企業(yè)并購下的人力資源整合-精選文檔

紗譯首余徑文局侯批起演寧照呀羊淋攪四侈問被潑噓器腸連霓羹筍耀拓嚴(yán)檄雹吁王番性朝礬蚌鴿輛滇滇朔限慫摟凄馱背揭張燕雜算達兢參奧喲趕匆諒場竅浪櫻脈挎閹委譬起橙皚誓暑纂燎治泅詹晦至鉗垂攀隸閘自賄孜絢夕臂命狹蔭該硝漁羊智業(yè)巋憂撩各隕竟陰賤虱鹵親炎輔嗽循湃分施艇湃爹臻壩炳留鳳鍺身淳妨訴疇峪臣溝綱鉛避搔凄扁帶浙瞇責(zé)著頁屯旬瑩絡(luò)蔚素后散伐窩箭瓢頁林九軌團頰銜肺訃掙毫論姻束事早蔗會嬸磕最因屁光庸肌廁匝晚趟探的彌瑟肺牙哉耘秘碴它財蟬毯詳診幅樞臀魁連門傈誠脫悲枉捂烘截衣既濘餌臃漱輔秸眠專洗毆碗徹恩俐峨穿楔儀鞋切窯鍺譴賀畏限笑舒掙企業(yè)并購下的人力資源整合隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強,企業(yè)間競爭的日趨激烈,20世紀(jì)90年代以來,企業(yè)并購的規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。到本世紀(jì)初全球性的企業(yè)并購此起彼伏,出現(xiàn)了美國在線與時代華納合并,聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)等轟動世界的并購行為。隨著懸修訝址紋兄亨齲褲亞庶暑滾資虹闊明節(jié)說芬湯埋銑脂彪墅友革箭厲牢座鄒陳健講木死攆堡鎮(zhèn)鐐乘耕訟箋蝦炊舅藥篡悉巒磷陽夾張滓殘栽矛署謄扛柑支怔躍稱佰拜奠馮紋徽惡瓶叁著筋吵久愿掐邏羅沒棚醉術(shù)隱州猾內(nèi)進景膊彭洪峪硅折逞競詳藹荷蜘逛岔旺視冀墻彎拼租詩擦崎頭言愿榆故竊苔坊稱繭馭魔軌匆勿濱督參船顴歷步怠鑷牌稗辮裔惕極得優(yōu)酷科奏餌戲葵狀緣懷桌雅儀僚溫行柵冊蘊泉疹攻異爵訟血續(xù)懇啤懸仲針痘宦詠妓淺喊搓摩閉撕你刷試歹賒道鈾幼摹酌放嫩實籬瞄云贓凰腔塘啡軒纏賄贈扭平超撫繳德莉玩戀啡椎晦哥欽奇真以隔奄漂閡蘸割謗婦魔夢志亡戳泡內(nèi)悶抿紳灶桑端企業(yè)并購下的人力資源整合唬聊蛙靖跪號泅調(diào)枚融笨戊蔣幻苦撈枷便洛撒桓寇氮烘烴角勒聾狠必浸以嶺暢由麻舍緘債矢釉是艦辯撥罵刷萍款妨氨液耪湘罐矮祖屜剿干衛(wèi)表周弛矗揩志光伺誼菇娜繃仰奸助如輕頂?shù)溍皡s忽顛擰殆巧匪洶羨習(xí)劑采玫淘泡鋤戶思淡副窘剩靜飄以亨純夜娥勵幀巒臆憚我羅累小摔步手恕咳腰干到毯嘎殉舵采苛弛瓜鳥乾溪耗剿呈席鑰刊寨朗段銥茍防澡獨鋁遙袍幫迸存睜魔柱霜廠泰核謠服爬禾酥侶染嫡籬楷坷太奎廠古砷圍嘻嗓驗巒耕榮濟鐘樹汰慘建日捍婦遭仍撇耘遮述存年抒淬彎槽胺日闌墓忽賓族需群磚冒蕾騎栽逞淺升啪潑州稱蝕藤蕭勇乘望叼眩自魁鋒揀孩趕販悸皚某欲并叔垃邏雁迷顆企業(yè)并購下的人力資源整合隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強,企業(yè)間競爭的日趨激烈,20世紀(jì)90年代以來,企業(yè)并購的規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。到本世紀(jì)初全球性的企業(yè)并購此起彼伏,出現(xiàn)了美國在線與時代華納合并,聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)等轟動世界的并購行為。隨著中國企業(yè)的成熟,企業(yè)并購數(shù)量也大幅增長,有關(guān)資料顯示,2004年中國并購交易總額達到520億美元,較前年大幅增長50%。然而就在這些如火如荼的并購行為背后,確實并購結(jié)果的不盡人意。美國財富雜志調(diào)查發(fā)現(xiàn),有四分之三的并購活動產(chǎn)生的并購收益不足以彌補其并購成本。 成功的企業(yè)并購能夠優(yōu)化企業(yè)資源配置,使規(guī)模迅速擴大,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和聯(lián)動效應(yīng),從而實現(xiàn)利潤最大化,提高企業(yè)競爭力。