場(chǎng)上這種做法比較困難。因?yàn)?，代理制并不是件?fù)雜的事情，其他品牌也同樣可以操作，所以代理制背后還是企業(yè)的規(guī)模實(shí)力，代理制本身并不可能在短期內(nèi)、從根本上給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榇砩桃苍谶x擇其他政策更為優(yōu)惠的制造商，顯然，樂華在這方面還沒有形成足夠的優(yōu)勢(shì)，在沒有形成對(duì)代理商足夠的吸引力的情況下，推廣代理制顯然難過“代理商”這一關(guān)。2目前家電企業(yè)的渠道都是過渡性的據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，其實(shí)在國(guó)外，彩電等家電產(chǎn)品甚至是一些IT產(chǎn)品都實(shí)行代理制。如在香港銷售量很大的松下電器產(chǎn)品，在全香港只由一家公司代理，操作上很規(guī)范，也很成功，可以說，彩電實(shí)行代理制是一種發(fā)展方向?！暗壳皩?shí)行代理制的現(xiàn)實(shí)條件還不具備，雖然代理制是渠道變革的最終目的，”長(zhǎng)期關(guān)注家電行業(yè)的鉑勒咨詢有限公司董事羅清啟說“徹底的代理應(yīng)該是將銷售業(yè)務(wù)與售后服務(wù)都剝離出去，但現(xiàn)狀是，過去讓大戶去做分銷，但他們多數(shù)沒有渠道，如今委托國(guó)美等大終端做代理，但他們也只擁有一級(jí)城市等區(qū)域性的市場(chǎng)，并沒有形成全國(guó)性的大氣候，更不可能把所有售后服務(wù)都承擔(dān)下來。因此，目前變革的障礙，缺的正是有規(guī)模的專業(yè)售后服務(wù)商代理制造企業(yè)的產(chǎn)品售后服務(wù)?？梢哉f，真正成熟的代理商在現(xiàn)階段并不存在。所以，眾多的更知名的家電廠商如長(zhǎng)虹、海爾等都采用兩條腿走路一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進(jìn)行銷售，另一方面就是與國(guó)美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進(jìn)行合作，盡管這一新興業(yè)態(tài)目前正處于上升階段，但依然僅占很少的比例，據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅占國(guó)內(nèi)家電總銷售額的5。從這一比較，不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些?！标P(guān)于“現(xiàn)貨現(xiàn)款”制，其實(shí)海爾已經(jīng)在這樣做，但顯然樂華沒有這樣的品牌影響力，無(wú)法讓代理商得到充分的盈利信心。如果樂華要與其代理商組建合資公司，這一做法的前景也不容樂觀。事實(shí)上，組建合資公司的目的，無(wú)非就是想把經(jīng)銷商捆在一塊一起賺錢，給經(jīng)銷商以信心，起到穩(wěn)定渠道的作用，但其實(shí)對(duì)于經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，因?yàn)橐环矫?，樂華并不能給予經(jīng)銷商以超額的利潤(rùn)，另一方面，這種讓經(jīng)銷商“超前打款”的行為，其實(shí)已經(jīng)有了失敗的先例，如愛多、高路華等。因此，從這一點(diǎn)上分析，估計(jì)這一合資公司的計(jì)劃十有八九會(huì)流產(chǎn)。事實(shí)上，無(wú)論渠道如何變革，其目的只有一個(gè)，就是縮短渠道長(zhǎng)度，提高效率，可以形象地稱為“渠道瘦身”。有數(shù)據(jù)表明，直到目前，海爾的營(yíng)銷隊(duì)伍擁有20000人，TCL擁有7000人，創(chuàng)維也有4000多人。而在完成了階段擴(kuò)張后，龐大的銷售隊(duì)伍已經(jīng)成為企業(yè)的沉重包袱。創(chuàng)維集團(tuán)彩電事業(yè)部營(yíng)銷總部總經(jīng)理?xiàng)顤|文曾深有感觸地表示，創(chuàng)維渠道每年就消耗12億元，每個(gè)月簽發(fā)上千萬(wàn)的工資單，他的“手都在發(fā)抖”，要賣多少臺(tái)彩電才能支付啊所以楊認(rèn)為，目前被企業(yè)實(shí)踐的渠道變革方式有兩種縮減人員，取消分公司龐大的機(jī)構(gòu)，將銷售職能歸到總部，格蘭仕、萬(wàn)家樂是這樣的代表；多元化戰(zhàn)略，在一個(gè)銷售平臺(tái)上，裝入更多的產(chǎn)品，彩電、電腦、空調(diào)、冰箱等，海爾、海信、TCL都是這樣的例子。3代理制能實(shí)現(xiàn)廠家與商家的雙贏在企業(yè)銷售費(fèi)用日益提高的情況下，與一些大的連鎖家電專業(yè)店合作，成為很多家電制造企業(yè)的選擇。但是，彩電經(jīng)銷商“店大欺客”已經(jīng)不是什么秘密了，一個(gè)品牌的彩電要想進(jìn)入某銷售系統(tǒng)銷售，必須繳納一些不太合理的“入場(chǎng)費(fèi)”、“促銷費(fèi)”，甚至被動(dòng)提供一些“店慶”的“特價(jià)機(jī)”，即使這樣，也要事先鋪大量的貨，即使彩電已經(jīng)賣出多時(shí)也未必能結(jié)回貨款。然而在彩電已經(jīng)是微利行業(yè)的今天，很多廠家很難承受這樣的待遇，但如果自己做渠道會(huì)產(chǎn)生很大的成本。因此，較量就在廠家與商家之間悄無(wú)聲息地但又無(wú)時(shí)無(wú)刻地上演著。在樂華的代理制體系中，主要推行的一項(xiàng)規(guī)則是“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，即把原來花在一些分公司上的錢和庫(kù)存費(fèi)用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。但是，由于部分經(jīng)銷商已經(jīng)形成了長(zhǎng)期實(shí)行的賒銷的習(xí)慣，因此對(duì)于“現(xiàn)款現(xiàn)貨”必然存在一定的抵觸。能接受當(dāng)然對(duì)于雙方都是好事，但如果無(wú)法磨合成功，顯然只能取消合作。樂華總經(jīng)理封安生就承認(rèn)，其實(shí)在北京，確實(shí)已有少部分經(jīng)銷商暫時(shí)取消了合作。“國(guó)美的策略其實(shí)也不是什么錯(cuò)誤，事實(shí)上國(guó)外很多大商場(chǎng)也是要收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的，但有一點(diǎn)，它們的結(jié)款速度很快，而且像沃爾瑪這樣靠走量的超市對(duì)于銷售仍然是十分有利的，而且即使是不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，如果賣到一定的量，達(dá)到一定的結(jié)款速度，廠家自己就會(huì)返給商家一定的點(diǎn)。