財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理---企業(yè)內(nèi)部控制(1).ppt

專題二企業(yè)內(nèi)部控制,1內(nèi)部控制理論沿革和批判2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位,1內(nèi)部控制理論沿革和批判,內(nèi)部牽制階段內(nèi)部控制階段管理控制與會(huì)計(jì)控制階段內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段一體化結(jié)構(gòu)階段批判性思考,1.1內(nèi)部牽制階段,雙人記帳制借貸復(fù)式記帳法柯氏會(huì)計(jì)詞典的解釋：內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)全部的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。,1.2內(nèi)部控制階段,1949年、審計(jì)程序委員會(huì)“內(nèi)部控制一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和獨(dú)立審計(jì)人員的重要性”內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護(hù)其財(cái)產(chǎn)安全、檢查其會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實(shí)施而采取的所有方法和措施。,1.3管理控制與會(huì)計(jì)控制階段,1953年審計(jì)程序委員會(huì)審計(jì)程序說明第19號廣義的說，內(nèi)部控制按其特點(diǎn)可以劃分為會(huì)計(jì)控制和管理控制會(huì)計(jì)控制有組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會(huì)計(jì)記錄的可靠性或與此有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。管理控制有組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序。,1.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段,1988年、審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)第55號審計(jì)準(zhǔn)則公告內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)及控制程序這三個(gè)部分。,(1)控制環(huán)境控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。(2)會(huì)計(jì)系統(tǒng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報(bào)的方法，明確各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債的經(jīng)營管理責(zé)任。(3)控制程序控制程序指管埋當(dāng)局所制訂的用以保證達(dá)到一定目的的方針和程序。它包括下列內(nèi)容:經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的批準(zhǔn)權(quán);明確各個(gè)人員的職責(zé)分工，防止有關(guān)人員對正常業(yè)務(wù)圖謀不軌的隱藏錯(cuò)弊。,健全的會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo):鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù);對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按時(shí)進(jìn)行適當(dāng)分類，作為編制財(cái)務(wù)報(bào)表的依據(jù);將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按適當(dāng)?shù)呢泿艃r(jià)值計(jì)價(jià)，以使列入財(cái)務(wù)報(bào)表;確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的日期，以便按照會(huì)計(jì)期間進(jìn)行記錄;在財(cái)務(wù)報(bào)表中恰當(dāng)?shù)乇硎鼋?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以及對有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行揭示。,1.5一體化結(jié)構(gòu)階段,1992年COSO提出了題為“內(nèi)部控制一體化結(jié)構(gòu)”的研究報(bào)告1995年審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)第78號審計(jì)準(zhǔn)則公告內(nèi)部控制是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管理局和其他員工影響的一個(gè)過程，這個(gè)過程是為了對以下目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；經(jīng)營的效率和效果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守。內(nèi)部控制由五個(gè)要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。,內(nèi)部控制管理報(bào)告的實(shí)證研究,目標(biāo)：驗(yàn)證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性87%保護(hù)資產(chǎn)安全81%促使業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理政策的一致性54%提升道德品德51%,內(nèi)容構(gòu)成：內(nèi)部審計(jì)78%政策及程序維護(hù)63%可靠員工的選拔與培養(yǎng)43%職務(wù)分離42%道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則48%,內(nèi)部控制的組成要素,MINHAELHAMMR：內(nèi)審機(jī)構(gòu)應(yīng)將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當(dāng)局更有效地達(dá)到預(yù)期控制目標(biāo)的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計(jì)師的使命將從簡單的“我們實(shí)施審計(jì)”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達(dá)到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平”的方向發(fā)展。