戰(zhàn)略薪酬的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略薪酬的挑戰(zhàn)以美國(guó)西南航空為例技術(shù)發(fā)展、組織變革、人口與經(jīng)濟(jì)發(fā)展促使組織必須持續(xù)變革才能在這一競(jìng)爭(zhēng)中生存。成功的變革要求深思熟慮，并必須得到系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)上的支持。組織及其子系統(tǒng)，包括重要的人力資源管理系統(tǒng)，不得不日益變得更具戰(zhàn)略性，以適應(yīng)持續(xù)變革的發(fā)展潮流。也就是說(shuō)，職能與團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略必須服從于企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展，以提高組織效率。這一點(diǎn)在戰(zhàn)略薪酬系統(tǒng)中體現(xiàn)尤為明顯，一個(gè)完整的人力資源管理體系是非常重要的，是滿(mǎn)足員工及提升組織績(jī)效的關(guān)鍵。戰(zhàn)略性人力資源管理在近 20年來(lái)的發(fā)展非常迅速，也被實(shí)踐證明是獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。而戰(zhàn)略性薪酬管理作為其核心組成部分，正是這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的載體之一。戰(zhàn)略性薪酬管理的基本內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理是 Milkovich在 1988年提出的，是指在做薪酬決策時(shí)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并且配合或支持組織全盤(pán)的、長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)和方向。Milkovich認(rèn)為，戰(zhàn)略性薪酬管理就是將對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性的薪酬決策模式，即凡是對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就是具有戰(zhàn)略性，但不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為戰(zhàn)略性薪酬管理等于戰(zhàn)略性薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬管理的特征主要體現(xiàn)在以下 3個(gè)方面：1、戰(zhàn)略性薪酬管理是與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策。它作為組織總體戰(zhàn)略系統(tǒng)的一個(gè)子戰(zhàn)略必須與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標(biāo)相一致必須體現(xiàn)和反映組織發(fā)展模式與趨勢(shì)貫穿并凝聚組織文化和經(jīng)營(yíng)理念反映和體現(xiàn)組織發(fā)展不同階段的特征。2、戰(zhàn)略性薪酬管理是一種具有總體性、長(zhǎng)期性的薪酬決策與薪酬管理?？傮w性指它是對(duì)整個(gè)組織的薪酬從總體上構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)性的決策與管理模式而不是僅對(duì)某個(gè)部門(mén)、某些人員的薪酬決策與管理。長(zhǎng)期性是指這種薪酬決策與管理模式的構(gòu)建不能僅考慮組織目前的狀態(tài)還要考慮組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢(shì)，適應(yīng)組織長(zhǎng)期發(fā)展的需要。所以，一個(gè)組織的薪酬戰(zhàn)略要特別重視兩個(gè)原則：一是系統(tǒng)性原則，二是動(dòng)態(tài)發(fā)展原則。3、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)組織績(jī)效與組織變革具有關(guān)鍵作用。