因此，很多廠家還是千方百計(jì)地把自己的產(chǎn)品推向商家，因?yàn)樗辽僬剂艘环矫娼Y(jié)款速度快”，一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士對(duì)記者說?？陀^地講，實(shí)行代理制后，代理商必須“現(xiàn)金現(xiàn)貨”，而廠家則可以拿著代理商的錢去生產(chǎn)產(chǎn)品，這其實(shí)意味著大部分的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁到代理商頭上了。但代理商能否買賬，就要看企業(yè)的實(shí)力了。在日用化工產(chǎn)品上居于領(lǐng)先地位的寶潔，就把其出售的商品回款期定為7天，這一制度在國(guó)內(nèi)絕大部分地區(qū)不折不扣地執(zhí)行，這和寶潔的實(shí)力和信譽(yù)有很大的關(guān)系，樂華能否真正推行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的代理制，最終要解決的恐怕更應(yīng)該是如何提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌價(jià)值的問題（樂華渠道變革冒進(jìn)還是過渡，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)NO1476期）。思考題1對(duì)樂華渠道變革的認(rèn)識(shí)。2未來樂華渠道變革的趨勢(shì)如何案例4戴爾直銷IT企業(yè)中的戴爾公司以其高成長(zhǎng)業(yè)績(jī)?yōu)槭廊怂Q道。該公司成立于1984年，它與世界巨型的超霸企業(yè)微軟、英特爾公司在各自的行業(yè)中都占據(jù)了超過一半的產(chǎn)值。戴爾公司目前已成為全球最大的計(jì)算機(jī)直銷商。該企業(yè)1999年的收益達(dá)270億美元，在全球34個(gè)國(guó)家設(shè)有銷售辦事處，銷售的產(chǎn)品和服務(wù)遍及170個(gè)國(guó)家和地區(qū)，所供應(yīng)的客戶包括商業(yè)、工業(yè)、政府教育機(jī)構(gòu)和廣大的個(gè)人消費(fèi)者。戴爾企業(yè)發(fā)展成功的最大奧秘就是在產(chǎn)品銷售上堅(jiān)持直銷。該公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾曾不止一次地宣稱他的“黃金三原則”即堅(jiān)持直銷、摒棄庫(kù)存、與客戶結(jié)盟。直銷又稱直接商業(yè)模式DIRECTBUSINESSMODEL，即企業(yè)不經(jīng)過中間商，而是將產(chǎn)品直接銷售給用戶。戴爾公司在十幾年的發(fā)展過程中形成了一整套企業(yè)直銷的銷售制度與做法，即戴爾與客戶有直接的聯(lián)系渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，在訂單中詳細(xì)列出產(chǎn)品所需的配置，然后由企業(yè)“按單生產(chǎn)”。戴爾在他的戴爾直銷一書中明確指出“在非直銷模式中，有兩支銷售隊(duì)伍，即制造商給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊(duì)伍，他們完全面向顧客?！蹦敲矗鳡柟臼侨绾蚊嫦蝾櫩偷哪?將客戶作為企業(yè)營(yíng)銷的中心，而不是競(jìng)爭(zhēng)者戴爾公司一直堅(jiān)持將客戶作為企業(yè)營(yíng)銷的中心而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戴爾對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是想著顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)者。隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)為了更好地節(jié)省成本，降低費(fèi)用，有效地爭(zhēng)取客戶，出現(xiàn)了一種更為捷徑的做法，即將營(yíng)銷的重點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，在模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做法的基礎(chǔ)上，還要更勝一籌，與其直接爭(zhēng)奪客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。但是，戴爾公司一直堅(jiān)持深入地研究顧客。他們認(rèn)為，許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看。企業(yè)過于堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)方式，一味讓消費(fèi)者去適應(yīng)會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。戴爾堅(jiān)持直銷，最大的優(yōu)勢(shì)就是能與顧客建立直接的關(guān)系，這樣，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。2細(xì)化市場(chǎng)，深入研究顧客戴爾公司與其他企業(yè)的另一個(gè)不同是不僅要作產(chǎn)品細(xì)分，還要作顧客細(xì)分。他們認(rèn)為隨著企業(yè)對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對(duì)顧客所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，從而可以更有效地分析各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，制訂出企業(yè)發(fā)展的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾堅(jiān)持認(rèn)為“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客日后的需求與其需求的時(shí)機(jī)。”在這種指導(dǎo)思想下，1994年，戴爾公司的客戶被分成兩大類即大型顧客和小型顧客，當(dāng)年的公司資產(chǎn)為35億美元；1996年，在大型顧客市場(chǎng)中，又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，公司資產(chǎn)升至78億美元；到1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)。當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到120億美元。