,1.6企業(yè)內(nèi)部控制批判性思考,企業(yè)內(nèi)部控制是一個(gè)古老而又年輕的話題，人們對于內(nèi)部控制的理論探討先后經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制概念階段、會(huì)計(jì)控制與管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和一體化結(jié)構(gòu)階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個(gè)揚(yáng)棄的過程。,內(nèi)部牽制僅僅抓住了內(nèi)部控制的部分內(nèi)容，較為狹隘，于是內(nèi)部控制概念取代了內(nèi)部牽制。由于內(nèi)部控制概念沒有劃分內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，亦無法滿足審計(jì)人員承擔(dān)與會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制的關(guān)注責(zé)任，它又被隨后提出的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認(rèn)為是審計(jì)準(zhǔn)則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念產(chǎn)生了。由于控制結(jié)構(gòu)中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會(huì)計(jì)系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結(jié)構(gòu)所取代。從內(nèi)部控制的一般層面來理解的話其邏輯應(yīng)當(dāng)是嚴(yán)密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結(jié)構(gòu)所描述的內(nèi)部控制顯然缺乏可行性。,內(nèi)部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內(nèi)部控制是在組織內(nèi)部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實(shí)現(xiàn)其既定的目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，采取一定的方法，對影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制手段和信息溝通等具體內(nèi)容。一般意義的內(nèi)部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內(nèi)的控制活動(dòng)才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內(nèi)部控制。,2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位,治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參與者之間的利害關(guān)系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。公司治理要解決的最基本的問題-代理問題。1999年世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。并且清楚地說明了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時(shí)，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營的手段。,就企業(yè)角度而言,公司治理機(jī)制輻射兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責(zé)、權(quán)、利分配；二是企業(yè)董事會(huì)及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔(dān)自己應(yīng)有職責(zé)所形成的責(zé)、權(quán)、利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(圖).這一組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實(shí)現(xiàn)委托人對受托人的約束與激勵(lì),以最大限度地滿足股東和相關(guān)利益者的權(quán)益.,股東大會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),經(jīng)理層,各生產(chǎn)經(jīng)營部門及職能部門,員工,縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結(jié)構(gòu),然而在運(yùn)行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會(huì)不能發(fā)揮應(yīng)有作用,關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán),監(jiān)事會(huì)的功能非常有限,債權(quán)人對公司實(shí)施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價(jià)值與治理質(zhì)量缺乏相關(guān)性等.安然(Enron)公司的破產(chǎn)也凸現(xiàn)了美國公司治理模式存在諸如治理結(jié)構(gòu)中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。