長(zhǎng)江商學(xué)院--04_高效領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng).ppt

領(lǐng)導(dǎo)力管理-人才識(shí)別，保留，職務(wù)繼任與人才培養(yǎng),廣宗人才網(wǎng),改變?nèi)瞬艖?zhàn)略的重點(diǎn),不僅僅是增加人員更低的制造成本，失去絕對(duì)優(yōu)勢(shì)需要獲得在技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力方面都是最佳的人才獲得人才，而非僅僅安置經(jīng)理人員吸引和管理人才的技能是關(guān)鍵的能力不同人才的薪酬方案區(qū)別更大,吸引人才,認(rèn)可“熱門(mén)”技能和人才市場(chǎng)利用在“招聘鏈”上作用顯著的合作伙伴定位“首選雇主”理解需求和短缺創(chuàng)造選擇的環(huán)境,21世紀(jì)的管理人才,管理人才改換工作的速度加快管理人才對(duì)現(xiàn)雇主忠誠(chéng)度降低現(xiàn)在的管理人員工作努力的程度比他們?cè)敢獾某潭冗€高企業(yè)文化適應(yīng)性是職業(yè)滿意度和求職中的一個(gè)關(guān)鍵因素大部分的管理人才積極采取一種“防御性職業(yè)管理”方案PaulRayBerndtson研究發(fā)現(xiàn)康奈爾大學(xué),雇主風(fēng)險(xiǎn),以下人員增加了員工離職率:-潛力大的員工30%-信息系統(tǒng)分析員20%-少數(shù)民族30%-管理人員離職-30to50%一般的離職率為10%隨著公司發(fā)生重大變化，以上數(shù)字會(huì)增加數(shù)據(jù)來(lái)源：公司領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì),三類最大的風(fēng)險(xiǎn),雇員風(fēng)險(xiǎn),按重要性順序:-工作環(huán)境的質(zhì)量-工作/生活問(wèn)題-薪酬不理想工作環(huán)境質(zhì)量/職業(yè)滿意度:-與上級(jí)關(guān)系消極-同事素質(zhì)和能力低下-職務(wù)安排不當(dāng)，挑戰(zhàn)性不佳-工作地點(diǎn)，辦公室和其它工作設(shè)施-朋友離職去往別的公司,離職理由,雇員風(fēng)險(xiǎn),工作/生活問(wèn)題:-責(zé)任和權(quán)力之間的不平衡-工作“熱點(diǎn)”與家庭生活之間的矛盾-公司對(duì)個(gè)人問(wèn)題支持不足-休假日無(wú)法安排薪酬不理想-績(jī)效工資結(jié)構(gòu)不合理-對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果不滿-職業(yè)發(fā)展前景不佳-公司股票表現(xiàn)差,離職理由,雇員風(fēng)險(xiǎn),其它:-經(jīng)理阻礙了自己的發(fā)展-配偶的壓力-對(duì)海外工作安排不滿-控制的變化-不肯定是否適合在新公司發(fā)展,離職理由,人力資源之全球目標(biāo)前三名,58%,40%,37%,6050403020100,發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人之才能,招募及選擇由素質(zhì)之員工,結(jié)合全球目標(biāo)策略及員工之表現(xiàn),人才需求,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈嚴(yán)重的價(jià)格侵蝕生產(chǎn)能力過(guò)剩設(shè)計(jì)變化加快，功能不斷改進(jìn)新技術(shù)平臺(tái)不斷涌現(xiàn)批量供應(yīng)的時(shí)限只有高素質(zhì)人才才是引發(fā)改變的關(guān)鍵,現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境,混亂緊張的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境成長(zhǎng)或消退不足之資源成本壓力持續(xù)的改變文化沖擊,必要的領(lǐng)導(dǎo)能力,策略之準(zhǔn)確性遠(yuǎn)景/執(zhí)著卓越的執(zhí)行力文化領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)傾向合作及結(jié)盟領(lǐng)導(dǎo)力之改變,保有人才的挑戰(zhàn),75%采用“防衛(wèi)性的生涯管理方式”58%+在同一個(gè)職位中所待的時(shí)間少于五年領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)財(cái)務(wù)能力的成功可促使人員提前退休或從事其他的生涯規(guī)劃,現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人選之狀況-領(lǐng)導(dǎo)荒,無(wú)經(jīng)驗(yàn)選擇少其他公司亦感到興趣昂貴承擔(dān)力不足觀望,挑戰(zhàn)-如何快速培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人,自外處選擇人才發(fā)展公司本身之人才,領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展,70%在崗位上培養(yǎng)20%從他人處學(xué)習(xí)10%專門(mén)培訓(xùn),候選人與崗位的搭配,120%肯定：以前從事很多次100%“安全”：以前從事過(guò)一次75%“可能”:以前做過(guò)大部分類似工作50%“有風(fēng)險(xiǎn)”:以前做過(guò)一半類似工作,發(fā)展?jié)撛诘暮蜻x者領(lǐng)導(dǎo)力的方法,特別項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或成員有機(jī)會(huì)做特別演示，或者對(duì)首次見(jiàn)面的人做高級(jí)的簡(jiǎn)報(bào)任命為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的執(zhí)行助理分散和下放決策權(quán)短期崗位輪替或換崗承擔(dān)新項(xiàng)目，其項(xiàng)目范圍超過(guò)以前承擔(dān)的項(xiàng)目從零開(kāi)始從事新的項(xiàng)目接手一個(gè)陷入困境的團(tuán)隊(duì)并改善它的運(yùn)作從一線工作轉(zhuǎn)到辦公室工作；從總部轉(zhuǎn)到現(xiàn)場(chǎng)工作從一個(gè)機(jī)構(gòu)調(diào)動(dòng)到另一個(gè)機(jī)構(gòu)工作,依據(jù)我的未來(lái)而不是過(guò)去評(píng)判我-DavidUlrich,由接班人規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力,傳統(tǒng)假設(shè)事實(shí)環(huán)境,接班人計(jì)劃的過(guò)程,指出潛在接班人人選,評(píng)價(jià),加速發(fā)展其長(zhǎng)才,管理階層審核,成功之流程,成功之關(guān)鍵,發(fā)展之流程是否符合下列要件？結(jié)合企業(yè)所需？最高之整合性？反映客戶所需？提供全部之步驟？正確之雛形，實(shí)際之工具？提供不同學(xué)習(xí)訓(xùn)練所需？確保想要之結(jié)果？擁有流程指標(biāo)？,快速培養(yǎng)具有潛能之候選人,他們是誰(shuí)？身為明日的領(lǐng)導(dǎo)者需要知道什么并執(zhí)行什么？可選擇之人選發(fā)展需求分享發(fā)展計(jì)劃之規(guī)劃啟發(fā)性的支持管理/責(zé)任,快速培養(yǎng)具有潛能之候選人,一群可被發(fā)展為管理階層之候選人,最高階管理階層,中階管理者,第一層領(lǐng)導(dǎo)者,Non-exemptandIndividualContributors,快速培養(yǎng)具有潛能之候選人,所有的管理者及上階的人都得到公司的培養(yǎng)同事有機(jī)會(huì)能獲得升遷快速培養(yǎng)具有潛能之候選人之成員被分配一些可以學(xué)習(xí)及看到未來(lái)機(jī)會(huì)的工作花最少時(shí)間在分配的工作上獲得更多的訓(xùn)練得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)并沒(méi)有得到升職的保證,接班人發(fā)展流程,建立成功常模給特定管理階層,衡量并監(jiān)控成功,評(píng)價(jià)及診斷,執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃,從分配的工作上決定候選人之發(fā)展步驟,遠(yuǎn)景、價(jià)值、企業(yè)策略成功關(guān)鍵因素,最好的發(fā)展策略,啟發(fā)性的支援,經(jīng)理，前輩及小組之成員必須符合規(guī)劃發(fā)展行動(dòng)指標(biāo)如何獲得技巧/知識(shí)應(yīng)用技巧/知識(shí)評(píng)價(jià)應(yīng)用之結(jié)果確認(rèn)額外加強(qiáng)及發(fā)展方案經(jīng)理及前輩提供輔導(dǎo)及支持，注意個(gè)人及人才慰留的議題上證實(shí)發(fā)展工具的有效及成功,好處,快速，簡(jiǎn)便，較少紙張及管理時(shí)間更為精確：讓對(duì)的人才在對(duì)的位置上更有啟發(fā)性：對(duì)需求有更好的分享，更注重建立技巧及管理支援上更具公平性(less“oldboynetwork)結(jié)合至企業(yè)計(jì)劃及策略更有參與感對(duì)候選人的年齡、背景及位階層更有彈性保有最好的人才,全球化組織領(lǐng)導(dǎo)需擁有,跨國(guó)策略的智謀與技術(shù)活動(dòng)員工動(dòng)能賦予使命感的能力對(duì)個(gè)人遠(yuǎn)景具有強(qiáng)烈的熱情與信仰具有鼓勵(lì)員工的熱誠(chéng)與承諾,領(lǐng)導(dǎo)魅力,建構(gòu)力促使領(lǐng)導(dǎo)者散發(fā)無(wú)比的影響力創(chuàng)造激勵(lì)人心的未來(lái)管理在任何時(shí)刻表現(xiàn)動(dòng)能與精力刻苦與堅(jiān)毅抗壓與耐力開(kāi)放與改變,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,表達(dá)遠(yuǎn)景、感染員工具有愛(ài)心、表現(xiàn)同理心因分享權(quán)力而獲得權(quán)力善于選擇互補(bǔ)伙伴,重視企業(yè)文化,培養(yǎng)共享的價(jià)值觀讓員工有好的歸屬感培養(yǎng)開(kāi)放的溝通提供挑戰(zhàn)并期待成功獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)同感與自主性創(chuàng)新與學(xué)習(xí)在全球組織中創(chuàng)造和諧性,組織的潮流.