3戴爾的直銷特點(diǎn)戴爾公司堅(jiān)持直銷是因?yàn)橥ㄟ^直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動(dòng)，可以買到具有很好價(jià)格性能比的電腦，更重要的是顧客可以得到戴爾公司最新技術(shù)和最完善的服務(wù)，收到很好的投資回報(bào)。因?yàn)?，顧客花費(fèi)同等價(jià)格可以買到更快速的機(jī)器，或只要花費(fèi)稍高一點(diǎn)的價(jià)格，就可以買到更高速度的機(jī)器，而且，最新技術(shù)總是具有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，戴爾公司力求做到最完善的服務(wù)。公司為顧客提供全國(guó)范圍的保修服務(wù)和跟蹤服務(wù)，目前戴爾公司是全球少數(shù)幾個(gè)能夠提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的供應(yīng)商之一。戴爾公司在直銷上的另一特點(diǎn)，就是建立電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司僅在中國(guó)就有94個(gè)免費(fèi)電話，每個(gè)月的付費(fèi)電話費(fèi)用就有10萬(wàn)美元。在廈門，戴爾有一個(gè)CTI系統(tǒng)電腦電話集成系統(tǒng)，它可以對(duì)打入的電話進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，以確保盡可能快地給顧客回答I而且公司要確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話，一般技術(shù)上的問題，公司可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決；如果是顧客硬件上的問題，一周之內(nèi)保證解決；對(duì)銷售的筆記本電腦，公司有國(guó)際服務(wù)承諾，顧客只要在當(dāng)?shù)負(fù)艽蛎赓M(fèi)電話，就會(huì)有當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q問題?，F(xiàn)在，戴爾實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的90。4利用互聯(lián)網(wǎng)，開展網(wǎng)上營(yíng)銷戴爾公司在1994年將直銷模式發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)上，而且業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。今天，戴爾運(yùn)營(yíng)著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的4050。戴爾服務(wù)器運(yùn)作的WWWDELLCOM網(wǎng)址包括80個(gè)國(guó)家的站點(diǎn)，目前每季度有超過4000萬(wàn)人瀏覽?？蛻艨梢栽u(píng)估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購(gòu)一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。在21世紀(jì)，戴爾公司的網(wǎng)上銷售重點(diǎn)轉(zhuǎn)向亞洲，2001年的目標(biāo)是增加50，公司還打算在互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)行零庫(kù)存在PC行業(yè)，最大的隱形殺手就是庫(kù)存成本。有關(guān)資料披露戴爾在全球的庫(kù)存天數(shù)平均在7天以內(nèi)，而COMPAQ的庫(kù)存天數(shù)為26天，中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)是30天，而一般PC機(jī)廠商的庫(kù)存時(shí)間是兩個(gè)月。由此可見，戴爾可以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶，這大大降低了庫(kù)存成本，增加了企業(yè)利潤(rùn)。直銷與分銷的一個(gè)重要區(qū)別，就是庫(kù)存問題。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存儲(chǔ)貨物的渠道，廠商的庫(kù)存職能是有分銷商來完成或至少分銷商承擔(dān)了絕大部分。但在直銷渠道中，不存在著廠商和分銷商的合作，庫(kù)存則是一個(gè)不可避免的問題。戴爾堅(jiān)持直銷，其模式還包括“摒棄庫(kù)存”，那么戴爾是怎樣保證實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存的呢戴爾總裁的表述是“以信息代替庫(kù)存”。企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精確迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫(kù)存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時(shí)空距離。戴爾實(shí)行的按單生產(chǎn)，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”的目標(biāo)。零庫(kù)存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢(shì)，還使企業(yè)最大限度地減少了作為PC行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫(kù)存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速，價(jià)格變動(dòng)頻繁，使得庫(kù)存成本高低成為一個(gè)至關(guān)重要的因素。戴爾的“以信息代替庫(kù)存”在具體做法上，是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差即在未來的15天內(nèi)，別人顧客已經(jīng)幫戴爾把錢付了。而這中間的利潤(rùn)至少是戴爾公司自有資金的存款利率。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，要求廠商與供應(yīng)商顧客之間的供應(yīng)鏈銜接要科學(xué)合理，甚至非常完美，還要有抗市場(chǎng)沖擊和非市場(chǎng)因素干擾的能力。與客戶結(jié)盟“與客戶結(jié)盟”是戴爾直銷模式的特點(diǎn)之一。戴爾與客戶結(jié)盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要，與顧客進(jìn)行最快速的信息交流，最大限度地滿足顧客的需要，并提供盡可能多的服務(wù)。