南財(cái)人力資源管理期末考試大題

1.人力資源是怎么分類的（以稀缺性、價(jià)值性為標(biāo)準(zhǔn)）1) 稀缺性高、戰(zhàn)略價(jià)值高：核心人才a.根據(jù)核心專長招募b.關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)c.提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長期投入d.采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪2）稀缺性高、戰(zhàn)略性低：稀缺人才a.以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭b.采用市場談判工資制c.人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用3）稀缺性低、戰(zhàn)略價(jià)值高：通用人才a.根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募b.根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核c.提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)d.采取有針對(duì)性的薪酬政策，為績效付薪4）稀缺性低、戰(zhàn)略價(jià)值低a.采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募b.根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯(cuò)率c.提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)d.為工作結(jié)果（計(jì)件/計(jì)時(shí)）付薪2.人力資源管理在企業(yè)中定位的四個(gè)角色戰(zhàn)略伙伴角色：人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，幫助企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。行政專家角色：人力資源管理能夠設(shè)計(jì)和執(zhí)行效率較高且效果較好的人力資源管理制度、流程以及管理實(shí)踐，其中包括對(duì)員工的甄選、培訓(xùn)、開發(fā)、評(píng)價(jià)以及報(bào)酬等。員工激勵(lì)者角色：人力資源管理承擔(dān)著對(duì)員工的組織承諾和貢獻(xiàn)進(jìn)行管理的任務(wù)。變革推動(dòng)者角色：人力資源管理能夠幫助企業(yè)完成轉(zhuǎn)型和變革，以使企業(yè)能夠適應(yīng)新的競爭條件。3.人力資源管理的職責(zé)由哪些人分擔(dān)（大狗、小狗、小貓、啤酒）36高層管理者：主持或提出并確立人力資源管理的理念并達(dá)成共識(shí)；主持或參與確定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)；支持或參與制定人力資源的政策與制度體系；主持或參與組織整體績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的確定，主持并參與績效述職與績效面談，承擔(dān)本部門或本系統(tǒng)的績效責(zé)任；主持或參與組建各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)及核心團(tuán)隊(duì)（人才的選拔、配置、應(yīng)用、開發(fā)與激勵(lì)）；對(duì)所屬員工的成長和發(fā)展承擔(dān)責(zé)任（培育、開發(fā)、約束、激勵(lì)）；發(fā)現(xiàn)并推薦優(yōu)秀人才；為承擔(dān)人力資源管理責(zé)任建立組織保障：成立人力資源決策委員會(huì)作為保障機(jī)制，不僅述職而且述能。直線管理人員：參與人力資源管理理念與政策的確定；貫徹執(zhí)行人力資源的理念與戰(zhàn)略舉措；依據(jù)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提出部門用人計(jì)劃；參與部門崗位與職責(zé)涉及與職務(wù)分析；制定本部門（團(tuán)隊(duì)）績效目標(biāo)與績效計(jì)劃，并對(duì)績效最終結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，主持本部門績效考核面談；當(dāng)教練，輔導(dǎo)員工制定行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估；與員工進(jìn)行有效的溝通，對(duì)員工的行為進(jìn)行指導(dǎo)、約束與激勵(lì)；配合公司人力資源的各項(xiàng)舉措提出本系統(tǒng)、本部門的解決方案；參與人員的招募與人才選拔；營造良好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化氛圍；發(fā)現(xiàn)并推薦優(yōu)秀人才。人力資源部門：參與制定公司戰(zhàn)略，建設(shè)與推進(jìn)企業(yè)文化；系統(tǒng)規(guī)劃與構(gòu)建人力資源管理體系并推進(jìn)實(shí)施；提供人事服務(wù)，促進(jìn)組織內(nèi)的溝通交流，營造內(nèi)部和諧氛圍，提供心理咨詢；與業(yè)務(wù)經(jīng)理共同承擔(dān)組織的績效目標(biāo)，是HR管理流程、活動(dòng)與業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)、相匹配，為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供合適有效的人力資源解決方案；主動(dòng)參與變革，引導(dǎo)變革中員工的理念和行為，營造變革的文化氛圍，提供變革中人力資源問題的系統(tǒng)解決方案；推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)共享，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。