龍湖地產(chǎn)-績(jī)效考核管理體系分析

龍湖人力資源戰(zhàn)略專題研究（績(jī)效考核模塊）,行政人力資源部劉旭2011年03月,泰禾北京智庫,目錄,一、績(jī)效考核概念二、績(jī)效考核方法,引言一、績(jī)效考核概述二、績(jī)效考核方法三、龍湖績(jī)效考核體系研究四、我司與龍湖績(jī)效考核體系對(duì)比分析五、關(guān)于龍湖績(jī)效考核的思考附件一：龍湖績(jī)效考核制度附件二：考核表格免責(zé)聲明,房地產(chǎn)行業(yè)中，似乎一向以資本實(shí)力與土地儲(chǔ)備“論英雄”。眾多企業(yè)終日為尋找資本支持、拿到黃金地塊而四處奔波。而早在重慶扎根時(shí)的龍湖集團(tuán)，已清醒認(rèn)識(shí)到“人才”才是保證自己在房地產(chǎn)行業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的關(guān)鍵。2007年9月，作為京城房地產(chǎn)業(yè)最為耀目的“外來戶”，龍湖兩墅同開，完美亮相，一時(shí)間贊譽(yù)之聲不絕于耳。成都龍湖、上海龍湖、西安龍湖也是捷報(bào)頻傳。經(jīng)過10多年的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，龍湖集團(tuán)開始進(jìn)入快速發(fā)展期，在全國(guó)重點(diǎn)區(qū)域逐步實(shí)施其既定的發(fā)展戰(zhàn)略。但眾所周知，很多公司會(huì)在快速發(fā)展中遇到嚴(yán)重的人力資源問題。龍湖集團(tuán)不但順利脫離人才危機(jī)，反而脫穎而出，成為地產(chǎn)主力軍。究其原因，離不開其在人才政策上的創(chuàng)新，尤其是嚴(yán)密合理的績(jī)效考核體系。,引言,引言,本圖為龍湖地產(chǎn)股價(jià)周K線與香港恒生指數(shù)比較圖，可見自公司于2009年11月19日在香港聯(lián)交所主板掛牌上市起，其股價(jià)明顯好于恒生指數(shù)，公司的整體成長(zhǎng)性得到較為成熟的香港交易市場(chǎng)的投資者的認(rèn)可。,一、績(jī)效考核概述,績(jī)效考核概念績(jī)效考核（performanceexamine）是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確這個(gè)概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)。績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)?？?jī)效考核的方法主要包括圖尺度考核法、交替排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定考核法、目標(biāo)管理法、敘述法、360度考核法等。,績(jī)效考核的內(nèi)容及目的績(jī)效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過去績(jī)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，“針對(duì)的是點(diǎn)”；而績(jī)效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。有新觀點(diǎn)認(rèn)為：績(jī)效考核是計(jì)算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn)，以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。,一、績(jī)效考核概述,績(jī)效管理體系,一、績(jī)效考核概述,1、排序法（RankingMethod）排序法是指根據(jù)被評(píng)估員工的工作績(jī)效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對(duì)等級(jí)或名次。等級(jí)或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績(jī)效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下是根據(jù)員工的總體工作績(jī)效進(jìn)行綜合比較。,二、績(jī)效考核方法,2、目標(biāo)管理法（ManagementbyObjectives，MBO）目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。,二、績(jī)效考核方法,2、目標(biāo)管理法（ManagementbyObjectives，MBO）,二、績(jī)效考核方法,3、平衡計(jì)分卡（BSC）平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。