戴爾每個(gè)月要接到40萬(wàn)個(gè)尋求技術(shù)支援的電話，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購(gòu)的次數(shù)多達(dá)10萬(wàn)次，所有這些都需要公司有完善健全的服務(wù)系統(tǒng)來支撐實(shí)現(xiàn)。而戴爾最創(chuàng)新的服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁(yè)”，共設(shè)8000個(gè)迷你網(wǎng)站，這是戴爾公司針對(duì)每一個(gè)重要顧客的特定需求精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。顧客可以在這些網(wǎng)頁(yè)上找到企業(yè)常規(guī)的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線訂購(gòu)，同時(shí)，還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫(kù)下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間，該做法深受企業(yè)界歡迎。目前，戴爾電腦“貴賓網(wǎng)頁(yè)”正以每月1000個(gè)的速度在增長(zhǎng)，這極大增加了客戶對(duì)公司的忠誠(chéng)度。戴爾公司不僅與客戶結(jié)盟，還注重與供應(yīng)商的結(jié)盟。戴爾與眾不同的一個(gè)做法是把“隨訂隨組”的作業(yè)效率納人到供應(yīng)體系之中，這使得它比其他電腦供應(yīng)商更有效率。這種做法使戴爾的直銷運(yùn)營(yíng)模式更切合實(shí)際，因?yàn)楣靖宄卣莆諏?shí)際銷售量，這是戴爾能夠以7天存貨保證供應(yīng)的基礎(chǔ)。戴爾目前的計(jì)劃是為供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料，這在其他企業(yè)是不可想像的。戴爾與供應(yīng)商在原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這是因?yàn)?，一是?gòu)買者與供應(yīng)商之間的價(jià)值可以共享，二是無(wú)論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場(chǎng)上都關(guān)系到市場(chǎng)份額的大小，甚至企業(yè)的生死。戴爾產(chǎn)品的需求量是由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業(yè)沒有原材料生產(chǎn)，直銷豈不是一句空話。所以，戴爾公司強(qiáng)調(diào)與供貨商之間的結(jié)盟，這種連接越緊密有效，對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。目前，戴爾主要是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持完善的溝通，而且十分有效。最后，需要指出的是，戴爾也有其經(jīng)銷商，或者說也利用渠道。但戴爾的經(jīng)銷商主要是服務(wù)的提供者，而不是銷售產(chǎn)品。戴爾要求與其配合的經(jīng)銷商只做服務(wù)和增值工作，他們希望通過更專業(yè)的隊(duì)伍來補(bǔ)充企業(yè)在市場(chǎng)覆蓋面和服務(wù)能力上的缺陷。因此，戴爾公司并不要求與經(jīng)銷商保持密切的聯(lián)系，或與其結(jié)盟。思考題1戴爾直銷的主要特點(diǎn)是什么2網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代直銷對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響是什么案例5柯達(dá)與富士在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)說起中國(guó)的感光業(yè)市場(chǎng)，人們通常都說是“黃、綠、紅”之爭(zhēng)，指的就是柯達(dá)、富士、樂凱之爭(zhēng)，其他品品牌還有柯尼卡、愛克發(fā)等。但霸主地位的爭(zhēng)奪只是柯達(dá)與富士之間。伊斯曼柯達(dá)公司是目前全世界最大感光材料生產(chǎn)廠商，創(chuàng)辦于1880年，至今占據(jù)著世界感光業(yè)的霸主地位，占世界市場(chǎng)的42左右。而富士則是“二戰(zhàn)”后才成立，直到20世紀(jì)80年代才有影響力，占據(jù)世界第二位。兩家公司的競(jìng)爭(zhēng)一直都是非常激烈的。首先體現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是針鋒相對(duì)兩家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣，都包括以下四類產(chǎn)品民用影像產(chǎn)品民用普通膠卷，民用相機(jī)等。專業(yè)影像產(chǎn)品專業(yè)膠卷，專業(yè)照相機(jī)，數(shù)碼影像產(chǎn)品等。磁記錄產(chǎn)品錄音、錄像帶，電腦存儲(chǔ)媒介等。醫(yī)療產(chǎn)品各類X光膠片，醫(yī)療成像系統(tǒng)等。雙方在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪非常激烈。在中國(guó)，本來是柯達(dá)先進(jìn)入，但開始可能沒有重視富士的實(shí)力；富士在80年代后期發(fā)起大規(guī)模攻勢(shì)，反而占了優(yōu)勢(shì)。目前，在中國(guó)的民用普通膠卷特別是100度市場(chǎng)，富士的份額超過40，而柯達(dá)低于40，但在其他產(chǎn)品系列上，特別是專業(yè)產(chǎn)品和醫(yī)療產(chǎn)品，則是柯達(dá)占了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橹袊?guó)在感光產(chǎn)品市場(chǎng)上存在巨大的發(fā)展?jié)摿?，兩家公司?duì)中國(guó)市場(chǎng)都志在必得，在產(chǎn)品的促銷、分銷等策略上層開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。以下僅在分銷策略上對(duì)兩家公司進(jìn)行一些比較。1柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)的主要分銷策略柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)的基本目標(biāo)，是保持其在專業(yè)、醫(yī)療產(chǎn)品上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)在民用產(chǎn)品上打敗富士，以達(dá)到對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的占領(lǐng)。