員工：由他律到自律，自我開發(fā)與管理，積極參與等。4.人力資源管理者的素質(zhì)模型（人力資源角色有哪些（角色定位）、素質(zhì)有哪些（素質(zhì)模型）四個(gè)角色定位：戰(zhàn)略伙伴；行政專家；員工激勵(lì)者；變革推動(dòng)者。關(guān)鍵素質(zhì)： 了解公司業(yè)務(wù)12% | 管理變革的能力24% 個(gè)人可信度29% HR實(shí)務(wù)操作能力16% | 管理組織文化的能力19%5.員工流失問題1）靠事業(yè)留人，放到合適的崗位，職位匹配；2）以待遇留人，獎(jiǎng)金、津貼、資本公子的合理組合、能力和績效、三個(gè)公平；3）靠感情留人，直線經(jīng)理在HRM中的重要作用6.人力資源的歷史發(fā)展階段有哪幾個(gè)階段，各階段的內(nèi)容（單選）國外：6階段論：科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)；工業(yè)福利運(yùn)動(dòng)；早期的工業(yè)心理學(xué)；人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)時(shí)代；勞工運(yùn)動(dòng)；行為科學(xué)與組織理論行為。5階段論：工業(yè)革命時(shí)代；科學(xué)管理時(shí)代；工業(yè)心理時(shí)代；人機(jī)關(guān)系時(shí)代；工作生活質(zhì)量時(shí)代。4階段論：檔案保管階段（20c60s）；政府職責(zé)階段（20c70s）；組織職責(zé)階段（20c70-80s）；戰(zhàn)略伙伴階段（20c9os）國內(nèi)：2階段論：人事管理階段；人力資源管理階段4階段論：人事管理階段；人力資源專業(yè)職能管理階段；戰(zhàn)略人力資源管理階段；知識(shí)與信息管理階段7.HR目前面臨的問題和挑戰(zhàn) HR未來趨勢是什么 53問題和挑戰(zhàn)：1）中國企業(yè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，但人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)面臨人才的嚴(yán)重短缺，核心人才隊(duì)伍難以形成。2）中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購重組、集團(tuán)化），但人力資源管理體系不能適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。3）企業(yè)的人才競爭由依靠能人的競爭，轉(zhuǎn)向機(jī)制與制度體系的競爭，但人力資源機(jī)制與制度不配套，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，人力資源的整體競爭力與執(zhí)行力不足。4）企業(yè)從一個(gè)單一產(chǎn)品型企業(yè)發(fā)展成為多元的或基于價(jià)值鏈的集團(tuán)化企業(yè)，但集團(tuán)定位不清、管控失效，集團(tuán)總部難以創(chuàng)造價(jià)值，集團(tuán)整體的人力資源管理平臺(tái)難以建立，集團(tuán)沒有建立有效的人力資源管控系統(tǒng)。5）企業(yè)的核心競爭力的形成越來越依賴于企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)，但核心人才隊(duì)伍難以形成，核心人才頻繁跳槽、留不住。 6）企業(yè)從求生存轉(zhuǎn)向求可持續(xù)性發(fā)展，但企業(yè)的績效考核不能反映企業(yè)戰(zhàn)略和文化的訴求，績效管理沒有成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，績效考核面臨結(jié)果與過程的矛盾，績效考核效果不佳，績效管理難以推進(jìn)。7）知識(shí)型員工日益變成企業(yè)人力資源的主體，但企業(yè)的人力資源管理體系不能適應(yīng)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，管理者領(lǐng)導(dǎo)方式簡單，不承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，企業(yè)授權(quán)體系沒有建立，基于官本位的職務(wù)系統(tǒng)與單一的職業(yè)發(fā)展通道，使員工的發(fā)展舞臺(tái)受限，人才的潛能沒有得到有效的激發(fā)。8）企業(yè)從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)（低人工成本投入）轉(zhuǎn)向集約化、精細(xì)化、精益化管理。9）企業(yè)從本土化走向國際化。10）競爭日趨激烈，社會(huì)的不確定性增加，員工面臨職業(yè)倦怠與職業(yè)心理壓力過大的問題。未來趨勢：1）人力資源管理面臨的新環(huán)境復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境；組織內(nèi)部微觀環(huán)境也發(fā)生變化（人力資源管理對(duì)象的變化；組織變革成為常態(tài)）2）十大新趨勢：a.人力資源管理的全球化（員工與經(jīng)理人才的全球觀念的系統(tǒng)整合與管理；人才市場競爭的國際化；人力資源管理的對(duì)象全球化）b.人力資源管理的虛擬化（人力資源信息化管理；人力資源外包化管理）c.人力資源管理的職業(yè)化d.人力資源生態(tài)鏈管理（人力資源生態(tài)鏈管理要求為人才提供綠色的人才生態(tài)環(huán)境，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建良性的人才競爭環(huán)境；綠色人才資源管理適應(yīng)低碳經(jīng)濟(jì)或綠色經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，發(fā)揮人力資源的創(chuàng)新作用和建立系統(tǒng)的人力資源培養(yǎng)體系）e.人力資源價(jià)值鏈管理（價(jià)值發(fā)現(xiàn)建立在清晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基礎(chǔ)上，將人力資源管理投資與組織業(yè)務(wù)目標(biāo)有效結(jié)合起來，營造人力資源的獨(dú)特優(yōu)勢，發(fā)掘人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值；價(jià)值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用；價(jià)值評(píng)價(jià)問題是人力資源管理的核心問題；價(jià)值分配）f.人力資源管理的重心：知識(shí)型員工管理（知識(shí)型員工的有效開發(fā)；知識(shí)型員工的有效管理）g.戰(zhàn)略勞動(dòng)關(guān)系管理（以勞動(dòng)契約和心理契約作為調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間關(guān)系的紐帶；企業(yè)與員工的雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，個(gè)人與組織共同成長和發(fā)展）h.人力資源管理的客戶價(jià)值導(dǎo)向；i.雙基點(diǎn)復(fù)合式人力資源管理模式（基于職位+能力）j.流程化人力資源管理（人力資源管理的流程化；適應(yīng)流程優(yōu)化的人力資源管理模式）8.什么是職位分析、流程 175職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。（職位分析是對(duì)職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個(gè)系統(tǒng)性過程）流程：立項(xiàng)階段準(zhǔn)備階段（明確目標(biāo)；人員準(zhǔn)備；材料準(zhǔn)備；宣傳；標(biāo)桿崗位；職位分析的工具選擇）信息收集信息處理反饋驗(yàn)證定稿運(yùn)用階段修訂階段9.薪酬支付的依據(jù)（三個(gè)公平，426、438） 1）以職位為基礎(chǔ)的工資體系的假設(shè)前提：A.員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)為其職務(wù)價(jià)值，即員工對(duì)工作職責(zé)的承擔(dān)和工作內(nèi)容的完成決定了其對(duì)組織價(jià)值創(chuàng)造所做的貢獻(xiàn)。因此可以依據(jù)員工所承擔(dān)職位的職責(zé)大小、工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、工作難度、完成工作職責(zé)所需要具備的任職資格的高低等因素來進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)價(jià)，并以職位價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果來確定員工的工資；B.每個(gè)員工的工作范圍和工作內(nèi)容非常固定，從而能夠明確界定其職位內(nèi)涵，并能夠?qū)ζ渎毼粌r(jià)值進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。C.組織采用一種嚴(yán)格的金字塔形模式，組織層級(jí)越高，該層級(jí)的人員越少，但每個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)越大，也就是說，管理層級(jí)每上升一級(jí)，員工的薪酬也就要提高一個(gè)大的幅度。2）三個(gè)公平（內(nèi)部公平、外部公平、員工公平）3）支付依據(jù)：職位價(jià)值、績效價(jià)值、能力價(jià)值、市場價(jià)值4）組織奉行的理念、原則和策略10.個(gè)人經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的決定因素（依據(jù)）1）工作（工作職責(zé)的價(jià)值）2）勞動(dòng)力市場（不同勞動(dòng)力的社會(huì)價(jià)值）3）員工（能力、業(yè)績）4）組織（報(bào)酬理念、支付能力、制度執(zhí)行）10.勝任力模型怎么建立、流程 229準(zhǔn)備階段：審視企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？制定、實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有哪些？與關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些？研究與開發(fā)：選定職位；選擇績優(yōu)人員；戰(zhàn)略演繹；行為事件訪談；收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼；提煉勝任力項(xiàng)目；描述勝任力特征；建立勝任力模型評(píng)估與確認(rèn)：對(duì)勝任力模型進(jìn)行評(píng)估與驗(yàn)證；選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較；確認(rèn)勝任力模型模型的應(yīng)用：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃；人員甄選調(diào)配；績效管理；薪酬管理；培訓(xùn)開發(fā)；核心人才管理；繼任者計(jì)劃；并購中的HRM11.什么是STAR指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的后果。S-situation當(dāng)時(shí)的情況怎樣？是什么原因?qū)е逻@種情況發(fā)生的？