,二、績(jī)效考核方法,3、平衡計(jì)分卡（BSC）,二、績(jī)效考核方法,平衡計(jì)分卡體系,4、360考核法又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評(píng)定下屬績(jī)效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60交叉形式的績(jī)效考核。在考核時(shí)，通過同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來評(píng)定績(jī)效水平的方法。交叉考核，不僅是績(jī)效評(píng)定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改革提升。找出問題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。,二、績(jī)效考核方法,5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。,二、績(jī)效考核方法,5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI),二、績(jī)效考核方法,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來源,三、龍湖績(jī)效考核體系研究,由圖可見，龍湖的績(jī)效管理體系是建立在明確的公司戰(zhàn)略，完善的人力資源戰(zhàn)略、合理的組織架構(gòu)、堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化、及清晰地崗位分析及素質(zhì)模型之上。,全國(guó)擴(kuò)張期的龍湖人力資源策略解析圖,三、龍湖績(jī)效考核體系研究,龍湖績(jī)效管理應(yīng)用績(jī)效九宮圖,龍湖在績(jī)效結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用過程中，堅(jiān)持按照績(jī)效九宮圖操作，針對(duì)績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)秀者予以快速提升及提高薪酬福利待遇，反之，針對(duì)績(jī)效不合乎標(biāo)準(zhǔn)者要果斷剝離出組織。,三、龍湖績(jī)效考核體系研究,在素質(zhì)能力的評(píng)價(jià)方面，龍湖找到了適合當(dāng)時(shí)整個(gè)組織發(fā)展階段的方式。龍湖采用的360度評(píng)價(jià)，通過設(shè)計(jì)完整易填的表格，簡(jiǎn)易的評(píng)分方式，以及注重評(píng)價(jià)后管理者與被評(píng)價(jià)者之間的互動(dòng)交流，這樣一方面可以節(jié)省大量的精力，另一方面通過溝通互動(dòng)，可以實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果認(rèn)可度的提升，可以使得被評(píng)價(jià)者更容易找到工作中的績(jī)效與能力的提升點(diǎn)，從而達(dá)到快速成長(zhǎng)的目的，可謂一舉多得。,三、龍湖績(jī)效考核體系研究,龍湖績(jī)效考核的特點(diǎn)：,三、龍湖績(jī)效考核體系研究,素質(zhì)能力比知識(shí)技能更能預(yù)測(cè)高績(jī)效,三、龍湖績(jī)效考核體系研究,素質(zhì)模型建立的依據(jù),三、龍湖績(jī)效考核體系研究,素質(zhì)模型是精細(xì)化人力資源管理的基礎(chǔ),三、龍湖績(jī)效考核體系研究,引入素質(zhì)模型對(duì)龍湖的價(jià)值,三、龍湖績(jī)效考核體系研究,關(guān)于素質(zhì)模型的提醒,三、龍湖績(jī)效考核體系研究,部門：設(shè)計(jì)研發(fā)部崗位：經(jīng)理說明：1、研發(fā)項(xiàng)目完成情況：好（10分），較好（8分），中（6分），較差（5分），差（3分）；2、新產(chǎn)品工藝問題狀況：可根據(jù)生產(chǎn)部門對(duì)研發(fā)部的投訴次數(shù)來考核，質(zhì)管辦負(fù)責(zé)記錄投訴次數(shù)，對(duì)于具體何種投訴應(yīng)該記錄在案；由技術(shù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)管辦共同在考核前三方協(xié)商確定，并由考核中心存檔，投訴一次扣1分，扣完為止；3、非常規(guī)合同執(zhí)行情況：好（10分），一般（7分），差（5分）；4、同行技術(shù)分析報(bào)告、行業(yè)相關(guān)技術(shù)發(fā)展報(bào)告每半年提交一次，考核中心存檔，好（10分），一般（7分），差（5分）；5、成本管理指標(biāo)評(píng)分方法與管理費(fèi)用控制相同；6、互評(píng)部門：技術(shù)部、生產(chǎn)部、營(yíng)銷部、技術(shù)服務(wù)部、計(jì)財(cái)部。