并非任何薪酬決策都屬于薪酬戰(zhàn)略。只有那些對(duì)組織績(jī)效與組織變革具有重大影響的薪酬決策，才屬于薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容。戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)組織績(jī)效與組織發(fā)展的關(guān)鍵作用主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)；激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力；增強(qiáng)組織的外部競(jìng)爭(zhēng)力；強(qiáng)化組織的團(tuán)隊(duì)精神與凝聚力；提高薪酬成本的有效性等。戰(zhàn)略薪酬的新穎性及挑戰(zhàn)一般情況下，傳統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)中薪酬包的很大一部分是底薪+一小部分的員工績(jī)效工資（這部分由定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果反映）。在泰勒式的管理結(jié)構(gòu)與體系（包括組織結(jié)構(gòu)中的職能與不同級(jí)別來(lái)定）中，強(qiáng)調(diào)剛性的管理控制及嚴(yán)格的制度服從。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)在過(guò)去的幾十年間已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行一種新的、具戰(zhàn)略性的薪酬系統(tǒng)，要求組織的薪酬系統(tǒng)必須服從于組織戰(zhàn)略。盡管傳統(tǒng)的薪酬一直在美國(guó)的組織中運(yùn)用，但有證據(jù)表明，戰(zhàn)略薪酬系統(tǒng)的使用正在呈上升趨勢(shì)。戰(zhàn)略性薪酬被專(zhuān)家界定為新薪酬的一類(lèi)，新薪酬包括基于績(jī)效的可變薪酬、基于技術(shù)的薪酬、寬帶薪酬、基于團(tuán)隊(duì)薪酬及認(rèn)可計(jì)劃。過(guò)往的實(shí)踐已經(jīng)證明這些薪酬系統(tǒng)的有效性，說(shuō)明新薪酬戰(zhàn)略對(duì)組織績(jī)效與員工效率的提升有明顯的聯(lián)系。然而，要引起重視的是，在這些戰(zhàn)略性薪酬系統(tǒng)中，寬帶薪酬與基于團(tuán)隊(duì)的薪酬，成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較為缺乏。因此，HR要對(duì)戰(zhàn)略性薪酬有一個(gè)非常清醒的認(rèn)識(shí)。首先，管理人員在過(guò)去的10年間缺乏薪酬系統(tǒng)的變革意識(shí)；其次，執(zhí)行戰(zhàn)略薪酬有很多內(nèi)在的困難，如員工并不相信管理層會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行可變薪酬的計(jì)劃。從管理層到普通員工，對(duì)戰(zhàn)略薪酬都會(huì)有疑問(wèn)，擔(dān)心最后演變?yōu)橄鳒p自己已經(jīng)確定的基本薪酬部分，而將這部分轉(zhuǎn)到管理層的控制之下。最后，管理人員會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為，戰(zhàn)略薪酬在成本上會(huì)高于傳統(tǒng)薪酬。實(shí)際上，這些問(wèn)題并非不能克服。美國(guó)西南航空公司就成功地克服了這些挑戰(zhàn)。西南航空的戰(zhàn)略薪酬實(shí)踐西南航空成立于1971年，當(dāng)時(shí)在德克薩斯只有3架飛機(jī)。30多年后，西南航空在載客量上已經(jīng)是世界第3大航空公司，在美國(guó)的通航城市最多。同時(shí)，西南航空已經(jīng)成為其他航空公司羨慕的對(duì)象，其成功的方法與戰(zhàn)略成為了全球低成本航空公司競(jìng)相學(xué)習(xí)的對(duì)象。1973年以來(lái)持續(xù)盈利，而且，在911事件后風(fēng)雨飄搖的航空業(yè)，西南航空是唯一的一個(gè)仍然贏利的航空公司。