家族企業(yè)人力資源存在的問題及建議

目 錄一、人力資源管理11、人力資源管理的作用12、人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義1二、中國(guó)家族企業(yè)人力資源方面存在的問題21、選人用人方面任人唯親的現(xiàn)象嚴(yán)重，具有排他性22、缺乏完善的績(jī)效考核系統(tǒng)和人才激勵(lì)機(jī)制23、員工培訓(xùn)機(jī)制不完善34、人力資源制度建設(shè)不規(guī)范,缺乏規(guī)劃3三、問題產(chǎn)生的原因31、受到企業(yè)傳統(tǒng)文化的繼承和社會(huì)局勢(shì)的影響32、管理層對(duì)績(jī)效的不重視，激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新43、員工素質(zhì)低，高層對(duì)員工培訓(xùn)不重視44、人力資源管理意識(shí)淡薄4四、建議和對(duì)策41、強(qiáng)化人力資源管理意識(shí)42、建立公正合理的績(jī)效考核系統(tǒng)，科學(xué)公正用人53、完善員工激勵(lì)機(jī)制54、重視員工培訓(xùn)，建立完善的培訓(xùn)體系65、建立完整有效的人力資源規(guī)劃6參考文獻(xiàn)7一、人力資源管理1、人力資源管理的作用人力資源管理的作用主要表現(xiàn)在：一方面他會(huì)創(chuàng)造出一種環(huán)境，將員工所有的資質(zhì)和潛能都激發(fā)出來，并且能夠通過在組織中工作來滿足自己的成長(zhǎng)、發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)需要；另一方面，這種管理活動(dòng)會(huì)通過特有的方式將個(gè)人與組織牢固的連接起來，使員工從內(nèi)心深處把企業(yè)看作他們自己的，從而在工作中表現(xiàn)出高度的能動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。有效的人力資源管理活動(dòng)要求做到滿足企業(yè)的需要與滿足個(gè)人的需要的有機(jī)統(tǒng)一。2、人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的情況下，人力資源的管理的優(yōu)劣，已經(jīng)直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。缺乏管理資源是企業(yè)擴(kuò)張的主要約束力量。管理資源這種最重要的人力資本已經(jīng)成為我國(guó)相當(dāng)多民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸?，F(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：a) 有利于激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底都依賴于人的推動(dòng)，依賴于員工團(tuán)隊(duì)智慧的發(fā)揮和有效的協(xié)作。b) 有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)對(duì)人力資源的良好開發(fā)與管理，能使企業(yè)得到更多的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，從而使企業(yè)經(jīng)久不衰。c) 有利于節(jié)約企業(yè)成本。人力資源管理得當(dāng)，就能減少許多不必要的勞動(dòng)損耗或經(jīng)濟(jì)損耗，從而節(jié)約企業(yè)成本。d) 有利于現(xiàn)代管理制度的建立。人力資源管理中包括的人力資源規(guī)劃、績(jī)效管理、薪酬福利管理和勞動(dòng)關(guān)系管理等，都有利于公司管理制度的建立。e)有利于企業(yè)文化的建設(shè)。通過培訓(xùn)與開發(fā)，可以使企業(yè)人員形成共同的具有本企業(yè)特點(diǎn)的各種意識(shí)和觀念，對(duì)企業(yè)具有責(zé)任感，認(rèn)同感，榮譽(yù)感和歸屬感等。二、中國(guó)家族企業(yè)人力資源方面存在的問題1、選人用人方面任人唯親的現(xiàn)象嚴(yán)重，具有排他性受到家族企業(yè)特殊體制的影響，企業(yè)對(duì)家族外的優(yōu)秀管理人員的信任度都不高。家族外那些高素質(zhì)管理人才，在家族企業(yè)中不會(huì)得到重用。在招聘時(shí)，優(yōu)先考慮家族內(nèi)成員；在員工升職或任用高級(jí)管理人員時(shí)，優(yōu)先選用家族成員，外來的優(yōu)秀管理人員雖有一身好本事，但卻得不到施展的機(jī)會(huì)。2、缺乏完善的績(jī)效考核系統(tǒng)和人才激勵(lì)機(jī)制在家族企業(yè)里，人際關(guān)系復(fù)雜，主管大多數(shù)是由與大老板有關(guān)系的人員構(gòu)成。