余世維企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點及在動蕩中生存.docx

余世維企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點在動蕩中生存模塊：30年瓶頸與我國的拐點浮現(xiàn) 1拐點在經(jīng)濟理論上的解釋 由于生產(chǎn)力疲勞，即使平均產(chǎn)量和總產(chǎn)量還在增加，但邊際產(chǎn)量卻已開始下降。拐點反曲點，改變斜率的地方。總收入在增加，總利潤在下降2景氣循環(huán)的周期現(xiàn)象 在景氣循環(huán)中，大抵上5-7年有一個周期；建筑循環(huán)：10-15年有一個較大的周期；瓶頸循環(huán)：20-30年則有一個瓶頸或拐點。經(jīng)濟風(fēng)暴發(fā)生有四件事：1破產(chǎn)2自殺3動亂4戰(zhàn)爭優(yōu)秀企業(yè)：所謂一個優(yōu)秀的企業(yè)，就是爭取做最后一個走下坡路的企業(yè)，同時又是第一個回到高峰的企業(yè)。 經(jīng)濟低潮來臨時，客戶的倚仗永遠是第一位的。懷抱現(xiàn)金，橫渡不景氣1盡量不要常常用現(xiàn)金去買東西2個人、家庭、企業(yè)，盡量不要用現(xiàn)金去做一些沒有必要的投資3一些好的市場、企業(yè)出讓時，可以用現(xiàn)金進入好的行業(yè)4把現(xiàn)金留到自己手上，不知不景氣到什么時候3拐點的優(yōu)勝劣汰意義 大浪淘沙也有正面意義 Silicon Valley 30盛極而衰 手機諾基亞、三星、摩托羅拉、索愛、LG1）市場產(chǎn)銷秩序可以恢復(fù)理性（急性競爭停止，亂殺價）2）國家資源可以更有效地集中利用3）優(yōu)質(zhì)企業(yè)可以正常發(fā)展 （技術(shù)、品牌、客戶） 仿冒4）工資/土地/原材料成本可以下降5）企業(yè)可以趁機網(wǎng)羅人才，兼并弱者，并打進以前沒有機會的地點。單元：在(相對)通貨膨脹中生存 經(jīng)濟學(xué)對通貨膨脹定義的三個條件1不是一二個商品漲價，必須是所有代表性商品都漲價。2不是一二年上升或下降就說是通漲或緊縮，必須是個長期平均線呈上漲的趨勢。31%和2%物價上漲也不能說是通貨膨脹，以前標(biāo)準(zhǔn)是3%現(xiàn)在是5%滯漲：物價上漲+失業(yè)蕭條 過度競爭+資源越來越少20世紀(jì)上半葉產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟20世紀(jì)中葉知識經(jīng)濟20世紀(jì)下半葉金融經(jīng)濟21世紀(jì)能源經(jīng)濟1價值分析(VA) / 價值工程(VE) / 價值創(chuàng)新(VI) 各個產(chǎn)品相比各個門店相比各個裝配線相比1）價值系數(shù)1的，應(yīng)該暫停或減產(chǎn)。2）價值系數(shù)1的，按負擔(dān)能力/發(fā)展?jié)摿^續(xù)運營。先考慮負擔(dān)能力，再考虎發(fā)展?jié)摿钭C義新竹貨運，要競爭就做到最后一嘪成本切割或分攤：1按面積分攤2按人數(shù)分攤3按收入分攤先建立分攤標(biāo)準(zhǔn)，能分攤盡量分攤，連董事長的辦公室也要分攤2成本重整計劃 先從與產(chǎn)品和客戶沒有直接關(guān)系的間接成本開始削減。銀行只有一樓與客戶有關(guān)，二、三樓越來越少。大賣場不裝天花板，注意規(guī)劃停車場。下殺成本，要從最肥的肉開始1）沒有太大意義的顧問/獨立董事2）沒有什么效益的廣告/招牌/印刷品 做成活頁式的3）沒有生產(chǎn)價值的辦公樓/設(shè)施4）沒有什么貢獻的促銷活動/出左旅行5）沒有什么必要的車馬費/津貼/補助每個部門要做預(yù)算分配的優(yōu)先順序！再從其他成本開始節(jié)約：1）與上游或供應(yīng)商簽訂長期合作（不漲價）協(xié)議2）有降價趨勢的原料零件，一年供貨但分期（季）議價3）重新做賬期約定（必要時提高采購數(shù)量） 行業(yè)聯(lián)合采購4）要求對方給予現(xiàn)金折扣（2-5%）先開票三個月賬期，二個月給錢折扣2%，一個月3%，現(xiàn)金給5%。5）與同業(yè)內(nèi)大供應(yīng)商聯(lián)合采購（以量制價）且分期付款交貨整個公司的成本節(jié)約計劃（15%） 國際標(biāo)準(zhǔn)一般公司能節(jié)約成本10-15%！