西南航空的成功是在歷史上被認(rèn)為在一個(gè)最不具穩(wěn)定性、受政策性影響最大（如合并、航油價(jià)格高企、石油禁運(yùn)、勞工沖突及最近的恐怖主義影響）的行業(yè)中取得的，被視為一個(gè)意外。根據(jù)行業(yè)分析師及董事會(huì)主席Kelleher的說(shuō)法，西南航空成功的根源在于企業(yè)文化，特別是員工貢獻(xiàn)。正如Kelleher所描述的：“如果問(wèn)起西南航空公司任一個(gè)員工關(guān)于公司成功的秘密，保證你會(huì)得到同一個(gè)答案：人！企業(yè)內(nèi)員工的貢獻(xiàn)與忠誠(chéng)使公司成為客戶(hù)服務(wù)至上的組織。沒(méi)有其他比人起到的作用更大?！焙娇諛I(yè)是沖突最大的行業(yè)，最近5年來(lái)，歐美航空業(yè)的勞工沖突從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。因此，西南航空的一個(gè)薪酬戰(zhàn)略就是要減少這類(lèi)沖突。而這只能在信任與妥協(xié)的環(huán)境下才能取得。因此，以人為本的文化導(dǎo)向在西南航空尤為重視。在做任何決定的時(shí)候都會(huì)最大程度讓員工參與進(jìn)來(lái)，并考慮員工的感受。企業(yè)雇用了合適的人適合組織的人。西南航空公司的薪酬體系具有戰(zhàn)略性導(dǎo)向，其薪酬體系“被視為是支撐和加強(qiáng)企業(yè)哲學(xué)的手段，可變薪酬與認(rèn)可計(jì)劃是管理流程的一部分，并被整合成為從領(lǐng)導(dǎo)層到普通及員工每天工作的依據(jù)?！睉?zhàn)略薪酬被分為四個(gè)類(lèi)型：戰(zhàn)略性底薪、戰(zhàn)略性福利、戰(zhàn)略性激勵(lì)及戰(zhàn)略性認(rèn)可計(jì)劃。戰(zhàn)略性底薪雇員的底薪是勞資雙方通過(guò)談判最后在合同中確定的，但集體的談判過(guò)程與其結(jié)果一直被視為戰(zhàn)略性的。西南航空的一個(gè)戰(zhàn)略是保持有價(jià)值的雇員并承諾長(zhǎng)期雇用。一般情況下，經(jīng)過(guò)談判后確定的底薪，會(huì)與市場(chǎng)平均水平持平或略低于市場(chǎng)薪酬水平。確保勞工成本與企業(yè)的低成本提供商戰(zhàn)略保持一致。然而，雇員可通過(guò)各種各樣的相應(yīng)的補(bǔ)償計(jì)劃分享企業(yè)的成功，據(jù)此提高整體的薪酬收入水平。事實(shí)上，很多西南航空公司的雇員都是百萬(wàn)富翁，包括那些1971年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的一批人。按照這種薪酬的執(zhí)行辦法，CEO的薪酬是低于市場(chǎng)平均水平。其他高管人員略高于市場(chǎng)平均水平，但他們持有公司的一小部分股票。在這種方式下，企業(yè)管理層獲得的現(xiàn)金薪酬是較低的，但他們?nèi)匀恢铝τ谄髽I(yè)長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)成功與發(fā)展，而員工與經(jīng)理人員均有同等的機(jī)會(huì)擁有股票。戰(zhàn)略性福利在西南航空，雇員的利益永遠(yuǎn)擺在第一位，企業(yè)會(huì)盡最大的努力照顧好企業(yè)最重要的資產(chǎn)。從這一角度出發(fā)，企業(yè)就需要運(yùn)用一系列的福利計(jì)劃，加強(qiáng)組織重視員工的戰(zhàn)略目的。西南航空的員工福利計(jì)劃包括傳統(tǒng)的及一些具有非常創(chuàng)新意義的措施。例如，像很多其他企業(yè)一樣，西南航空提供醫(yī)療保險(xiǎn)、牙齒和視力保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)、看護(hù)、養(yǎng)老補(bǔ)助和精神健康援助等，對(duì)員工來(lái)說(shuō)這其中有不少福利其實(shí)并不怎么花錢(qián)。此外，員工及其家人免費(fèi)乘坐西南航空的航班并可享受折扣旅游。員工在一生重要的日子會(huì)有機(jī)會(huì)收到非常有意義的禮物，同時(shí)還有機(jī)會(huì)收到來(lái)自公司的祝賀。戰(zhàn)略性激勵(lì)企業(yè)范圍的利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃，是西南航空可變薪酬體系中的二個(gè)主要組成部分。