,三、龍湖績(jī)效考核體系研究,標(biāo)桿企業(yè)研究的意義（1）做標(biāo)桿企業(yè)的研究，有助于確定和比較標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成要素。（2）通過對(duì)行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的研究，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的研究，與對(duì)本企業(yè)自身作對(duì)比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。（4）通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的研究，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、競(jìng)爭(zhēng)決策及其相互關(guān)系。,五、關(guān)于龍湖績(jī)效考核的思考,關(guān)于學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的“三不”與“三要”三不：不照搬；不推卸責(zé)任；不放棄。三要：要對(duì)標(biāo)；要抓可控；要持續(xù)。,五、關(guān)于龍湖績(jī)效考核的思考,績(jī)效管理的真相絕大多數(shù)的公司（包括那些世界領(lǐng)先企業(yè)）都說他們公司的績(jī)效管理體系有問題，這說明世界上并沒有完美無缺的績(jī)效管理方式；績(jī)效考核常常打開了魔鬼的盒子，嚴(yán)格的績(jī)效考核常常把公司和個(gè)人利益對(duì)立起來；經(jīng)理通常知道他們下屬做得如何，只是不愿意或沒有勇氣說出來；如果員工能力差，績(jī)效考核并不能夠改善他們的績(jī)效；房地產(chǎn)企業(yè)里60%的工作是難以被量化的，追求絕對(duì)的量化考核會(huì)誤導(dǎo)員工做錯(cuò)誤的事情；績(jī)效指標(biāo)最重要的功能是為了指出工作的重點(diǎn)，并不是為了考核；績(jī)效好壞往往是員工之間現(xiàn)對(duì)比較而言的。,五、關(guān)于龍湖績(jī)效考核的思考,素質(zhì)能力評(píng)估反饋目的：提高員工自我認(rèn)知；是培訓(xùn)發(fā)展更有針對(duì)性。設(shè)計(jì)特征：定期（對(duì)新進(jìn)員工，前兩年6個(gè)月-9個(gè)月一次，之后每年一次）；運(yùn)用360度反饋的機(jī)制；評(píng)估反饋基于不斷改進(jìn)的素質(zhì)模型；360度反饋?zhàn)陨淼哪康氖菫榱税l(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)造坦誠(chéng)、開放溝通的評(píng)估反饋氛圍；素質(zhì)能力評(píng)估反饋結(jié)果與績(jī)效結(jié)果結(jié)合成為人員決策的依據(jù)。,五、關(guān)于龍湖績(jī)效考核的思考,作為京城房地產(chǎn)行業(yè)的“外來戶”，這家以員工的工作效率和人均產(chǎn)值聞名于業(yè)界的企業(yè)，在全國(guó)重點(diǎn)區(qū)域逐步實(shí)施其既定的發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，還順利圓滿地解決了快速發(fā)展期公司通常遇到的人力資源方面問題。在績(jī)效考核的設(shè)計(jì)上，龍湖既承襲了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，又在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，承前啟后，方能開疆拓土，最終成就地產(chǎn)神話。因此，理解和倡導(dǎo)績(jī)效管理相關(guān)理念，是企業(yè)逐步走向成熟及發(fā)展的必經(jīng)之路，同時(shí)，在管理意識(shí)的強(qiáng)調(diào)及宣導(dǎo)也是逐步引入相關(guān)績(jī)效管理的方式的先決條件。根據(jù)相關(guān)研究統(tǒng)計(jì)，績(jī)效考核管理在企業(yè)當(dāng)中是否能夠推行成功，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身對(duì)于績(jī)效考核重要性、緊迫性及企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。,五、關(guān)于龍湖績(jī)效考核的思考,鑒于目前我司已將龍湖及萬科設(shè)定為發(fā)展的標(biāo)桿企業(yè)，因此，著重建議選擇性的采納其在發(fā)展過程中所采用的績(jī)效考核模式及方法。并在應(yīng)用實(shí)踐過程中，逐步摸索總結(jié)適合本司實(shí)際發(fā)展需要及與企業(yè)文化相結(jié)合的績(jī)效考核體系。