,西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細(xì)節(jié)中”,一句說”天使在細(xì)節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經(jīng)確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結(jié)構(gòu),但是如果缺乏可行的操作細(xì)節(jié),缺乏可行的實(shí)施方案,缺乏具體的落實(shí)環(huán)節(jié),這個(gè)框架將成為導(dǎo)致災(zāi)難的魔鬼;只有有了符合實(shí)際的可行的實(shí)施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?,對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應(yīng)的細(xì)節(jié)性措施,缺乏在委托-代理環(huán)節(jié)中約束與激勵(lì)的具體控制活動(dòng).從這個(gè)意義上來說,我們將企業(yè)公司治理的框架與內(nèi)部控制的主體定位相結(jié)合,可以達(dá)到形式與內(nèi)容的完美結(jié)合.建立在公司治理框架基礎(chǔ)之上的內(nèi)部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動(dòng),并表現(xiàn)為:以股東為主體對經(jīng)營者的內(nèi)部控制,以經(jīng)營者為主體對管理者的內(nèi)部控制以管理者為主體對員工的內(nèi)部控制.,2.1以股東為主體的內(nèi)部控制,控制主體：股東?？刂瓶腕w：經(jīng)營者及整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。(這里經(jīng)營者主要指企業(yè)董事會(huì)成員、總經(jīng)理班子、監(jiān)事會(huì)成員等)控制目標(biāo)：財(cái)富最大化、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得如實(shí)報(bào)告。信息溝通：財(cái)務(wù)報(bào)告。控制手段：建立“三會(huì)四權(quán)”的剛性治理結(jié)構(gòu)利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場和股票市場（“用腳投票”）進(jìn)行控制利用基本政策約束經(jīng)營者面向經(jīng)營者的激勵(lì)政策,股東會(huì)-出資者所有權(quán)董事會(huì)-法人財(cái)產(chǎn)權(quán)監(jiān)事會(huì)-出資者監(jiān)督權(quán)經(jīng)理層法人代理權(quán),基本政策,基本財(cái)務(wù)政策基本籌資政策（注冊資本政策、負(fù)債政策、籌資方向政策、擔(dān)保政策等基本投資政策（投資產(chǎn)業(yè)政策、投資方向政策、投資限額、投資收益率、特殊資產(chǎn)配置等基本盈利分配政策基本會(huì)計(jì)政策決定基本會(huì)計(jì)政策注冊會(huì)計(jì)師審計(jì)基本費(fèi)用政策（業(yè)務(wù)招待、差旅費(fèi)、工資、捐贈(zèng)和贊助等,激勵(lì),建立所有者和經(jīng)營者之間長期合作關(guān)系設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu),進(jìn)一步思考：,建立大股東的約束機(jī)制,在股份制企業(yè)，特別是上市公司，我們既要建立對經(jīng)營者的約束機(jī)制，更要建立對大股東的約束機(jī)制，以避免大股東利用其權(quán)力和地位侵害小股東的利益。,目前，上市公司大股東侵占小股東利益主要表現(xiàn)在三方面：一是上市公司從廣大股民那里募集的資金被大股東大量占用，母公司將其上市的子公司看作錢柜，從其身上“抽血”；二是上市公司為其大股東擔(dān)保；三是無本發(fā)股，替大股東“圈”中小股東的錢。,大股東侵占小股東利益，是股份公司特別是上市公司的制度性問題。,因此，公司內(nèi)部的制度安排能在一定程度上制約大股東的不良行為：一、增加獨(dú)立的外部董事；二、強(qiáng)化董事會(huì)監(jiān)督職能，弱化其管理職能；三、限制大股東的投票權(quán)；四、建立投票權(quán)轉(zhuǎn)讓市場；五、增加機(jī)構(gòu)投資者。另外，還必須加強(qiáng)外部約束，如法律約束、輿論約束、中介機(jī)構(gòu)的約束。,上市公司獨(dú)立董事試行現(xiàn)狀,獨(dú)立董事成為企業(yè)的智囊團(tuán)與咨詢專家。獨(dú)立董事加強(qiáng)了對上市公司的外部監(jiān)督。獨(dú)立董事使上市公司的運(yùn)作更加規(guī)范。獨(dú)立董事使決策的民主化得到體現(xiàn)。,推行獨(dú)立董事制度存在的問題,獨(dú)立董事的獨(dú)立性難以體現(xiàn)獨(dú)立董事的知情權(quán)與工作時(shí)間得不到保證。獨(dú)立董事的責(zé)任與回報(bào)不相稱。獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)的關(guān)系有待理順。,董事會(huì),受托型董事會(huì)監(jiān)督型董事會(huì)決策型董事會(huì),3.2以經(jīng)營者為主體的內(nèi)部控制,控制主體：經(jīng)營者。控制客體：管理者及整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。(這里管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人)控制目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得真實(shí)報(bào)告。信息溝通：責(zé)任報(bào)告?？刂剖侄危航M織（人事控制預(yù)算控制會(huì)計(jì)控制政策控制內(nèi)部審計(jì)激勵(lì)政策,組織（人事）控制,設(shè)立董事會(huì)決策與監(jiān)管的支持系統(tǒng)構(gòu)造實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)部組織框架責(zé)任中心的設(shè)立,設(shè)立董事會(huì)決策與監(jiān)管的支持系統(tǒng),案例1：雙鶴藥業(yè)的組織結(jié)構(gòu)案例2：中國石油化工股份有限公司董事會(huì)支持機(jī)構(gòu)及職責(zé)。