在績(jī)效評(píng)估過程中，主管人員帶了很大的主觀性，在考核利益上更偏向于企業(yè)家族的成員，也容易造成對(duì)外部員工的個(gè)人偏見，因而導(dǎo)致員工同樣的工作卻得到不同的薪酬，績(jī)效考核也就缺乏真實(shí)和公平。這樣的績(jī)效考核使員工因?yàn)榈貌坏焦降拇龆驌袅斯ぷ鞯姆e極性，從而也降低了企業(yè)的效率。在家族企業(yè)里，激勵(lì)的手段比較單一，不公平也非常明顯。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論人的需要分為生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要這五個(gè)層次。人在某一種需要得到相對(duì)滿足后，另一種需要就會(huì)隨之而來。如果這種需要得到滿足后，新的需要的不到滿足，那么這種需要就失去了對(duì)于行為的動(dòng)力作用。而人們就會(huì)采取新的行動(dòng)來滿足新的需求。在家族企業(yè)里，由于晉升困難，員工在企業(yè)里受盡欺負(fù)，找不到自身存在的價(jià)值，發(fā)揮不了自己的聰明才智。因此常常會(huì)讓人才喪失信心，只能選擇離職而去。另一方面，家族企業(yè)的老板對(duì)員工激勵(lì)也起到至關(guān)重要的作用。如果老板不能做到公正公平、任人唯親；不能經(jīng)常地與員工交流溝通，了解員工需求，聽取員工建議；不能為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；不能經(jīng)常地對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)等，這些就會(huì)使員工的積極性下降，工作熱情不高，企業(yè)的凝聚力也會(huì)相對(duì)減弱。3、員工培訓(xùn)機(jī)制不完善員工是企業(yè)的細(xì)胞，員工的培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著不可忽視的作用。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是依靠親朋好友，員工也主要為創(chuàng)業(yè)地的本地人為主，這就限制了員工的素質(zhì)。等到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，那些在創(chuàng)業(yè)初期的員工大多都成了企業(yè)功臣或者元老，位居要職，但是他們的管理思想和方式都沒有與時(shí)俱進(jìn)，這又限制了員工的繼續(xù)學(xué)習(xí)發(fā)展，也導(dǎo)致了家族企業(yè)“短命”的結(jié)果。4、人力資源制度建設(shè)不規(guī)范,缺乏規(guī)劃一些家族企業(yè)對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退方面，沒有一套規(guī)范的制度，缺乏以人為本的理念。家族企業(yè)的部門及崗位設(shè)置可能不是根據(jù)職能的需要來進(jìn)行，有一些家族企業(yè)的部門非常不齊全，有的則是幾個(gè)完全不相同的職能部門合成一個(gè)部門，也有的將本該一個(gè)部門進(jìn)行管理的工作分割在不同的部門，所有這些都嚴(yán)重影響員工的工作、部門的協(xié)調(diào)、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。而家族企業(yè)崗位的設(shè)置有時(shí)也不是根據(jù)實(shí)際工作的需要。常常因?yàn)橐才拍硞€(gè)家族成員或關(guān)系人員增加一個(gè)職位，使得企業(yè)內(nèi)部員工的關(guān)系更為復(fù)雜，外部普通員工容易產(chǎn)生不信任感和被監(jiān)視感，這無疑對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來不良的影響。 三、問題產(chǎn)生的原因1、受到企業(yè)傳統(tǒng)文化的繼承和社會(huì)局勢(shì)的影響受到家族氛圍籠罩之下的以血緣為本的儒家文化的影響，家族企業(yè)內(nèi)存在一種“內(nèi)外有別”的信任格局，對(duì)家族外的優(yōu)秀管理人員的信任度都不高。而家族大家長(zhǎng)，一直身居要位，即使人老了，退休了，實(shí)權(quán)依然掌握在他手里，即使思想觀念依然落后，但在家族企業(yè)遇到突發(fā)狀況時(shí)，企業(yè)成員們也不得不聽從大家長(zhǎng)的意見，根據(jù)他的指示辦事。而即使大家長(zhǎng)退位了，權(quán)利也放出來了，但實(shí)權(quán)依然是掌握他的接班人手里，而所謂的接班人，一般都是大家長(zhǎng)的直系子孫，他們不愿意把權(quán)力分配給那些外來的職業(yè)經(jīng)理人，他們不愿相信外來的職業(yè)經(jīng)理人肯全身心的為企業(yè)拼命。而新的接班人其思想作風(fēng)，行為舉止，決策風(fēng)格都可能會(huì)是前一任老板的延續(xù)。 另一方面，由于受社會(huì)大環(huán)境的影響，家族主體人員不得不排外。