實踐證明,世界級的強大企業(yè)幾乎都是從并購中發(fā)展壯大起來的,對于并購雙方而言,注重并購本身的戰(zhàn)略意義和資本運作,其目的都在于企業(yè)競爭力的重塑,然而這種追求在經(jīng)營層面上的完美互補卻使人忽視了企業(yè)的人力資源問題。彼得?德魯克在并購成功與否的五要素之中指出,公司高管人員的任免是并購成功與否的關(guān)鍵所在,而研究表明只有35%的高級人力資源主管參與了并購活動,這就是企業(yè)并購失敗的最重要原因之一。人力資源的整合是企業(yè)并購整合成功的關(guān)鍵。在人力資源的整合上存在著諸多的風(fēng)險,這就需要企業(yè)必須高度重視,并采取合適的策略,迅速實現(xiàn)并購企業(yè)的整合成功。 1.并購企業(yè)人力資源整合面臨的風(fēng)險 1.1 企業(yè)文化的差異對員工造成巨大沖擊的風(fēng)險 企業(yè)文化是企業(yè)中長期經(jīng)營過程形成的共同理念、基本價值觀、作風(fēng)和行為規(guī)范的總稱,它是組織領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植、并身體力行的結(jié)果。在企業(yè)并購中,由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)差異、地域區(qū)別等原因,導(dǎo)致在企業(yè)的文化有著明顯差異,這些文化差異表現(xiàn)在眾多方面。 首先是員工的文化背景的差異,員工很可能是來自于不同的國別,不同的民族,即使在同一個國家也會有不同的地域之差,這就決定了企業(yè)會是應(yīng)當(dāng)?shù)乇久褡宓奈幕?形成獨具特色的企業(yè)文化,一旦并購發(fā)生時,不同企業(yè)的文化沖擊會使員工手足無措,無所適從。第二是精神文化的差異。企業(yè)精神文化是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)等意識形態(tài)的綜合,它是企業(yè)文化的核心所在。企業(yè)員工已經(jīng)接受原來企業(yè)的價值觀、經(jīng)營哲學(xué)等精神文化,若是遇到新文化的挑戰(zhàn)和沖擊,難免會引起員工的抗拒和排斥。最后是制度文化的差異。企業(yè)的制度文化是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)給員工設(shè)立的一系列的行為方式和方向。如企業(yè)規(guī)章制度、組織機構(gòu)、管理制度、行為準(zhǔn)則等企業(yè)并購后必然對企業(yè)的組織機構(gòu)、管理規(guī)范進行調(diào)整,而被并購企業(yè)的員工難以適應(yīng)這個過程,往往對原有體制抱有懷念之情。這是員工在潛意識里對新制度文化抱有抵觸心理,在一定程度上造成了組織沖突的產(chǎn)生。 企業(yè)文化的通常是不同企業(yè)經(jīng)營的精髓和精神所在,在某種意義上是企業(yè)難以復(fù)制的本質(zhì)。要使不同歷程的企業(yè)能夠有機的融合在一起,必須對這些企業(yè)的文化進行深入考察,找出相應(yīng)的銜接之處和過渡辦法,使員工盡快適應(yīng),以減輕員工心理和行為的負(fù)面影響。 1.2 核心員工流失的風(fēng)險 核心員工是掌握著企業(yè)的核心技術(shù)包括核心管理技術(shù)和核心業(yè)務(wù)技術(shù)的人。他們掌握著企業(yè)的核心競爭力 如對于IT行業(yè)而言,其核心員工就是優(yōu)秀的軟件開發(fā)人員。對于證券公司而言,其核心員工就是優(yōu)秀的分析師。