,審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)：對公司聘任獨(dú)立的會(huì)計(jì)師及費(fèi)用提出建議在公司期中和年度財(cái)務(wù)報(bào)告提交董事會(huì)之前，進(jìn)行復(fù)審復(fù)核獨(dú)立審計(jì)師出具的報(bào)告檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況指導(dǎo)公司內(nèi)部審計(jì)部門的工作審核公司內(nèi)部審計(jì)部門匯報(bào)，解決提出的問題審計(jì)委員會(huì)應(yīng)確保公司內(nèi)部審計(jì)部門有足夠的預(yù)算與人力并在公司有適當(dāng)?shù)牡匚?薪酬委員會(huì)的職責(zé)：研究討論公司薪酬分配和激勵(lì)的總體方案研究討論公司年度薪酬計(jì)劃及預(yù)算研究討論績效考核評價(jià)體系負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配和高層管理人員薪酬激勵(lì)的預(yù)算執(zhí)行情況接受董事會(huì)委托，向股東大會(huì)報(bào)告有關(guān)薪酬事項(xiàng)完成董事會(huì)交辦的有關(guān)薪酬管理的其他事項(xiàng),發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)：組織開展股份公司重大戰(zhàn)略問題的研究，為董事會(huì)決策提供參謀意見向董事會(huì)提出有關(guān)體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會(huì)提出改進(jìn)和調(diào)整的建議。對股份公司職能部門擬訂的有關(guān)長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項(xiàng)目方案或戰(zhàn)略性建議等，在董事會(huì)審議前先行研究論證，為董事會(huì)正式審議提供參考意見。,責(zé)任中心的設(shè)立,從業(yè)務(wù)經(jīng)營職責(zé)出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部組織可分為銷售中心：以產(chǎn)品銷售為主要職責(zé)。生產(chǎn)中心：以產(chǎn)品制造為主要職責(zé)。采購中心：以物資采購為主要職責(zé)。技術(shù)中心：以技術(shù)開發(fā)為主要職責(zé)。財(cái)務(wù)中心：負(fù)責(zé)貨幣資金運(yùn)作。管理中心：以管理為主要職責(zé)。綜合中心：承擔(dān)多種主要職責(zé)。,責(zé)任中心的設(shè)立,從財(cái)務(wù)職責(zé)出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部組織可以分為成本中心：對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)。（標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心）利潤中心：對收入及成本費(fèi)用同時(shí)負(fù)責(zé)，即對利潤負(fù)責(zé)。投資中心：對利潤和投資同時(shí)負(fù)責(zé)。,例：A公司主要從事以空運(yùn)為主要運(yùn)輸手段的貨運(yùn)進(jìn)出口代理、航空快遞業(yè)務(wù)，其下屬分支機(jī)構(gòu)（分公司）將達(dá)到20個(gè)，覆蓋全國大部分地區(qū)。圖1原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）圖2整合后的組織框架圖3整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能,總經(jīng)理,人事經(jīng)理,市場經(jīng)理,業(yè)務(wù)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理,A區(qū)經(jīng)理,B區(qū)經(jīng)理,C區(qū)經(jīng)理,人事,市場,業(yè)務(wù),財(cái)務(wù),人事,市場,業(yè)務(wù),財(cái)務(wù),人事,市場,業(yè)務(wù),財(cái)務(wù),圖1原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）,圖2整合后的組織框架,圖3整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能,例：中國石化股份公司組織結(jié)構(gòu),預(yù)算控制,預(yù)算與組織控制全面預(yù)算管理的特征和作用全面預(yù)算管理的過程企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容體系預(yù)算編制起點(diǎn)的合理確定問題現(xiàn)實(shí)分析：我國企業(yè)全面預(yù)算管理的不足。,預(yù)算與組織控制,企業(yè)：一種對市場制度的替代預(yù)算：企業(yè)組織所必須的約束激勵(lì)機(jī)制,全面預(yù)算管理的特征和作用,特征：它一定是涉及未來的它一定涉及行動(dòng)存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素。它是以價(jià)值性為主作用：在于對于企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。,整合“四流”，創(chuàng)造“一流”,全面預(yù)算管理的過程,確定預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算原則預(yù)算草案預(yù)算協(xié)調(diào)復(fù)議和審批預(yù)算監(jiān)控與調(diào)整預(yù)算考評,企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容體系,預(yù)算編制起點(diǎn)的合理確定問題,市場進(jìn)入期以資本預(yù)算為重點(diǎn)。市場成長期以銷售預(yù)算為重點(diǎn)。市場成熟期以成本預(yù)算為重點(diǎn)。市場衰退期以現(xiàn)金流量為核心。,現(xiàn)實(shí)分析：我國企業(yè)全面預(yù)算管理的不足。,對全面預(yù)算科學(xué)性的認(rèn)識(shí)預(yù)算編制情況的組織情況預(yù)算編制的種類和方法預(yù)算控制情況預(yù)算調(diào)整情況,會(huì)計(jì)信息控制,雙軌制單軌制,面向管理者的激勵(lì),適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要滿足管理者的晉升需要確定合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu),3.3以管理者為主體的內(nèi)部控制,控制主體：管理者?？