管理學(xué)第七章組織.ppt

第七章組織職能,第一節(jié)組織過(guò)程的基本概念一、組織的定義(一)實(shí)體組織組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。這個(gè)定義具有三層含義：1、組織是一個(gè)人為設(shè)計(jì)的系統(tǒng);2、組織必須有特定目標(biāo);3、組織是一個(gè)分工和協(xié)作的體系;4、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。,(二)組織職能,是指為了有效實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù),合理地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)系，并對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)；2、適度分權(quán)和正確授權(quán)；3、組織內(nèi)各職務(wù)人員的選擇和配備；4、組織運(yùn)作和組織變革；5、組織與外部環(huán)境的關(guān)系。,二、組織結(jié)構(gòu),(一)組織結(jié)構(gòu)的定義：是組織中正式確定的使工作得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。1、組織的部門構(gòu)成2、組織的層次劃分3、組織規(guī)范,（二）組織結(jié)構(gòu)的特征1復(fù)雜性：指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。一個(gè)組織分工越細(xì),縱向?qū)蛹?jí)越多，組織單位的地理分布越廣泛,人員與活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制越困難,則組織越復(fù)雜。2正規(guī)化：指組織依靠規(guī)則和程序來(lái)指導(dǎo)員工行為的程度。,3集權(quán)化：指組織的決策權(quán)在上層的集中程度。如果決策是高度集中的,由高層管理者下達(dá)命令,員工由下至上請(qǐng)示并服從,這時(shí)組織的集權(quán)化程度就較高；反之，如果授予下級(jí)管理人員更多決策權(quán)力時(shí)，組織的集權(quán)化程度就較低。,機(jī)械式與有機(jī)式組織,機(jī)械式組織,第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的、程序和原則,一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì),使有限的資源形成最佳的綜合效果。,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序,1、確定組織目標(biāo)2、確定業(yè)務(wù)內(nèi)容3、確定組織結(jié)構(gòu)4、配備職務(wù)人員、規(guī)定職責(zé)權(quán)限、聯(lián)成一體,三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則,1、目標(biāo)責(zé)任原則2、精簡(jiǎn)效能原則3、分工協(xié)作原則4、統(tǒng)一指揮原則5、責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)原則,案例,一、管理幅度和管理層次1、管理幅度：管理人員直接有效地管理下級(jí)人員的人數(shù)。2、管理層次：指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度越寬，管理層次越少。3、扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu):管理幅度大,管理層次少;直式結(jié)構(gòu):管理幅度小,管理層次多.,第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本問(wèn)題,扁平結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn):,(1)節(jié)省管理費(fèi)用開(kāi)支;(2)上級(jí)放權(quán)，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng);(3)上級(jí)必須制定清晰的政策，并慎重選擇下屬。扁平結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn):(1)各級(jí)管理人員工作負(fù)荷重,精力分散;(2)不利于對(duì)下級(jí)的監(jiān)督;(3)對(duì)各級(jí)管理人員的素質(zhì)要求相對(duì)較高。,直式結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn):,(1)管理職責(zé)明確,分工嚴(yán)密;(2)便于監(jiān)督控制;(3)上下級(jí)之間協(xié)調(diào)難度小。直式結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn):(1)最基層與最高層之間距離過(guò)長(zhǎng);(2)對(duì)下級(jí)的限制較多,容易影響下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性;(3)管理費(fèi)用較高。,4、影響管理幅度的基本因素,下級(jí)主管人員的能力人員的能力溝通程度層次高低工作的復(fù)雜程度,并不是說(shuō)管理幅度越大越好，因?yàn)椋寒?dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng).,二、專業(yè)化與部門化,（一）專業(yè)化指一項(xiàng)完整的任務(wù)不再由一個(gè)人獨(dú)立完成，而是將其分割成幾個(gè)步驟（程序），一個(gè)人單獨(dú)完成一個(gè)步驟（程序）。（二）部門化通過(guò)歸并將同類人員放在一個(gè)部門統(tǒng)一指揮，以利于協(xié)作。一般依據(jù)職能、地區(qū)、產(chǎn)品、顧客、流程劃分部門。,三、人員配置的主要原理,1、要素有用原理：沒(méi)有無(wú)用之人，只有沒(méi)用好之人。2、能位對(duì)應(yīng)原理：具有不同能力特點(diǎn)和水平的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)特點(diǎn)和層次的職位上。3、互補(bǔ)增值原理：通過(guò)個(gè)體之間的取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成整體優(yōu)勢(shì)。4、動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理：人與事不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，不適應(yīng)和適應(yīng)的相互轉(zhuǎn)換是動(dòng)態(tài)原理的體現(xiàn)。5、彈性冗余原理：人與事的配置過(guò)程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又不能超越身心的極限。,四、組織權(quán)力,（一）職權(quán)1、職權(quán)的含義2、職權(quán)與權(quán)力3、直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)（二）授權(quán)1、授權(quán)的內(nèi)容:授權(quán)就是委派工作和分配權(quán)力的過(guò)程。它包括分派職責(zé)、委任職權(quán)、建立責(zé)任。2、授權(quán)的好處：減輕上級(jí)的工作負(fù)擔(dān)；發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)；培養(yǎng)人才；改善關(guān)系；提高工作效率。3、授權(quán)的原則：統(tǒng)一指揮原則；責(zé)權(quán)對(duì)等原則；最終職責(zé)不可委任；授權(quán)要明確。,（三）集權(quán)和分權(quán)1、集權(quán)：把較多和較重要的權(quán)力集中在組織的高層。2、分權(quán)：把較多和較重要的權(quán)力分散到組織的中下層去。,第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型,一、直線制組織結(jié)構(gòu)最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。