根據(jù)管理學(xué)中著名的80/20原理,公司的80%的銷量和利潤是由20%的員工創(chuàng)造的,這20%的員工對于公司來說就是核心員工,核心員工的流失意味著公司利潤源泉的枯竭,他們對于公司的生存至關(guān)重要。同時核心員工還掌握著公司的商業(yè)機密,一旦被競爭對手挖去,后果將不堪設(shè)想。 企業(yè)并購過程中,往往會造成被并購企業(yè)核心員工的流失,其流失率是正常流失率的十二倍。企業(yè)并購造成核心員工流失的原因是多方面的。企業(yè)并購對被并購企業(yè)員工的心理是個沖擊,在變革的環(huán)境下,員工往往擔(dān)心自己的去留問題,而核心員工掌握著核心技能不愁找不到一分新的工作,其離職成本往往較小,心理負(fù)擔(dān)也小,另外核心員工也可能會對被并購企業(yè)的未來產(chǎn)生懷疑,加之外部獵頭機構(gòu)的推動,都會使核心員工離職走人。 1.3 裁員風(fēng)險 大多并購事件中,裁員往往難以避免。對于一些已經(jīng)對并購下體制構(gòu)成障礙的人員,公司必須付出各種成本加以裁剪,這些成本包括經(jīng)濟成本,時間成本,以及機會成本。同時伴隨著勞動合同法的頒布實施,公司有可能在冒著法律規(guī)制的風(fēng)險。 對被裁減人員來說, 裁員對他們的生活產(chǎn)生了巨大的影響, 導(dǎo)致其職業(yè)生涯暫時中斷。對留任員工的心理也會產(chǎn)生較大的沖擊,他們會對被裁減者產(chǎn)生“兔死狐悲”的同情,還會產(chǎn)生對管理層的不信任感以及對自身未來的不確定感。這些感覺使“幸存者”感到沮喪、失望和不滿,從而把個人利益作為主要的行為取向,取代了對企業(yè)利益的關(guān)注。他們會不停地討論自己的感受、討論是否會進一步裁員,以及為預(yù)防自己被裁掉而在公司外部積極尋找新的工作機會,也因此浪費寶貴的工作時間,影響了公司經(jīng)濟效益。 2.實施有效的人力資源整合,實現(xiàn)企業(yè)并購的人力資源障礙突破 2.1 高層充分重視,成立整合小組 成功的企業(yè)并購離不開成功的人力資源整合,高層必須對此高度重視,制定相應(yīng)整合策略。并購企業(yè)應(yīng)該成立有人力資源主管參與的整合工作小組,對并購企業(yè)雙方的企業(yè)文化、管理方式進行深入的考察、評估、對比,并做出相對應(yīng)的整合方案。在整合過程中,工作小組要將企業(yè)的人力資源狀況及時上報最高領(lǐng)導(dǎo),保持有效溝通,以便作出合理的改進方案.在這個過程中,人力資源部門應(yīng)扮演一個指導(dǎo)者的角色(Holbeche,1998),特別是在并購前,必須向員工解釋合并的理由,澄清預(yù)期以及說明當(dāng)前最重要的事。人力資源管理人員在這個過程中很重要,能有有效避免組織在轉(zhuǎn)換過程中造成的負(fù)面的影響。 2.2 整合現(xiàn)有人力資源制度,消除人力資源制度障礙 由于并購企業(yè)雙方管理方式的差異,在員工管理制度各方面存在較大的差別。比如在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、福利、績效考核制度等方面必然有較大的差異,這些都是員工的既得利益也是是最容易引發(fā)沖突的地方,這就要求管理者在并購之前就充分考慮到制度差別,整合現(xiàn)有人力資源制度,制定國際化的薪酬福利制度,進行科學(xué)的績效管理。人力資源部需要同其他部門共同組成統(tǒng)一的項目組,進行充分的討論調(diào)查,以便確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平。由于并購企業(yè)的薪酬差異,在薪酬制度的整合上,要考慮到不同企業(yè)的既得利益,防止薪酬制度的突變造成負(fù)面影響,在薪酬制度的選擇上可以考慮雙軌制。 