刂瓶腕w：普通員工及責(zé)任中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。控制目標(biāo)：完成責(zé)任目標(biāo)（資產(chǎn)安全、交易合法、如實(shí)報(bào)告和業(yè)務(wù)優(yōu)化），員工忠誠和積極性信息溝通：會(huì)計(jì)報(bào)告和統(tǒng)計(jì)報(bào)告?？刂剖侄危簡T工工作設(shè)計(jì)和員工聘用管理者對員工的一般控制方式業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制員工錯(cuò)弊控制面對員工的激勵(lì)。,管理者約束和激勵(lì)的目標(biāo),完成受托責(zé)任安全性目標(biāo)資產(chǎn)安全、交易合法、如實(shí)報(bào)告效益性目標(biāo)業(yè)務(wù)優(yōu)化員工忠誠和積極性,一般控制方式,職務(wù)分離控制授權(quán)批準(zhǔn)控制文件記錄控制實(shí)物保護(hù)員工素質(zhì)控制,職務(wù)分離：不相容職務(wù)的分離,授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)要分離,職務(wù)分離:會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的組織控制,企業(yè)財(cái)務(wù)處的主要職責(zé)：,籌集資金負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資負(fù)責(zé)營運(yùn)資金管理負(fù)責(zé)證券的投資與管理負(fù)責(zé)利潤的分配負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析工作。,會(huì)計(jì)處的主要職責(zé)：,按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求編制對外會(huì)計(jì)報(bào)表按照內(nèi)部管理的要求編制內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行成本核算工作負(fù)責(zé)納稅的計(jì)算和申報(bào)執(zhí)行內(nèi)部控制制度，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)辦理審核報(bào)銷等其它有關(guān)會(huì)計(jì)核算工作,授權(quán)批準(zhǔn)控制,明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的責(zé)任明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序建立授權(quán)批準(zhǔn)檢查制度,文件記錄控制,管理文件組織圖崗位工作說明方針和程序的手冊會(huì)計(jì)記錄,實(shí)物保護(hù),限制接近定期盤點(diǎn)和比較記錄的保護(hù)保險(xiǎn),員工素質(zhì)控制,招聘慣例作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)計(jì)劃考核與晉升員工信用保險(xiǎn)休假與工作輪換工作環(huán)境,業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制,銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制采購循環(huán)中的內(nèi)部控制生產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制工薪和人事循環(huán)中的內(nèi)部控制存貨循環(huán)中的內(nèi)部控制固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制籌資循環(huán)中的內(nèi)部控制投資循環(huán)中的內(nèi)部控制貨幣資金循環(huán)中的內(nèi)部控制,采購循環(huán):,采購循環(huán)中的內(nèi)部控制,對采購循環(huán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)建立職責(zé)分工，實(shí)行職務(wù)分離控制建立采購申批制度建立訂貨控制制度建立后續(xù)檢查制度建立嚴(yán)格的貨款支付制度,采購業(yè)務(wù)職務(wù)分離控制,采購需要申請必須由生產(chǎn)或銷售部門提出，采購部門采購貨物的采購人不能同時(shí)擔(dān)任貨物的驗(yàn)收工作付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時(shí)辦理尋求供應(yīng)商和索價(jià)業(yè)務(wù)貨物的采購、儲(chǔ)存和使用人不能擔(dān)任財(cái)務(wù)的記錄工作付款審核人應(yīng)同付款執(zhí)行人職務(wù)分離記錄應(yīng)付帳款的人不能同時(shí)擔(dān)任付款職務(wù),建立嚴(yán)格的貨款支付制度,發(fā)票價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)、稅款等必須與合同復(fù)核無誤，憑證齊全后才可辦理結(jié)算。支付貨款。貨款結(jié)算方式購貨發(fā)票以外增加購貨成本的各種費(fèi)用、損失的合法性和合理性分析。應(yīng)付帳款明細(xì)分類帳和總分類帳的經(jīng)常核對。,固定資產(chǎn)循環(huán):,固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制,對固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行職務(wù)分離控制資本支出預(yù)算控制固定資產(chǎn)取得的控制固定資產(chǎn)入帳控制固定資產(chǎn)的維修和保養(yǎng)制度折舊的控制定期盤點(diǎn)控制,固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行職務(wù)分離控制,資產(chǎn)的需要應(yīng)由使用部門提出資產(chǎn)請購或建造的審批人應(yīng)同請購或建造要求提出者分離資本預(yù)算的復(fù)核審批人應(yīng)獨(dú)立于資本預(yù)算的編制人固定資產(chǎn)的驗(yàn)收人應(yīng)同采購或承建人、款項(xiàng)支付人在職務(wù)上分離資產(chǎn)使用或保管人不能同時(