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部都不可避免地存在一些不可告人的機(jī)密，而有些事必須是他們值得信任的人來做他們才放心，而他們一致認(rèn)為與家族成員有血緣關(guān)系的人比起外來人員更值得信任。2、管理層對(duì)績(jī)效的不重視，激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新 由于企業(yè)內(nèi)重要職權(quán)基本都掌握在那些所謂的“皇親國(guó)戚”手里，績(jī)效對(duì)他們來說沒多大作用，因此他們也不愿意花過多的精力在績(jī)效考核上。 在激勵(lì)上，由于缺乏創(chuàng)新，激勵(lì)的手段過于單一，以往的激勵(lì)手段難以吸引和留住人才。3、員工素質(zhì)低，高層對(duì)員工培訓(xùn)不重視 家族企業(yè)的特點(diǎn)就在于同血緣聯(lián)系，家族企業(yè)容易忽視員工培訓(xùn)階段，常常是因人設(shè)崗，人來了直接上崗，無需過多的培訓(xùn)。而另一方面，有的員工素質(zhì)本來就低，又從事與底層工作，企業(yè)不愿意花費(fèi)大量錢財(cái)在他們的培訓(xùn)上，這就導(dǎo)致企業(yè)缺乏高技能人才，從而降低了競(jìng)爭(zhēng)力。4、人力資源管理意識(shí)淡薄 由于家族企業(yè)人員混雜，家族派別滋生，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)混亂，有時(shí)一個(gè)人甚至?xí)芾韼讉€(gè)不同的部門。高層管理人員缺乏完整的規(guī)劃就亂安排，完全沒有人力資源規(guī)劃的意識(shí)。四、建議和對(duì)策1、強(qiáng)化人力資源管理意識(shí) 首先，強(qiáng)化人力資源管理意識(shí)從最高管理人員做起。領(lǐng)導(dǎo)層必須做到講民主。只有領(lǐng)導(dǎo)人做到以身作則，嚴(yán)于律己，作風(fēng)民主，并且具有較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，企業(yè)才能更具有凝聚力。 其次，提高選人、用人的科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)科學(xué)選才和用人。在選人時(shí)要堅(jiān)持民主集中制原則，走群眾路線，樹立任人唯賢的觀念。在用人時(shí)，要合理分配，對(duì)員工的工作能力、學(xué)歷層次、個(gè)人行為作風(fēng)等進(jìn)行考察，根據(jù)人才的個(gè)性、氣質(zhì)、年齡、能力、資歷等進(jìn)行職位分配。避免在選人時(shí)論資歷和工作時(shí)間的長(zhǎng)短，因?yàn)椴皇敲總€(gè)人一出生就擁有那些技能，沒有歲月的磨練和生活的長(zhǎng)期積累，就什么都不是。2、建立公正合理的績(jī)效考核系統(tǒng)，科學(xué)公正用人 對(duì)企業(yè)來說有效地評(píng)估員工績(jī)效，不僅能影響企業(yè)的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力，還能把它作為人事決策的指標(biāo)，有助于更好地進(jìn)行員工管理。 在家族企業(yè)里，可以運(yùn)用360全方位績(jī)效評(píng)估，即評(píng)估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶和專家，每個(gè)評(píng)估者站在自己的角度對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估。A）上司評(píng)估（60）：好的上司比其他任何人更了解下屬的工作和行為表現(xiàn)，因此他在績(jī)效評(píng)估中最有發(fā)言權(quán)。B)同事評(píng)估（60）：同事是觀察最深入、了解最透徹、也最熟悉被評(píng)估者的業(yè)務(wù)、方法和成果的人，因此反應(yīng)的情況比較真實(shí)。C)下屬評(píng)估（60）：這個(gè)方法雖然可以幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能，達(dá)到權(quán)力制衡的目的，但存在很多弊端，所以建議少用。D)自我評(píng)估（60）：這種方法可以在設(shè)立目標(biāo)時(shí)鼓勵(lì)員工參與過程。E)客戶評(píng)估（60）：這個(gè)方法只適用于評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)與客戶接觸角密切的員工，如銷售人員、售后服務(wù)部人員等等。F）專家評(píng)估（60）：專家往往來源于企業(yè)外部，不受企業(yè)內(nèi)部利益的影響。但由于操作難度較大，要求較高，所以建議只有在評(píng)估企業(yè)高級(jí)人才時(shí)使用。多方位評(píng)估可以避免一方評(píng)估的主觀武斷，可以增強(qiáng)績(jī)效評(píng)估的信度和效度，更能公平的對(duì)員工進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。