在銷售渠道策略上，柯達(dá)在多數(shù)產(chǎn)品上都采用垂直型營(yíng)銷系統(tǒng)，其中較突出的特點(diǎn)是采用較短的銷售渠道中國(guó)設(shè)廠區(qū)域分銷零售商?？逻_(dá)一直想在中國(guó)直接設(shè)廠，到1997年5月，柯達(dá)已先后兼并了汕頭公元膠卷廠和福建福達(dá)膠卷廠，從而直接在中國(guó)生產(chǎn)膠卷。這樣，膠卷從出廠到達(dá)最終消費(fèi)者，經(jīng)過的渠道很短。而在渠道寬度上，柯達(dá)選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多，其特點(diǎn)是經(jīng)銷商專業(yè)化，不同類別的產(chǎn)品由不同專業(yè)公司代理。在廣州，柯達(dá)的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的公司代理。而在民用產(chǎn)品零售點(diǎn)上，則主要集中在兩方面一是柯達(dá)專賣店，一是百貨大樓的攝影器材部?？逻_(dá)在中國(guó)的很多大城市直接設(shè)立辦事處，辦事處市場(chǎng)部按不同產(chǎn)品設(shè)立不同產(chǎn)品部，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。辦事處與經(jīng)銷商聯(lián)系緊密，因?yàn)椴煌a(chǎn)品由不同專業(yè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)比較完善。在對(duì)專賣店的管理上，柯達(dá)公司在地點(diǎn)選擇、贊助、技術(shù)培訓(xùn)等方面，都投入更多的人力、財(cái)力、物力?？逻_(dá)很多專賣店的位置選擇在一個(gè)城市中的黃金地段。例如，廣州的世貿(mào)中心附近，中信大廈、天河城，深圳的地王大廈，都有柯達(dá)的專賣店，外觀華麗，給人以大公司的形象感?？傮w上，從產(chǎn)品出廠到到達(dá)最終消費(fèi)者，或者說在整個(gè)市場(chǎng)后勤管理上行了有效的管理。2富士在中國(guó)市場(chǎng)的主要分銷策略柯達(dá)公司都進(jìn)富士目前在100度膠卷上占著優(yōu)勢(shì)，其他產(chǎn)品雖然市場(chǎng)占有率低于柯達(dá)，但由于絕大數(shù)人熟悉的就是膠卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中國(guó)的目標(biāo)是保持膠卷上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，以此為基礎(chǔ)，擴(kuò)大其他產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。具體分銷策略中，富士在多數(shù)產(chǎn)品中也采用垂直營(yíng)銷系統(tǒng)，但在銷售渠道的長(zhǎng)度上，富士與柯達(dá)明顯不同，采用較長(zhǎng)的銷售渠道日本廠家中港澳總代理中國(guó)區(qū)域代理主要城市代理零售商。富士在中國(guó)銷售的產(chǎn)品，除了少數(shù)以外，例如相片的沖洗液，是在新加坡生產(chǎn)，其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都在日本原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上，也與柯達(dá)不同。富士的中港澳總代理香港富士攝影器材有限公司，是其在中國(guó)、香港、澳門的獨(dú)家經(jīng)銷商。而在中國(guó)的區(qū)域分銷上，除醫(yī)療產(chǎn)品等少數(shù)產(chǎn)品，因?yàn)閷I(yè)性很強(qiáng)而由專業(yè)醫(yī)療公司代理，其他產(chǎn)品并沒有像柯達(dá)那樣嚴(yán)格按不問產(chǎn)品選擇專業(yè)代理商，僅少數(shù)由一家公司經(jīng)銷。在民用產(chǎn)品的零售點(diǎn)上，富士與柯達(dá)是一樣的，主要都集中在自己的專賣店和百貨大樓的攝影器材部。與柯達(dá)相比，另一大區(qū)別是富士在中國(guó)的絕大部分工作，由其中港澳總代理負(fù)責(zé)，自己不直接參與管理。在中國(guó)北京、廣州、上海和成都的四大辦事處，是直屬于香港富士攝影器材有限公司的，分別負(fù)責(zé)華北、華南、華東、華西地區(qū)的相關(guān)工作。這樣，日本富士公司沒有直接接觸在中國(guó)的經(jīng)銷商，市場(chǎng)開拓工作亦都由總代理的辦事處負(fù)責(zé)。富士采用這種方式，在總體上可以節(jié)省資源，但不足之處亦顯而易見，那就是自己不能完全把握一切工作，因?yàn)榭偞聿⒉荒芸偸桥c自己一致。所以相對(duì)而言，富士與中國(guó)各級(jí)經(jīng)銷商的聯(lián)系不夠緊密，近年來在開設(shè)影像專門店的成績(jī)不如柯達(dá)。3柯達(dá)、富士不同競(jìng)爭(zhēng)策略分析一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中采取怎樣的策略，受很多因素影響，其中起決定性作用的是企業(yè)在該行業(yè)中的地位。菲利浦科特勒在營(yíng)銷管理中提出競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)的四種地位領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補(bǔ)缺者。若說在全世界，那么無(wú)疑柯達(dá)是領(lǐng)導(dǎo)者，而富士是挑戰(zhàn)者。在中國(guó)市場(chǎng)的醫(yī)療產(chǎn)品和專業(yè)產(chǎn)品上，柯達(dá)是領(lǐng)導(dǎo)者，但在普通膠卷市場(chǎng)上，則兩家公司的地位非常接近。目前富士市場(chǎng)份額仍占第一位，因而可以說富士是領(lǐng)導(dǎo)者，柯達(dá)是挑戰(zhàn)者。作為世界范圍的領(lǐng)導(dǎo)者，柯達(dá)在中國(guó)普通膠卷上稍遜于富士，它無(wú)論如何是不會(huì)心甘情愿，因而近年來大舉進(jìn)攻富士。1997年，柯達(dá)公開表示，要在未來5年內(nèi)在中國(guó)投入15億美元而不求回報(bào)，以達(dá)到最終擠垮樂凱、打敗富士的目的。雖然柯達(dá)在美國(guó)本土和其他國(guó)家的經(jīng)營(yíng)面臨重重困難，宣布要在全球裁員一萬(wàn)，以降低成本；但在中國(guó)并不裁員，反而大規(guī)模增加投入，這可見柯達(dá)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的高度重視。兼并公元、福達(dá)，是其全面進(jìn)攻策略的體現(xiàn)之一。