shí)擔(dān)任資產(chǎn)的記帳工作資產(chǎn)盤查工作不能只有使用或保管人員或只有負(fù)責(zé)記帳的職員來進(jìn)行，應(yīng)有獨(dú)立于這些人員的其它人員共同參加資產(chǎn)報(bào)廢的審批人不能同時(shí)是資產(chǎn)報(bào)廢通知單的編制人,員工激勵(lì),把握普通員工的真實(shí)需要激勵(lì)普通員工的基本原則激勵(lì)要漸增情景要適當(dāng)激勵(lì)要公平對普通員工的激勵(lì)方式金錢認(rèn)可和贊賞帶薪休假員工持股提供個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì),管理者和工人自己對工人需要的排序?qū)Ρ?3企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制,3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型3.2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同3.3集團(tuán)公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式,3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型,A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征。B企業(yè)集團(tuán)的具體特征C企業(yè)集團(tuán)的類型D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織,A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征,利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊企業(yè)與市場的相互參透-企業(yè)集團(tuán),利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利:分享外部獨(dú)立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)利用外部獨(dú)立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力保留市場固有的靈活性和高強(qiáng)度激勵(lì)弊:交易費(fèi)用,利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利:節(jié)約市場的交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)快速協(xié)調(diào)將企業(yè)的外部性內(nèi)部化弊:喪失市場交易所固有的高強(qiáng)度激勵(lì)和靈活性,今井賢一：1代表決策準(zhǔn)則，即交易的參與者按什么目標(biāo)來作出決定；2代表關(guān)系準(zhǔn)則，既參與交易的方式和相互之間的關(guān)系。,市場與組織的參透與中間組織的形成：,B企業(yè)集團(tuán)的具體特征：,多法人多種聯(lián)系紐帶多樣化經(jīng)營多功能多國化,C企業(yè)集團(tuán)的類型：,財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)母子公司型企業(yè)集團(tuán)母公司子公司工廠集團(tuán)本部事業(yè)部工廠,采用“母公司子公司工廠”方式的集團(tuán)公司組織體制,采用“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”方式的集團(tuán)公司組織體,D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織,漸變一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會(huì)性聯(lián)盟分包網(wǎng)絡(luò)隱含契約的伙伴關(guān)系企業(yè)集群,3.2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同,同:企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.異:在股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會(huì),董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成,經(jīng)營者的激勵(lì)方式,以及市場治理的強(qiáng)度等方面企業(yè)集團(tuán)也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機(jī)制在一般公司和企業(yè)集團(tuán)的作用力度和方式上出現(xiàn)差異.一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團(tuán)除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費(fèi)用.,3.3集團(tuán)公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào),A股權(quán)控制B人事控制C財(cái)務(wù)控制(財(cái)務(wù)部長下管一級,財(cái)務(wù)總監(jiān)制度,成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司)D審計(jì)控制,財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé):審核企業(yè)重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告,并和經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報(bào)董事會(huì).經(jīng)董事會(huì)授權(quán),在董事會(huì)規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)資金的支出事項(xiàng).參與擬定企業(yè)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案,決算方案.