在此過程中，學(xué)習(xí)及采納并研究標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效體系并非難事，重點(diǎn)是，如何能夠?qū)⒁氲目?jī)效考核體系與現(xiàn)有的考核述職方式相結(jié)合，并逐漸替代現(xiàn)有的考核模式。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，每當(dāng)引入一項(xiàng)新的考核體系，員工總會(huì)需要一段時(shí)間進(jìn)行適應(yīng)，并極有可能在此過程中產(chǎn)生心理上的反彈，反而會(huì)降低其績(jī)效指標(biāo)。人力資源部門要著重關(guān)注并引導(dǎo)員工盡快適應(yīng)新的績(jī)效考核體系及組織變革所來的其他影響，注重宣導(dǎo)相關(guān)管理理念及方式。我們?cè)陉P(guān)注績(jī)效考核結(jié)果的同時(shí)，更多的應(yīng)該是如何幫助員工改進(jìn)績(jī)效，讓員工與企業(yè)在績(jī)效考核的體系下一同茁壯成長(zhǎng)，共同取得雙贏。,五、關(guān)于龍湖績(jī)效考核的思考,一、制度條文：第一條為客觀評(píng)價(jià)工作績(jī)效，把握每一員工的實(shí)際工作狀況，給予其與貢獻(xiàn)相適應(yīng)的激勵(lì)，同時(shí)指導(dǎo)員工有效改進(jìn)工作，保證營(yíng)運(yùn)與發(fā)展，從而有效提高公司的整體績(jī)效，特制定本制度。第二條定期考核制度包括月度考核、季度考核和年度考核。中層管理人員及員工在行政人事部的組織下，每月進(jìn)行月度績(jī)效考評(píng)；副總以上高層管理人員每季度進(jìn)行一次季度績(jī)效考評(píng)；年終時(shí)全員進(jìn)行全年度綜合考評(píng)。第三條各級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效考核的執(zhí)行者與推動(dòng)者，行政人事部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供專業(yè)方面的支持。最終考評(píng)人對(duì)考評(píng)成績(jī)的公正性可提出疑義或修改意見。,附件一：龍湖績(jī)效考核制度,一、制度條文：第四條定期考核按照職級(jí)管理權(quán)限進(jìn)行。董事會(huì)考核首席執(zhí)行官；首席執(zhí)行官考核總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門經(jīng)理；總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、部門經(jīng)理和員工；部門經(jīng)理和行政人事部直接考核員工。第五條部門經(jīng)理級(jí)及以下員工填寫月度績(jī)效考核表于每月第1個(gè)工作日前報(bào)行政人事部，按表列要求和程序考核。月度考核結(jié)果為浮動(dòng)工資的重要依據(jù)。第六條副總級(jí)及以下員工填寫季度績(jī)效考核表于每季度首月的第一個(gè)工作周前報(bào)行政人事部，按表列要求和程序進(jìn)行考核，并接受主管領(lǐng)導(dǎo)的面談。季度考核為浮動(dòng)工資、薪資職級(jí)調(diào)整以及崗位調(diào)整、晉級(jí)的重要依據(jù)。,附件一：龍湖績(jī)效考核制度,一、制度條文：第七條每年一季度內(nèi)春節(jié)前完成對(duì)全員年度考核。被考核人填寫年度綜合考評(píng)表（見附件），按表列要求和程序進(jìn)行考核，并接受主管領(lǐng)導(dǎo)的面談。年度考核為薪資調(diào)整、崗位調(diào)整、職務(wù)調(diào)整、是否續(xù)聘及年度獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)。第八條考核結(jié)果應(yīng)用。（見下頁）第九條本制度自頒布之日起執(zhí)行，解釋權(quán)在行政人事部。,附件一：龍湖績(jī)效考核制度,二、考核結(jié)果應(yīng)用：1、考核成績(jī)滿分為100分，具體分為四檔：,附件一：龍湖績(jī)效考核制度,二、考核結(jié)果應(yīng)用：2、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金核定：季度績(jī)效工資和獎(jiǎng)金按不同職級(jí)依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放。具體標(biāo)準(zhǔn)如下表：,1季度績(jī)效考評(píng)成績(jī)?yōu)锳、B等級(jí)者，績(jī)效工資全額發(fā)放；季度獎(jiǎng)金按“獎(jiǎng)金基數(shù)考核分值/100”的額度計(jì)發(fā)。2季度績(jī)效考評(píng)為C者，只計(jì)發(fā)績(jī)效工資，扣除季度獎(jiǎng)金。3季度績(jī)效考評(píng)為D者，績(jī)效工資和季度獎(jiǎng)金全部扣除。,附件一：龍