在快速變化的市場(chǎng)上成功有賴于:,迅速反應(yīng)，應(yīng)對(duì)變化的客戶需求縮短設(shè)計(jì)到市場(chǎng)的周期力爭(zhēng)及時(shí)迅速發(fā)應(yīng)的能力個(gè)性化客戶服務(wù)迅速吸收新技術(shù)良好的創(chuàng)造力和個(gè)性能力對(duì)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力反應(yīng)迅速,組織的潮流.組織建設(shè)的革命:,更加精簡(jiǎn)，扁平化，分散的組織結(jié)構(gòu)整頓流程，減少混亂精簡(jiǎn)支持輔助功能的人員配置與主要供應(yīng)商/承包商建立合作關(guān)系權(quán)力下放建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)建立問(wèn)責(zé)制,GE的領(lǐng)導(dǎo)者永不減弱的凝聚力,追求卓越，憎惡官僚主義從善如流并且承諾解決問(wèn)題重視質(zhì)量關(guān)注成本和效率（速度），創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)擁有自信，能夠使所有人都參與進(jìn)來(lái)并且以一種“無(wú)限制”的方式發(fā)揮作用,GE的領(lǐng)導(dǎo)者永不減弱的凝聚力,創(chuàng)造一種清晰、簡(jiǎn)單明了、務(wù)實(shí)的理念并將它傳達(dá)給所有有關(guān)的人擁有無(wú)窮的活力，并且能夠激勵(lì)他人進(jìn)取設(shè)定積極的目標(biāo)回報(bào)進(jìn)步同時(shí)銘記責(zé)任將變化視作機(jī)遇而非威脅擁有全球視野建設(shè)多元化的團(tuán)隊(duì),GE（通用電氣）的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀,始終表現(xiàn)出能感染客戶的熱情GE領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)E原則：迎接和迅速適應(yīng)變化的個(gè)人活力（personalenergy)創(chuàng)造激勵(lì)他人的環(huán)境的能力(energizeothers)進(jìn)行艱難決策的能力(edge)堅(jiān)持貫徹執(zhí)行(execute)的能力,GE的人才鑒別金字塔,標(biāo)準(zhǔn),關(guān)鍵技能,具備獨(dú)特的或組織特別需要的技能,具備的技能在9個(gè)月內(nèi)不會(huì)被淘汰或取代,管理潛力,表現(xiàn)出在2年內(nèi)可以被提拔到VP（副總裁）職位的潛力,高度的潛力,表現(xiàn)出在未來(lái)三年（在VP以下的職位上）起到重要的領(lǐng)導(dǎo)作用的潛力,升職潛力大，能夠在現(xiàn)在的職責(zé)外承擔(dān)更多的責(zé)任（包括平級(jí)工作調(diào)動(dòng)）,全球型人才的培養(yǎng),全球型人才的培養(yǎng)計(jì)劃細(xì)節(jié),VP鑒別關(guān)鍵的候選人員每位計(jì)劃參與者由一位GIDP經(jīng)理負(fù)責(zé)，后者負(fù)責(zé)制定GIDP發(fā)展活動(dòng)計(jì)劃，記錄活動(dòng)，并執(zhí)行計(jì)劃全球個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(GIDPs)經(jīng)討論通過(guò)，并在網(wǎng)上記錄參與者與GIDP經(jīng)理定期（至少每個(gè)季度）進(jìn)行一對(duì)一的發(fā)展討論,人才審核,目標(biāo)在組織內(nèi)部形成對(duì)高級(jí)人才的重視，保證高級(jí)管理層挑選的人才得到認(rèn)可；作為職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的一部分，考察這些人才承擔(dān)多職能工作或海外項(xiàng)目的可能性。,接班人計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和培養(yǎng)內(nèi)部人才的需要滿足不斷變化的經(jīng)營(yíng)需要建立豐富的合格人才儲(chǔ)備保有高級(jí)人才提高人才多元化水平,為何需要對(duì)接班人問(wèn)題進(jìn)行規(guī)劃?,接班管理模式,GE人才發(fā)展,高級(jí)人才庫(kù),工資，股票期權(quán)/升職,地區(qū)性/延展職務(wù),評(píng)估面試,高級(jí)管理層指導(dǎo)/了解,Crotonville培訓(xùn)大學(xué),地區(qū)性/延展職務(wù),崗位輪換通常1824個(gè)月一次，大部分35年加快高級(jí)人才的發(fā)展；具良好潛力的員工12個(gè)月后委以新職職務(wù)分配沒(méi)有限制，例如，跨部門(mén)調(diào)動(dòng)，要求高度流動(dòng)性的人才低級(jí)經(jīng)理3至6個(gè)月的“發(fā)泡職務(wù)”中層經(jīng)理1至2年的（有發(fā)展性的）延展職務(wù)海外任職,參考：公司領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)報(bào)告，事實(shí)簡(jiǎn)報(bào)和摘要領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手冊(cè)，LinkageInc.的最佳實(shí)踐RebeccaLuhnWolfe博士，系統(tǒng)的職務(wù)繼任規(guī)劃EdmundMetz,設(shè)計(jì)職務(wù)繼任制度，應(yīng)對(duì)新的競(jìng)