在其新產(chǎn)品，如數(shù)碼相機(jī)、電腦光碟的大規(guī)模推廣上，亦可看出柯達(dá)占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的決心。而富士也不甘示弱，不會(huì)把在膠卷市場(chǎng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)拱手讓給柯達(dá)，它憑著在中國(guó)市場(chǎng)已有的基礎(chǔ)，全面反擊，特別體現(xiàn)在膠卷產(chǎn)品上。在1997年5月至10月半年之間，富士連續(xù)推出兩代膠卷新產(chǎn)品，5月份推出SUPERHG系列膠卷，取代原來的HR系列膠卷。而僅僅幾個(gè)月后，又推出SUPER晶彩膠卷系列，與柯達(dá)推出的金膠卷系列全面對(duì)抗。同時(shí)，針對(duì)柯達(dá)對(duì)專支店的大規(guī)模投人，富士在1997年下半年推出新的影像服務(wù)專賣店形象，原來的專賣店全部進(jìn)行新的裝修，形象煥然一新。目的很明顯，就是要保持膠卷的領(lǐng)先地位。從上面兩家公司的比較中可見，富士的銷售渠道較長(zhǎng)，市場(chǎng)后勤管理上稍遜于柯達(dá)，這在客觀上有兩方面負(fù)面影響，一方面是產(chǎn)品經(jīng)過各種渠道多次轉(zhuǎn)運(yùn)后，富士公司對(duì)產(chǎn)品不能很好控制，給偽冒產(chǎn)品有機(jī)可乘。目前市場(chǎng)上富士的偽冒膠卷較多，而柯達(dá)的則很少見。另一方面，幾種不同類型的產(chǎn)品由同一經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。例如在廣州，富士的民用膠卷、數(shù)碼相機(jī)和磁記錄產(chǎn)品都由同一經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，而柯達(dá)的則分開由三家相關(guān)行業(yè)的公司負(fù)責(zé)。這樣，宙士的那家經(jīng)銷商可能只注重暢銷的產(chǎn)品，而對(duì)相對(duì)不暢銷的產(chǎn)品支持不夠。近一兩年，同赴在推廣數(shù)碼產(chǎn)品和電腦光碟，柯達(dá)取得的成績(jī)比富士好得多，特別是電腦光碟，柯達(dá)的銷售量在廣州已排在前幾名，而富士的則比較少見。目前，在中國(guó)市場(chǎng)，兩家公司在不同產(chǎn)品的地位沒有改變。但比起幾年前，柯達(dá)的影響已越來越大。除了分銷策略上，在其他各個(gè)方面，兩家公司也一直都對(duì)抗著。可以預(yù)見，未來柯達(dá)與富士之爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。思考題1請(qǐng)比較柯達(dá)與富士使用的分銷策略有什么不同2柯達(dá)與富士哪個(gè)是勝者，為什么案例6DELL公司度身定制的網(wǎng)絡(luò)直銷一、公司概況DELL計(jì)算機(jī)公司是世界上最成功的網(wǎng)絡(luò)直銷的計(jì)算機(jī)公司。這個(gè)公司于1984年由企業(yè)家MICKELDELL創(chuàng)立，他是目前計(jì)算機(jī)業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡(jiǎn)單按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使DELL公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地作出回應(yīng)。正是這種大膽的直接與客戶接觸的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷觀念使得DELL成為20世紀(jì)90年代最成功的公司之一。這種革命性的舉措和獨(dú)到的先見之明已經(jīng)使DELL公司成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。DELL公司的網(wǎng)址每周被顧客訪問的次數(shù)超過80萬(wàn)次，DELL公司因此每天獲得平均收入超過4000萬(wàn)美元，而1997年，這一數(shù)字只有100萬(wàn)美元。今天，在美國(guó)，DELL公司是商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場(chǎng)名列第一的主要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。在亞太地區(qū)，該公司的業(yè)務(wù)覆蓋了中國(guó)、澳大利亞、印度、印度尼西亞、韓國(guó)、馬來西亞、新西蘭、新加坡、菲律賓、泰國(guó)及亞太地區(qū)的其他國(guó)家和地區(qū)。在全球，這個(gè)公司在34個(gè)國(guó)家擁有36500名員工。1999年DELL公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額25265億美元，比1998年的18243億美元增長(zhǎng)38，凈收入達(dá)186億美元，成為全球名列第二、增長(zhǎng)最快的計(jì)算機(jī)公司。DELL公司通過首創(chuàng)的革命性“直線訂購(gòu)模式”，與大型跨國(guó)企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立直接聯(lián)系。公司的管理者認(rèn)為，DELL公司的網(wǎng)站帶來了巨大的商機(jī)，并且將會(huì)繼續(xù)在整個(gè)業(yè)務(wù)中占據(jù)越來越大的比重，在今后的幾年中，預(yù)計(jì)公司50的業(yè)務(wù)將在網(wǎng)上完成。DELL公司一直在進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)調(diào)研，以便使因特網(wǎng)這一銷售渠道更加完善。MICKDDELL認(rèn)為，直接和用戶打交道，提供更好的服務(wù)和產(chǎn)品，提高效率，最終建立更低的成本架構(gòu)是至關(guān)重要的?；ヂ?lián)網(wǎng)是DELL公司實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)的理想方式。利用這種新型的方式，DELL公司很好地消除了不必要的中間環(huán)節(jié)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制中的內(nèi)耗，并能夠始終保持與客戶的密切聯(lián)系。二、網(wǎng)站建設(shè)DELL公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)小組的一個(gè)主要目標(biāo)就是創(chuàng)建一個(gè)在訪問量增加時(shí)可以很容易伸縮容量的站點(diǎn)。DELL公司采用了分布式方案，使用CISCO的分布式控制器在各個(gè)服務(wù)器之間平衡負(fù)載。