(經(jīng)典)價值鏈

ValueChain,價值鏈簡述,制作：王湄嘉knwmj,制造業(yè),證券業(yè),零售業(yè),廣告代理業(yè),在當今的商業(yè)社會，各個行業(yè)都存在著價值鏈。價值鏈理論作為一種幫助企業(yè)戰(zhàn)略分析的方法，易于了解客戶的需求，以快速確定項目的方向。,價值鏈的存在,行業(yè)價值鏈,公司價值鏈,運營價值鏈,價值鏈解析方式,涉及項目,戰(zhàn)略供應商,成本分析行業(yè)劃分競爭差異化,流程再造成本分析競爭差異化,價值鏈的長度和層次取決于項目的范圍和目標，以下以A公司非口岸城市空運出口業(yè)務為例，做價值鏈解析：,最終成果,1.公司的主要活動是什么？,2.哪些是關鍵的活動？,3.哪些是關鍵活動提供最大的機會？,價值鏈理論的產(chǎn)生,二十世紀八十年代初期，價值鏈的理論是作為一種幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略分析的方法而被提出的。,隨后也不斷產(chǎn)生的“供應鏈“、”產(chǎn)業(yè)鏈“等概念；經(jīng)過二十年的發(fā)展，最終完善了價值鏈理論。,價值鏈理論的衍變過程,通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點,通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的來源,在公司層面，分析競爭優(yōu)勢的來源靈活運用競爭對手無法效仿的本企業(yè)差異化要素這些差異化要素，是公司的競爭優(yōu)勢來源推進價值鏈相關的各部門間聯(lián)系，以強化差異化要素的作用計量并管理差異化的邊際利潤（即分析差異化的邊際成本和邊際收入）,價值鏈案例A效率來自系統(tǒng),上海宜家的價值鏈的系統(tǒng)圖,宜家90以上的效率來源于系統(tǒng)，總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動中來，更重要的是從全部經(jīng)營活動的整合中來。,價值鏈案例B價值取向,在理解價值鏈的時候，對價值的理解比對鏈的理解更重要。而價值取向，最終將決定價值鏈的方向。,麥肯錫關于價值管理的邏輯圖,麥肯錫在全球的經(jīng)營業(yè)務正在從戰(zhàn)略咨詢向業(yè)績咨詢轉(zhuǎn)型就是基于對價值取向重視的一個重要表現(xiàn)。麥肯錫認為對于價值本身的管理牽涉到三個方面，即選擇價值、交付價值、溝通價值。,價值鏈案例C不同價值鏈的結(jié)果,時間點：20世紀80年代初期90年代中期,五十鈴汽車的價值鏈,福特汽車的價值鏈,同期汽車行業(yè)的價值鏈,價值取向：利潤會隨著銷售收入增長,價值取向：明智分析行業(yè)價值鏈發(fā)展,價值鏈案例C不同價值鏈的結(jié)果,事件：20世紀80年代末期90年代初期，世界轎車行業(yè)不景氣。,轎車事業(yè)部連年巨額虧損；最終不得不出售給日產(chǎn)汽車公司,到1996年，汽車租賃、貸款購車、汽車保險這三塊非生產(chǎn)性業(yè)務銷售收入只占整體的1/5，但利潤卻占到50%。,價值鏈案例D耐克的外包策略,很多公司開始意識到在一個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。,十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務運作。,價值鏈案例E實際應用,A公司的一位客戶，在亞洲地區(qū)有4家工廠，生產(chǎn)不同規(guī)格的產(chǎn)品。而他們的客戶往往需要采購多種型號的產(chǎn)品，因此，原有的物流線路是這樣的。,工廠,客戶,這種模式使得客戶物流成本很高，并且給銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)帶來了很多的麻煩。,價值鏈案例E實際應用,通過客戶分析，得知這家工廠是通過設在香港的銷售公司來協(xié)調(diào)發(fā)貨的，而我公司在香港也有分公司。根據(jù)這樣的情況，我們設計了如下的結(jié)構：,A司的香港公司提供收貨、倉儲服務，并按照客戶的指令，將產(chǎn)品分裝、打包和發(fā)貨。,工廠,客戶,價值鏈案例E實際應用,通過這種方式，使A公司成功的融入了客戶的價值鏈當中，穩(wěn)固了公司業(yè)務，并且獲得更過的航線業(yè)務。,價值鏈的整合，簡化了客戶的運作流程，加快了銷售周期，也降低了物流成本。,制約價值鏈在中國發(fā)展的因素1,合作性思維被“輸贏思考方式”所代替。在商業(yè)活動，特別是在處理外部價值鏈過程中占據(jù)了主導地位。,制約價值鏈在中國發(fā)展的因素2,合作企業(yè)間缺乏誠信這是價值鏈伙伴之間開放共享信息和協(xié)作的前提,誠信,制約價值鏈在中國發(fā)展的因素3,“上下游一體化、產(chǎn)供銷一條龍”的產(chǎn)業(yè)模式依然制約著中國商業(yè)。而部門主義是中國人在進行商業(yè)活動中的一個基本的心態(tài)，它們呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑戰(zhàn)與各方的協(xié)作。,中國的價值鏈調(diào)整的成功案例,當萬向公司的萬向節(jié)的質(zhì)量達到通