參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案,彌補(bǔ)虧損方案參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案審核企業(yè)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點(diǎn)：,封閉經(jīng)營穩(wěn)健經(jīng)營服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先,中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式及運(yùn)行機(jī)制,中國石化集團(tuán)在其財(cái)務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為412天，較以往通過銀行結(jié)算快10天左右；2000年全年結(jié)算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時(shí)，內(nèi)部結(jié)算推動(dòng)了省市公司資金集中管理體制的建立，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團(tuán)重組上市后深化結(jié)算工作、加強(qiáng)資金集中控制打下了基礎(chǔ)。,限定結(jié)算范圍及對象1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團(tuán)公司所屬成員單位，包括集團(tuán)公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。2）確定結(jié)算品種：內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團(tuán)公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。,資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個(gè)統(tǒng)一、三項(xiàng)協(xié)議、二級財(cái)務(wù)控制1）四個(gè)統(tǒng)一：該模式達(dá)到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團(tuán)總部對各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí)。(1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。(2)統(tǒng)一憑證格式。(3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。(4)統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。,2）三項(xiàng)協(xié)議：該模式使各參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級界定明確、激勵(lì)與約束對稱的游行規(guī)則中運(yùn)行。(1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。(2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。(3)票據(jù)貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。,3）二級財(cái)務(wù)控制第一層，將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃分為七塊，即中國石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司和六個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)(業(yè)務(wù)點(diǎn)或辦事處)，每個(gè)辦事處由財(cái)務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制度，做到各施其職各負(fù)其責(zé)。各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計(jì)劃并上報(bào)總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包括票據(jù)的流動(dòng)、資金的流動(dòng)和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進(jìn)行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。,第二層，作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司又是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項(xiàng)稽核，其職能可以概括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個(gè)層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)公司總部之間進(jìn)行。,財(cái)務(wù)公司總部,辦公室,經(jīng)營管理處,信貸處,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處,結(jié)算處,資金營運(yùn)處,稽核處,財(cái)務(wù)總部管轄的地區(qū),廣州辦事處,武漢辦事處,南京辦事處,上海辦事處,河南辦事處,蘭州辦事處,辦事處主任,綜合部,信貸部,財(cái)會(huì)部,在中國石化的模式中，集團(tuán)對各分子公司的控制是通過各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對資金運(yùn)用的最終決策和控制權(quán)。財(cái)務(wù)總部對各分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財(cái)務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實(shí)，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險(xiǎn)防范和對出資者利益的保護(hù),D審計(jì)控制,歐洲大陸審計(jì)控制模式日本審計(jì)控制模式英美審計(jì)控制模式,歐洲大陸審計(jì)控制模式,日本審計(jì)控制模式,英美審計(jì)控制模式,3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式,A