有什么人涉及其中？周圍的情形怎樣？T-task您在當(dāng)時(shí)情況下的實(shí)際想法、感受怎樣？您當(dāng)時(shí)希望怎么做？出于什么樣的背景考慮？A-action您對(duì)當(dāng)時(shí)的情況有何反應(yīng)？您實(shí)際上做了或說了什么？你都采取了什么具體的行動(dòng)步驟？請(qǐng)描述您在整個(gè)事件中承擔(dān)的角色？R-result事件的結(jié)果如何？產(chǎn)生了什么樣的影響？您得到了什么樣的反饋？12.怎么做招聘，四個(gè)步驟1）合理的人力規(guī)劃（前提）；2）科學(xué)的資格分析（基礎(chǔ)）；3）靈活的招募策略（保證）；4）有效的甄選方法（關(guān)鍵）13.內(nèi)部招聘、外部招聘優(yōu)缺點(diǎn) 277內(nèi)部招募：1）優(yōu)點(diǎn)：組織對(duì)候選人的能力有清晰的認(rèn)識(shí)；候選人了解工作要求和組織；獎(jiǎng)勵(lì)高績效、有利于鼓舞員工士氣；組織僅僅需要在基本水平上雇傭；更低的成本。缺點(diǎn)：會(huì)導(dǎo)致“近親繁殖”狀態(tài)；會(huì)導(dǎo)致為了提升的“政治性行為”；需要有效的培訓(xùn)和評(píng)估系統(tǒng)；可能會(huì)因操作不公或心理因素導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。外部招聘：優(yōu)點(diǎn)：更大的候選人蓄水池；會(huì)把新的技能和想法帶入組織；比培訓(xùn)內(nèi)部員工成本低；降低徇私的可能性；激勵(lì)老員工保持競爭力，發(fā)展技能。缺點(diǎn)：增加與招募和甄選相關(guān)的難度和風(fēng)險(xiǎn)；需要更長的培訓(xùn)和適應(yīng)階段；內(nèi)部的員工可能感到自己被忽視；新的候選人可能并不適合企業(yè)文化；增加搜尋成本等。14.什么是績效管理的一二三四（一核心、二層面、三目的、四環(huán)節(jié)）核心是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略兩層面：縱向?qū)哟危ńM織整體績效；部門與團(tuán)隊(duì)績效；個(gè)體績效） 橫向?qū)哟危ㄋ刭|(zhì)；行為；績效）三目的：引導(dǎo)人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人四環(huán)節(jié)：目標(biāo)/計(jì)劃輔導(dǎo)/監(jiān)控評(píng)價(jià)/檢討反饋/結(jié)果的運(yùn)用15.薪酬的內(nèi)容，薪酬怎么設(shè)計(jì) 439薪酬定義：經(jīng)濟(jì)性+非經(jīng)濟(jì)性制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略崗位分析和崗位評(píng)價(jià)市場薪酬調(diào)查、市場定義、市場定位薪酬結(jié)構(gòu)和等級(jí)制定（崗位工資、能力工資、獎(jiǎng)金）人員定位（業(yè)績、能力）16.怎么做培訓(xùn)（二核心、三層面、四環(huán)節(jié)）兩大核心：既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)對(duì)人力資源的要求，又要切實(shí)考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。三層面：制度層（涉及企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)中的各種制度，如課程開發(fā)與管理制度、教材開發(fā)與管理制度、師資開發(fā)與管理制度、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用與管理等制度）；資源層（描述了構(gòu)成企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的各種關(guān)鍵要素，如課程、教材、師資、場地、設(shè)備、經(jīng)費(fèi)等）；運(yùn)營層（從實(shí)踐的角度來介紹企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)構(gòu)的工作內(nèi)容和流程）四大環(huán)節(jié)：1）培訓(xùn)需求分析（為什么培訓(xùn)、培訓(xùn)什么、培訓(xùn)誰）；2）培訓(xùn)計(jì)劃制定；3）培訓(xùn)組織實(shí)施與管理，直線主管對(duì)培訓(xùn)的跟蹤與輔導(dǎo)；4）培訓(xùn)效果評(píng)估與反饋。17.培訓(xùn)需求分析（是什么、為什么、怎么樣；解決三個(gè)問題：為什么要做、做什么、誰要做；是培訓(xùn)的起點(diǎn)；戰(zhàn)略分析、任務(wù)分析、人員分析）514培訓(xùn)需求分析流程（培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四個(gè)環(huán)節(jié)）：1）培訓(xùn)需求分析；2）培訓(xùn)計(jì)劃制定；3）培訓(xùn)組織實(shí)施與管理，直線主管對(duì)培訓(xùn)的跟蹤與輔導(dǎo)；4）培訓(xùn)效果評(píng)估與反饋。為什么：培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點(diǎn)，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個(gè)培訓(xùn)工作有效性的大小。怎么做：1）戰(zhàn)略與環(huán)境分析：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)需求分析的主要作用在于明希望確指出了企業(yè)希望員工能夠有什么樣的專長與技能，從而為企業(yè)確定培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略指出了方向；通過環(huán)境分析可以