利潤(rùn)分享計(jì)劃始于1973年，是鼓勵(lì)員工將成本最低化而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的戰(zhàn)略，也是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵方面。此外，允許員工一起分享組織的成功。利潤(rùn)是在員工收入和企業(yè)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行平等分享的，對(duì)那些工作時(shí)間比較長(zhǎng)或是飛行時(shí)數(shù)比較多的員工，有機(jī)會(huì)獲得更大份額的利潤(rùn)分享。在過(guò)去，該計(jì)劃主要由現(xiàn)金兌現(xiàn)組成，也包括延期的退休帳戶(hù)。然而，在員工的要求下，1990年開(kāi)始該計(jì)劃的總支出在延期的基礎(chǔ)上，新增了員工退休福利。這對(duì)于公司從雇員中積極地提拔那些長(zhǎng)期服務(wù)的員工非常重要，也使不少員工在退休后就變得非常富有。西南航空的員工股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃允許所有的雇員和管理人員共同分擔(dān)企業(yè)的成功與風(fēng)險(xiǎn)。除利潤(rùn)分享投資選擇外，雇員可通過(guò)員工股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃從每月薪水扣減的形式購(gòu)買(mǎi)獲得折扣價(jià)的股票。通過(guò)這些購(gòu)買(mǎi)，雇員現(xiàn)在擁有企業(yè)12%有股權(quán)。飛行員在股票期權(quán)上有更大的特惠。在這種情況下，員工對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)變得非常敏感，因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)績(jī)的變動(dòng)對(duì)他們的錢(qián)包影響非常大。雇員與公司的命運(yùn)已經(jīng)緊緊捆在了一起。戰(zhàn)略性認(rèn)可在西南航空公司，戰(zhàn)略認(rèn)可計(jì)劃大量存在。制定這些計(jì)劃的用意是鼓勵(lì)和加強(qiáng)一些好的行為，也是鞏固企業(yè)戰(zhàn)略的一種措施。實(shí)際上這些計(jì)劃是對(duì)可變薪酬的有效補(bǔ)充。戰(zhàn)略認(rèn)可計(jì)劃充分考慮了公司及部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)具有模范性的服務(wù)和行為、特殊的日子給予獎(jiǎng)勵(lì)與祝賀，如員工生日、周年紀(jì)念日等等。即使這些計(jì)劃本意是由當(dāng)?shù)厮诜止净虿块T(mén)負(fù)責(zé)的，但也非常具有獨(dú)特性。他們都對(duì)高管層的支持非常滿(mǎn)意，包括CEO在內(nèi)的高管人員都會(huì)經(jīng)常出席，這對(duì)員工或獲獎(jiǎng)?wù)邅?lái)說(shuō)是非常有意義的，通過(guò)這種行為強(qiáng)化了企業(yè)的人才戰(zhàn)略。一些想法和計(jì)劃也源于基層員工的智慧。如由CEO授予的“英雄心”計(jì)劃和“優(yōu)勝精神”獎(jiǎng)項(xiàng)。“英雄心”計(jì)劃在1992年由西南航空公司的文化委員會(huì)發(fā)起。當(dāng)時(shí)，委員會(huì)的初衷是設(shè)計(jì)一個(gè)對(duì)默默無(wú)聞的“幕后貢獻(xiàn)”員工予以獎(jiǎng)勵(lì)的方式。小組委員會(huì)提出了融合多部門(mén)代表共同去尋找獎(jiǎng)勵(lì)這類(lèi)員工方式的思路。結(jié)果，“英雄心”認(rèn)可計(jì)劃由此出臺(tái)。每年都會(huì)挑選出一個(gè)小組，表彰其在服務(wù)和支持類(lèi)工作上的卓越表現(xiàn)。獲獎(jiǎng)?wù)呙麊我恢北Ｃ?，直到情人?jié)，這一名單會(huì)在西南航空的總部達(dá)拉斯舉行的儀式慶典上公布。獲此殊榮的小組將獲得繪有西南航空的飛機(jī)的勛章，同時(shí)也會(huì)在航機(jī)雜志及相關(guān)的新聞資訊上隆重介紹?？