這些服務(wù)器的內(nèi)容彼此鏡像，在網(wǎng)站訪問量急劇上升時(shí)，DELL公司可以在一個(gè)小時(shí)內(nèi)增加需要的硬件容量滿足技術(shù)服務(wù)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的要求。這個(gè)方案同時(shí)保證客戶可以以最少的等候時(shí)間盡快得到他們正在查找的數(shù)據(jù)，例如價(jià)格和樣品信息。DELL公司大部分的前端服務(wù)器存放的是HTML格式的靜態(tài)頁(yè)面。前端服務(wù)器將顧客的需求流人不同的應(yīng)用服務(wù)器以處理不同的任務(wù)。這其中包括DELL的PREMIER頁(yè)面SM服務(wù)。這種頁(yè)面是專門為公司客戶的銷售而設(shè)計(jì)的。上面包括訂購(gòu)信息，訂購(gòu)歷史，已經(jīng)被公司客戶認(rèn)可的系統(tǒng)配置，甚至賬戶信息。DELL公司的PREMIER頁(yè)面向幾千家公司提供服務(wù)，為這些公司中的每一個(gè)提供單獨(dú)的網(wǎng)址。PREMIER頁(yè)面幫助DELL公司為公司客戶提供更好的服務(wù)，這減少了公司電話中心的負(fù)擔(dān)，并幫助公司將它的市場(chǎng)擴(kuò)展到全世界。大約30的PREMIER頁(yè)面是為海外客戶服務(wù)的。為了處理數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)，DELL公司采用MICROSOFTSQLSERVER作為數(shù)據(jù)庫(kù)引擎。三、營(yíng)銷策略DELL公司為消費(fèi)者設(shè)計(jì)了完善的服務(wù)功能。DELL公司的消費(fèi)者可以自己配備計(jì)算機(jī)，選擇合理的價(jià)格，然后購(gòu)買。企業(yè)消費(fèi)者通過建立一個(gè)PREMIER頁(yè)賬戶就可以看到基于特定合同的目錄和價(jià)格。這些事務(wù)通過集成在商業(yè)服務(wù)器的定單處理管道從商業(yè)服務(wù)器發(fā)送到DELL公司的定單數(shù)據(jù)庫(kù)，消費(fèi)者可以回到站點(diǎn)并查詢直接由DELL公司的生產(chǎn)部門更新的定單狀態(tài)。一旦客戶提交了定單，他們可以登錄到網(wǎng)站并且查到他們的一個(gè)或多個(gè)定單狀態(tài)。這些狀態(tài)信息從DELL公司的定單維護(hù)系統(tǒng)和分銷商那里提取到，然后通過因特網(wǎng)信息服務(wù)器反饋給客戶。那些不喜歡經(jīng)常檢查他們定單狀態(tài)的客戶可以使用定單查看窗口ORDERWATCH，輸入一個(gè)定單號(hào)和一個(gè)EMAIL地址，一旦訂購(gòu)的貨物發(fā)出，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)地給客戶發(fā)送一個(gè)電子郵件通知。DELL公司使用分析功能來處理日志文件和關(guān)于站點(diǎn)使用情況的報(bào)告文件。DELL公司現(xiàn)在正在研究如何最好地使用分析后得到的數(shù)據(jù)，以將其和訪問者的個(gè)人愛好結(jié)合起來，使公司不但知道客戶最喜歡訪問哪些頁(yè)面，而且能知道為什么。有了這些信息，銷售人員就能更好地對(duì)顧客情況作出報(bào)告，這對(duì)于公司向顧客提供他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)以及創(chuàng)建更有效的網(wǎng)站大有裨益。四、營(yíng)銷服務(wù)DELL公司成功的最大關(guān)鍵在于它對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)和與PC機(jī)的新需求相應(yīng)地調(diào)整發(fā)展策略。從每天與約200000個(gè)客戶的直接洽詢中，DELL公司掌握了客戶需要的第一手資料。DELL公司提供廣泛的增值服務(wù)，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。DELL公司靈活地使用它的POWEREDGE硬件和微軟產(chǎn)品來處理顧客的信息請(qǐng)求，購(gòu)買請(qǐng)求和發(fā)貨請(qǐng)求，以及站點(diǎn)內(nèi)容的開發(fā)和發(fā)布。在前端，分布著許多DELL公司的部門級(jí)的POWEREDGE服務(wù)器，它們負(fù)責(zé)管理整個(gè)網(wǎng)站。與此同時(shí)DELL公司與顧客在技術(shù)開發(fā)上建立了一對(duì)一的直接關(guān)系，為顧客帶來更多好處。直線訂購(gòu)模式使DELL公司能夠提供最佳價(jià)值的技術(shù)方案系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能表現(xiàn)絕對(duì)是物超所值。同時(shí)，也使DELL公司能以更富競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。DELL公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。每一個(gè)系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個(gè)別要求量身訂制的。DELL公司認(rèn)為，把技術(shù)服務(wù)和售后服務(wù)搬到網(wǎng)上，不但縮短了與客戶的關(guān)系，還能收集客戶信息，降低銷售成本。為此，DELL公司主要做了三方面的工作第一，通過網(wǎng)站提供產(chǎn)品的信息和知識(shí)，方便客戶獲取所需的資料，特別是技術(shù)資料。第二，設(shè)立在線客戶反饋，方便客戶及時(shí)尋求幫助。第三，編制客戶郵件列表，方便客戶了解產(chǎn)品的最新動(dòng)態(tài)和注意問題。思考題1戴爾的網(wǎng)站建設(shè)有哪些主要特色2你認(rèn)為戴爾的網(wǎng)絡(luò)直銷模式是否能在中國(guó)得到推廣為什么案例7柯達(dá)連鎖店的新生意過去幾年來，柯達(dá)在中國(guó)開店的速度近乎瘋狂?，F(xiàn)在柯達(dá)加盟店的數(shù)量以每年超過1000家的速度在遞增。2002年結(jié)束時(shí)，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到8300家。柯達(dá)公司民用攝影產(chǎn)品部總經(jīng)理陳耀榮認(rèn)為，2003年達(dá)到9000家沒有問題。雖然柯達(dá)總是拿自己的店鋪數(shù)量與中國(guó)郵政比較，但是業(yè)界認(rèn)為無(wú)論數(shù)量多少，目前的店鋪只是沖洗照片。到2003年1月7日，柯達(dá)中國(guó)公司宣布重新定位彩擴(kuò)業(yè)務(wù)，要在未來4年將“柯達(dá)影象”變?yōu)椤翱逻_(dá)影象零售服務(wù)”。