同時(shí)還要注意績(jī)效考核的有效周期的制定和內(nèi)容的完整性,以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定，以達(dá)到全方位的考核。3、完善員工激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)可以吸引有才能有理想，符合企業(yè)需要的人才進(jìn)企業(yè)工作；可是在職員工調(diào)動(dòng)其工作熱情，充分發(fā)揮其才能，提高企業(yè)的效率；還可以激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，加快企業(yè)的創(chuàng)新。激勵(lì)有很多種手段和方法，如：獎(jiǎng)勵(lì)、思想工作、適當(dāng)?shù)墓ぷ靼才?、培?xùn)、民主管理、競(jìng)賽；具體的還可以提供“五險(xiǎn)一金”、提供職工及其家屬住宿、減免那些愿意重返學(xué)校提高知識(shí)和技能的職工的學(xué)費(fèi)、安排職工家屬工作、分給優(yōu)秀員工股份等。在激勵(lì)中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：1）認(rèn)清個(gè)體差異；2）將個(gè)性、能力與職務(wù)相匹配；3）運(yùn)用目標(biāo)，讓員工參與還是單獨(dú)制定可取決于組織文化和對(duì)目標(biāo)的可接受性；4）確保員工認(rèn)為目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的；5）個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)；6）獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤；7）隨時(shí)檢查公平系統(tǒng)；8）不要忽視錢的力量。4、重視員工培訓(xùn)，建立完善的培訓(xùn)體系員工培訓(xùn)關(guān)系著企業(yè)的活力，企業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)力。因材施教才能達(dá)到完美效果。無論是對(duì)于新員工還是老員工，培訓(xùn)都是必不可少的。在培訓(xùn)過程中，員工可以找到自己的不足。通過學(xué)習(xí)，可以提高自己的文化水平和科技水平，可以學(xué)到新技術(shù)、新知識(shí)，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。對(duì)新員工培訓(xùn)可以讓他們熟悉環(huán)境，了解自己的職務(wù)所在。對(duì)老員工的培訓(xùn)，可以讓他們了解企業(yè)的新需求，從而提高自己的技能。培訓(xùn)方法有很多種，例如：授課、研討會(huì)、電影、錄像、計(jì)劃性指導(dǎo)、計(jì)算機(jī)輔助教育、師帶徒、工作輪換、案例研討、游戲、角色扮演、敏感性小組、行為造型、讀書等。家族企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)培訓(xùn)的投入，引進(jìn)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，使企業(yè)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。5、建立完整有效的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃可以確保企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)檫m當(dāng)?shù)穆毼贿x配到合適數(shù)量和類型的人員，并促使其工作人員的不斷發(fā)展。家族企業(yè)的人力資源規(guī)劃要做到：1）通過任務(wù)目標(biāo)分析，確定人力資源需求計(jì)劃。不能盲目的擴(kuò)招，造成企業(yè)的資源浪費(fèi)；2）通過職位分析，制定具體的職位空缺計(jì)劃。拒絕出現(xiàn)因人設(shè)崗的現(xiàn)象，也不要因?yàn)檠夑P(guān)系就盲目的安排職位；3）家族企業(yè)往往存在供大于求，許多人員只是在那里掛個(gè)職位，很少做事。所以應(yīng)該結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來人力資源需求的行動(dòng)方案。； 4）從人力資源開發(fā)需要出發(fā)，制定有利于員工成長(zhǎng)和發(fā)展的綜合性的職業(yè)管理計(jì)劃。參考文獻(xiàn)【1】 百度百科【2】 黃培倫. 組織行為學(xué) .華南理工大學(xué)出版社.2001.1. 【3】 儲(chǔ)小平.職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長(zhǎng)J.管理世界.2002(4