偛锚?jiǎng)也是每年一次授予那些用業(yè)績(jī)踐行了企業(yè)戰(zhàn)略的員工：對(duì)客戶(hù)的高度負(fù)責(zé)、不知疲倦地支持同事的工作、自始至終踐行職業(yè)承諾、在工作與變革中帶來(lái)了歡樂(lè)每個(gè)獲獎(jiǎng)?wù)叨紩?huì)得到一枚由總裁簽名的紀(jì)念品、一筆現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和授獎(jiǎng)儀式上的合影。獲獎(jiǎng)?wù)叩恼掌矔?huì)在公司雜志上刊出。優(yōu)勝精神獎(jiǎng)是每月授予10-12名在行動(dòng)上體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值與戰(zhàn)略的員工。這一獎(jiǎng)項(xiàng)由同事、客戶(hù)提名，跨部門(mén)的委員會(huì)最終決策。每個(gè)獲獎(jiǎng)?wù)邔⑹苎焦镜目偛?，參與由CEO宣讀授獎(jiǎng)公告及頒獎(jiǎng)的儀式。獲獎(jiǎng)?wù)邥?huì)獲得與CEO合影的照片作為禮物，也會(huì)出現(xiàn)在航機(jī)雜志及相關(guān)的新聞資訊上。西南航空還有其他的一些獎(jiǎng)項(xiàng)，如“我們一起走向卓越”、“票向未來(lái)”、“行1里”、“伸手幫助”、“堅(jiān)持服務(wù)”、“走看做”等等。這些認(rèn)可計(jì)劃與獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)西南航空的一線(xiàn)員工的整體效果雖然并不是非常明確，但這些計(jì)劃顯然都是立足于長(zhǎng)期的激勵(lì)效果。當(dāng)然，如果是一個(gè)財(cái)務(wù)管理人員，可能就不會(huì)認(rèn)同這些認(rèn)可計(jì)劃，畢竟如果不這樣做的話(huà)，可以節(jié)省不少金錢(qián)。在美國(guó)的航空業(yè)中，西南航空擁有最好的客戶(hù)投訴記錄。這難道還不能說(shuō)明這些認(rèn)可計(jì)劃的價(jià)值嗎？在西南航空，削減成本預(yù)算時(shí)，一般都不會(huì)碰這些項(xiàng)目的預(yù)算，因?yàn)檫@就如同針刺了西南航空人的心一樣。正是員工的這種態(tài)度，使西南航空保持了數(shù)十年的近乎完美的客戶(hù)記錄。管理意義在管理實(shí)踐中，并不存在通用的“合適的”激勵(lì)體系，每種激勵(lì)方式也不是完全同樣有效的。因此，從激勵(lì)理論及案例研究的角度出發(fā)，揭示出一些知名企業(yè)的核心準(zhǔn)則，可以提升企業(yè)激勵(lì)戰(zhàn)略的有效性。西南航空公司的上述案例，便是這些核心準(zhǔn)則的最好體現(xiàn)。首先，激勵(lì)機(jī)制與組織的核心戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)是非常重要的。西南航空的案例顯示，激勵(lì)機(jī)制必須與組織的戰(zhàn)略與價(jià)值觀相關(guān)聯(lián)。從這個(gè)意義出發(fā)，組織必須鼓勵(lì)和強(qiáng)化與重要成功有關(guān)的行為與價(jià)值。第二，這些激勵(lì)機(jī)制的規(guī)劃與傳遞，必須通過(guò)企業(yè)高管清晰地示范與履行。領(lǐng)導(dǎo)者和員工必須共同參與激勵(lì)機(jī)制的制定；過(guò)程的公開(kāi)公正性必須獲得員工的信任；充分的資源支持也必不可少，需要在預(yù)算中得到體現(xiàn)；最終的宣布與傳達(dá)也必需考慮有效性，使公司上下重視激勵(lì)的重要性。在西南航空的案例中，CEO和其他高管投入了大量的時(shí)間與精力，確保了這些條件都得到了滿(mǎn)足。第三，這些獎(jiǎng)勵(lì)必須有意義和價(jià)值。獲得這些獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人必須是一個(gè)突出貢獻(xiàn)者，這必須在組織內(nèi)進(jìn)行全面的傳播。獲獎(jiǎng)?wù)弑仨毮軌驗(yàn)楂@得這一榮耀而自豪，組織也必須贊揚(yáng)獲獎(jiǎng)?wù)叩呐Α＠?，在西南航空，“英雄之心”?jì)劃的獲獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)的名字，會(huì)被噴涂在公司的一架飛機(jī)上，