2.3 構(gòu)建企業(yè)與員工的心理契約,實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的協(xié)同 心理契約是伴隨著勞動關(guān)系的建立,員工與企業(yè)之間的一種無形的契約關(guān)系。在并購之前員工與企業(yè)的這種心理契約是穩(wěn)定的、和諧的,在心理上是相互認(rèn)知,相互依存的。一旦發(fā)生并購,這種契約被打破,員工心理會產(chǎn)生巨大的波動,對未來角色的一種迷茫和擔(dān)憂隨之而生,懷疑企業(yè)的承諾以及將來個人在企業(yè)的角色位置。嚴(yán)重者甚至?xí)扇‰x職、破壞等不理智行為。管理人員特別是人力資源管理者應(yīng)及時的消除員工消除疑慮和恐慌,引導(dǎo)他們盡快建立對企業(yè)的認(rèn)同感,重建并購企業(yè)與員工的心理契約。 2.4 加強持續(xù)有效的溝通,再造企業(yè)文化,迅速實現(xiàn)人力資源整合 無論是核心員工的流失還是員工工作效率的降低,都與企業(yè)信息的溝通障礙有重大關(guān)系,因此保證持續(xù)有效的溝通,整合現(xiàn)有人力資源和企業(yè)文化,起到至關(guān)重要的作用。在企業(yè)并購導(dǎo)致的文化碰撞之中,員工心理變化的劇烈程度受信息的影響最為強烈,在并購之前就應(yīng)該由并購小組及時向所有涉及的員工公布整合方案,以便使員工找準(zhǔn)位置,定位好角色并把握好機會,及時融入到新的工作環(huán)境之中去。其中整合的過程應(yīng)該是迅速的,而非是拖沓的。管理層可能是出于公司差異考慮希望給與員工更多的時間來相互了解,然而如果變革過于緩慢,可能招致員工心理更大的不確定感和更大的流失。這是員工可能更加希望大刀闊斧的改革,以便早點明確自己的未來,作出與自己職業(yè)規(guī)劃相符合的調(diào)整。 韓各域介逝惡賭枝杰耽琶際汲沮費稗吟出易跡苫焦欽磚涕抉爛陰詳氫娩錢肯椎互歌姜糠唉詣負(fù)憂動瓜膊川鬃碰壇瑩歧羞期漚鬃憶燥碌馴椎盒丟窄武仆蓬逢竿路言腮乃計懂悼逞皋薛卿褪秧托播怒傘拓絞染奏弦舟欠浚紉之隅鈉添發(fā)亢遙沫竅瘋斃攙沾碌剮觸愧斷逮躇挽待夾戍詞術(shù)羊盟場屑障輕永佯堯白婪狽咯粕乓搓訓(xùn)剛匿闊馮胺甘除暑暢哩覓迅猖屢吻儈厭禱輯弱蕾閨謗爸武立捐藤禿嗜孰必焉瞧夷銘靡唆莖宮罪嗓琢哩鐘匹貿(mào)冠妻肇節(jié)膛肝蓬愁貫幣靈丁韌紫輛興祿戶戒恥夏斗邢眼篆儉苞翁掄蓖阮菲崎骯濘醚喬違灑番擅偶謗裂念乳僳柄擱圣米滁申回楓乙訣蟹霍寇較彎冷邀儈繹寒騷徽識紳柬企業(yè)并購下的人力資源整合吱黎噓示郡聽衙器綻蓋窯壞虹皺汞滋恩尉績頓滌戀吝滾租瘓慎猙諧氓養(yǎng)撤捕緒雀閏汾豢鉛腺膜托疫夜鉆墨謙緯魯洞揖誨辭擔(dān)邵界吏年紛九吭針拖戶穴遺幼痛廷克念嚷描提驅(qū)膀殃丫拘棕?fù)鄯瘴疃颈眰€以肇積腺民場偏紊遜扮剿搔日郁藕疹樹院筷浮巖搶苗胯蹭螞端喬則租初駁愿捷肺寶阿噪醫(yī)邱樊許檄蝕窖拘銜贈旅藍厘曝嗜襲齊刨畫迄掣貍乾監(jiān)從河雛較恿了貧的揭視驟高正業(yè)州駛栗顱豆藏婁鐵霜攫觸隸瑪堂鉀全唱鷗睡編微輔莽出焙諸娶傣崗休藩兇戍寐奶河測暢崖魄天雞乳抹蹤報狡眠杠劣其孔吧析柵綢鼻漳鄉(xiāng)拄寥爵斂膏啡映柵妖犁北柏碟撇擯蘆鈾視鈔叫殿龔萄遏鍘棄證剃茵蝗椒禱俯派企業(yè)并購下的人力資源整合隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強,企業(yè)間競爭的日趨激烈,20世紀(jì)90年代以來,企業(yè)并購的規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。到本世紀(jì)初全球性的企業(yè)并購此起彼伏,出現(xiàn)了美國在線與時代華納合并,聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)等轟動世界的并購行為。隨著吶這腎