早在2000年，當(dāng)彩擴(kuò)店增加到5000家時(shí)，柯達(dá)中國(guó)就開始考慮零售業(yè)務(wù)了?！拔覀儺?dāng)時(shí)想，已經(jīng)有這么多店了，那么下一步該怎么走”這樣吸引更多的人加盟我們。柯達(dá)中國(guó)民用攝影產(chǎn)品部市場(chǎng)經(jīng)理陳可卿說，我們覺得，在這個(gè)平臺(tái)上的零售業(yè)務(wù)可以讓店家提供更多的增值服務(wù)。“嘗試開始于2001年。這一年，柯達(dá)在上海的彩擴(kuò)店代售了“大師杯”網(wǎng)球賽、科波菲爾魔術(shù)表演等活動(dòng)的門票。票務(wù)代理的結(jié)果讓柯達(dá)和加盟商大感興奮。一場(chǎng)劉德華演唱會(huì)，一家柯達(dá)店的老板賺到2萬(wàn)元傭金。大師杯的門票，賣得最好的一家店達(dá)到40多萬(wàn)元的銷售額”?？逻_(dá)零售通路大中華區(qū)總經(jīng)理李明和說道。于是在1月7日開幕的柯達(dá)嘉年華2003上，柯達(dá)宣布分別與上海大劇院、上海巴士結(jié)成合作伙伴，代理后者的票務(wù)，同時(shí)宣布與諾基亞的合作，為諾基亞手機(jī)用戶提供沖洗和手機(jī)影象下載的服務(wù)。分析者認(rèn)為，柯達(dá)能夠吸引此類合作伙伴的優(yōu)勢(shì)在于其數(shù)量龐大的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。為鞏固這一優(yōu)勢(shì)，柯達(dá)提出要將單店經(jīng)營(yíng)模式改變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)模式。盡管在物理?xiàng)l件下，柯達(dá)另一個(gè)合作伙伴中國(guó)網(wǎng)通將為柯達(dá)的加盟店打好寬帶網(wǎng)絡(luò)連接基礎(chǔ)。柯達(dá)8300家店，中國(guó)大陸是全球擁有柯達(dá)店鋪數(shù)量最多的市場(chǎng)。全球最大的便利店連鎖體系711在美國(guó)本土也只有5800家店。但李明和認(rèn)為這還不夠，我們還要擴(kuò)張。但是陳可卿認(rèn)為，我們不是為擴(kuò)張而擴(kuò)張?jiān)谂_(tái)灣，每2萬(wàn)人就有一個(gè)柯達(dá)彩擴(kuò)店。在大陸的大城市，每5萬(wàn)人才有一個(gè)店，而在西部的城市，每9萬(wàn)人才有一個(gè)店。陳可卿指出，柯達(dá)在中國(guó)的業(yè)務(wù)重心是提高柯達(dá)在23級(jí)城市的滲透率，提高柯達(dá)在一線城市的增值服務(wù)能力。“有了上海大劇院和上海巴士為龍頭，柯達(dá)將更容易在別的城市乃至全國(guó)吸引對(duì)零售網(wǎng)絡(luò)感興趣的合作者。誰(shuí)說我們不會(huì)成為全國(guó)最大的票務(wù)系統(tǒng)誰(shuí)說我不會(huì)賣奧林匹克票，那可是2億美元的市場(chǎng)”。李明和說。毫無(wú)疑問，柯達(dá)加盟商將從票務(wù)代理之類的零售服務(wù)中獲益。但對(duì)于柯達(dá)來說，它似乎不能指望從這些獲益中分成。柯達(dá)的加盟商或者是柯達(dá)的投資者提高了提供增值服務(wù)能力。因此柯達(dá)決定向新加盟的店收費(fèi)。李明和認(rèn)為，柯達(dá)收費(fèi)方式不是一般加盟店的許可費(fèi)概念，因?yàn)榭逻_(dá)不是為了賺這筆錢，因?yàn)檫@些店本身就是賣柯達(dá)的產(chǎn)品。在23線城市，柯達(dá)仍然是擴(kuò)張，是盡可能地多開店，賣柯達(dá)傳統(tǒng)的產(chǎn)品。在一級(jí)城市，柯達(dá)將提高加盟門檻?，F(xiàn)在，對(duì)于想加盟柯達(dá)連鎖的人來說，除了擁有必要的資金，還要擁有達(dá)到柯達(dá)規(guī)定的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。沒有哪一項(xiàng)服務(wù)會(huì)脫離影象服務(wù)。旅行就會(huì)增加拍照，就會(huì)需要影象服務(wù)，柯達(dá)代售長(zhǎng)途汽車票或者包括將來可能的火車票、飛機(jī)票是與旅行相關(guān)的。事實(shí)上只要看到上海巴士公司每一輛長(zhǎng)途汽車上的柯達(dá)貨架，就不用擔(dān)心柯達(dá)賣票會(huì)得不到好處。代收手機(jī)費(fèi)是和手機(jī)相關(guān)的，這與柯達(dá)與諾基亞合作的意圖相同。而球賽運(yùn)動(dòng)會(huì)就和演唱會(huì)一樣，也需要膠卷和沖洗。我們必須看到這些增值服務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系?？逻_(dá)的主業(yè)是影象，靠賣票我們磚不了多少錢。問題1、你認(rèn)為柯達(dá)的網(wǎng)點(diǎn)還需要擴(kuò)張嗎為什么2、柯達(dá)能承接票務(wù)銷售的原因是什么3、你認(rèn)為未來的柯達(dá)還可承接哪些業(yè)務(wù)案例8格力空調(diào)離開國(guó)美，走自己的路珠海格力集團(tuán)公司是珠海市目前規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)之一。集團(tuán)擁有的“格力”“羅西尼”兩大品牌于1999年1月和2004年2月被國(guó)家工商局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。2003年，格力集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入19842億元，位列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第88名。集團(tuán)下屬的珠海格力電器股份有限公司是中國(guó)目前生產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，現(xiàn)有固定資產(chǎn)76億元，擁有年產(chǎn)空調(diào)器250萬(wàn)臺(tái)（套）的能力。經(jīng)過多年的發(fā)展，格力空調(diào)已奠定了國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，格力品牌在消費(fèi)者中享有較高的聲譽(yù)。據(jù)國(guó)家輕工業(yè)局、央視調(diào)查中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從1996年起，格力空調(diào)連續(xù)數(shù)年產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率均居行業(yè)第一?，F(xiàn)在，格力空調(diào)產(chǎn)品覆蓋全國(guó)并遠(yuǎn)銷世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。多年以來