,二、職能制組織結(jié)構(gòu)在組織中設(shè)置若干專門化的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。,三、直線職能制組織結(jié)構(gòu),綜合直線制和職能制兩種類型組織特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)類型。優(yōu)點(diǎn)：1、符合業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，易發(fā)揮各部門的專業(yè)優(yōu)勢(shì)；2、保證高層管理者的指揮統(tǒng)一；3、易調(diào)度組織資源。缺點(diǎn)：1、權(quán)力集中于最高層次，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；2、各部門的橫向協(xié)調(diào)較差；3、不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的高層管理人員。適合于產(chǎn)品單一，環(huán)境簡(jiǎn)單穩(wěn)定，企業(yè)地域集中，規(guī)模較小的企業(yè)。,四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，對(duì)于具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)或地區(qū)市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。,人力資源部,職能部門,工廠,研發(fā)部,洗衣機(jī)事業(yè)部,事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。1、優(yōu)點(diǎn)：（1）最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)；（2）各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心，組織專業(yè)化生產(chǎn)，促進(jìn)資源的有效整合；（3）有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級(jí)的管理人才。（4）有利于發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。,2、缺點(diǎn)：（1）機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高;（2）各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向；（3）對(duì)整個(gè)組織的控制和資源調(diào)度困難，限制資源共享。,事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品多樣化、地域分散、環(huán)境變化大、企業(yè)規(guī)模大、管理基礎(chǔ)好的企業(yè)。,五、矩陣制組織結(jié)構(gòu),在縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，為完成某一任務(wù)而組成橫向目標(biāo)系統(tǒng)，形成縱橫交叉的雙重指揮鏈的一種組織形式。,一個(gè)飛機(jī)研發(fā)公司的矩陣型組織,1、優(yōu)點(diǎn)：（1）加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；（2）專業(yè)人員可以隨用隨調(diào)，提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力；（3）促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，容易取得創(chuàng)新性成果。2、缺點(diǎn)：（1）容易形成雙重指揮，出現(xiàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力的現(xiàn)象；（2）員工工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)思想。矩陣制組織結(jié)構(gòu)一般適合于研究開(kāi)發(fā)型的企業(yè)。,六、網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure),網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu),以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ),依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。,網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：1、優(yōu)點(diǎn)（1）全球性的競(jìng)爭(zhēng)能力;（2）勞動(dòng)力的靈活性和挑戰(zhàn)性;（3）這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。,2、缺點(diǎn)（1）缺乏實(shí)際控制，具有較高的不確定性；（2）難以保護(hù)創(chuàng)新。,第五節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素,一、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)二、組織生命周期與結(jié)構(gòu)三、技術(shù)與結(jié)構(gòu)四、環(huán)境與結(jié)構(gòu),第六節(jié)組織變革,一、組織變革的含義和方式(一)組織變革的含義組織變革是指為了提高組織的有效性而對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行改造的過(guò)程。,(二)組織變革的方式1、漸進(jìn)式變革表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進(jìn)，這些改進(jìn)依然維持著組織的總體平衡，而且通常只影響到組織的一部分。,2、激進(jìn)式變革打破了組織的基本運(yùn)行規(guī)則，使整個(gè)組織發(fā)生改變。常常包含創(chuàng)設(shè)新的組織結(jié)構(gòu)和管理流程。,二、組織變革的實(shí)施（一）推動(dòng)變革1、發(fā)揮變革型領(lǐng)導(dǎo)的作用2、識(shí)別變革的需要（二）變革決策技術(shù)變革產(chǎn)品及服務(wù)變革結(jié)構(gòu)變革文化變革,（三）降低變革的阻力,1、組織變革的阻力（1）過(guò)于關(guān)注成本；（2）認(rèn)識(shí)不到變革的益處；（3）缺乏協(xié)調(diào)與合作；（4）不確定性規(guī)避傾向；（5）擔(dān)心利益受損。,2、降低組織變革阻力的措施,（1）需要和目標(biāo)保持一致；（2）溝通和培訓(xùn)；（3）參與和介入；（4）強(qiáng)迫和壓制。,三、組織變革的趨勢(shì),（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化（二）組織運(yùn)行柔性化（三）組織邊界模糊化（四）建立學(xué)習(xí)型組織,案例,有7個(gè)人組成了一個(gè)小團(tuán)體共同生活，其中每個(gè)人都是平凡而平等的，沒(méi)有什么兇險(xiǎn)禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過(guò)制定制度來(lái)解決每天的吃飯問(wèn)題要分食一鍋粥，但并沒(méi)有稱量用具和有刻度的容器。大家發(fā)揮各自的智慧,先后嘗試了不同的分粥方法：,方法一：指定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多。于是又換了一個(gè)人，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。方法二：每人輪流負(fù)責(zé)分粥，每人一天。雖然看起來(lái)平等了，但是每個(gè)人在一周中只有一天吃飽且有剩余，其余6天都饑俄難熬。,方法三：大家選舉一個(gè)信得過(guò)的人主持分粥。開(kāi)始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開(kāi)始為自己和溜須拍馬的人