各個部門的成本刪減百分比（5-20%不等）各個項目/作業(yè)/單元的成本縮小百分比（5-20不等）3零組件替代或減少 / 外包加工 零組件替代的概念在一定安全系數(shù)和最低品質(zhì)保證的前提下改用成本較低的原材料改用價格較廉的零組件改用距離較近的供應(yīng)商改用帳期較長的加工廠通用與豐田；沃爾瑪與P&G零組件減少的概念在不影響主要功能或正常運轉(zhuǎn)的前提下 把裝飾用的零組件去掉 把多余的（安全系數(shù)過大）備用零組件拿掉；米格29 把非功能性的板/盒/匣/蓋減少 把零組件盡量做成模板外包加工的定義： 產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計由本公司主導(dǎo)，各個構(gòu)成部分或組裝配件交由衛(wèi)星工廠加工注意：1）總集成的工作 非常重要2）衛(wèi)星工廠的質(zhì)檢和排程3）流程控制4）技術(shù)指導(dǎo)5）定期的培訓(xùn)和溝通6）材料規(guī)格/工作方法/批量計算的監(jiān)督。單元：在(相對)經(jīng)濟衰退中生存 最好沒事就休息，無薪休息1產(chǎn)品剝離 / 產(chǎn)品線調(diào)整 to get off and take away市場衰退的時候，要體質(zhì)體力，儲備能量，首先就是剝離（to take away）以下產(chǎn)品：產(chǎn)品對本公司的收入（利潤）貢獻很小 5%以下產(chǎn)品占市份額的比例很小產(chǎn)品在公司掌握的技術(shù)很有限（并不內(nèi)行） 聯(lián)想停掉數(shù)碼相機和手機產(chǎn)品在預(yù)期的未來成長有限 產(chǎn)品在人力/物力/賬力上都是負擔(dān)摩托羅拉剝離成手機和電子爬高山6000-7000米時，最容易失溫幾點和保持體力的方法：不要喝酒不要野外睡覺不要輕易的跑和叫喊空曠地方不要睡覺 沒有樹沒有洞可以利用斜坡可以敲一些金屬器皿敲鍋、敲壺、敲盆產(chǎn)品線調(diào)整寬度、深度、關(guān)聯(lián)度凡是過度地滿足客戶就會給自己帶來很多麻煩寬度不要太大（以效益/投備/倉儲考量）深度不要太長（以裝備/維修/市場考量）關(guān)聯(lián)度不要太?。ㄒ约夹g(shù)/資源/競爭考量）全世界靠購并和多元化發(fā)展的公司成功的只有20%便利店流動量很大的物品只有25%美國折扣衣服商店2網(wǎng)點裁撤與部門重組 該裁撤的網(wǎng)點：補給線太長（不好監(jiān)管）效益不好（沒有競爭優(yōu)勢）市場重疊距離太近降低位階（規(guī)?？s小靠物流） 人數(shù)不超過100個不叫分公司，不超50個不叫辦事處，不超30聯(lián)絡(luò)所，不超10個的都是業(yè)務(wù)代表增加新人要先裁撤那些舊人新機器新廠房要先關(guān)掉那些舊機器舊廠房新網(wǎng)點要先關(guān)掉那些舊網(wǎng)點停損點三點1）時間 虧到什么時間我不干2）金額 虧了多少錢我不干3）緩沖 縮小規(guī)模該重組的部門：功能模糊的部門合并 模塊管理 便于指揮協(xié)調(diào)耽誤流程效率的都要重組3人才和設(shè)備租賃 用別人的人：用人才出租公司借聘職業(yè)經(jīng)理人 日美人才出租占40%，上海只有5%用同業(yè)借聘多余的人力向?qū)W院機構(gòu)借聘研發(fā)人員向下游大廠或大客戶要求支援干部用別人的設(shè)備：向設(shè)備租賃公司租借昂貴且不常用的設(shè)備以生產(chǎn)合作社的原理，同業(yè)彼此租借設(shè)備向研究院或政府單位借用儀器/工具在下游大廠或大客戶內(nèi)部做二次加工 可口可樂4資源集中利用 熊貓理論選擇優(yōu)生品種；斯巴達人；高加索人；集中在一個特定的市場區(qū)隔/顧客群/產(chǎn)品組合1）人力/賬力/物力優(yōu)先支援2）配套優(yōu)先供應(yīng)3）工時優(yōu)先分配4）顧客維護優(yōu)先滿足集中辦公總部/廠區(qū)靠攏人員兼職/遇缺不補 實際人力 最低人力 合理人力權(quán)宜（臨時性）調(diào)派 七個鍋子五個蓋裁員VS減薪裁員AD：一刀切；資源可以轉(zhuǎn)移；生產(chǎn)力低不好的不努力的裁掉。 DA：當(dāng)市場好轉(zhuǎn)時，不能馬上投入生產(chǎn)有利用價值；沒有利用價值；不要均沾式的裁員的平頭式假平等。減薪AD：員工情緒比較好；留著人力在，人員不會流失；提高向心力 DA：與裁員相對減薪不要低于最低生活水平 日本馬自達銷售員是生產(chǎn)線員工準(zhǔn)裁員單元：在(相對)過度競爭中生存 1與同行置換 供應(yīng)物資置換營運據(jù)點或城區(qū)置換客戶或合作對象置換生產(chǎn)線/產(chǎn)品組合置換設(shè)備器具置換2出售或并購 出售自己的產(chǎn)業(yè)或任何資產(chǎn)（包括服務(wù)/客戶/信息/技術(shù)/權(quán)利/其他資源）都要注意以下幾點：賣市場價值 Market Value賣潛在（未來）利益可或不可分割性 朱新禮匯源不賣原材料、包裝、容器全部或逐次交付約定 給多少錢讓多少東西買回或復(fù)制可能 俄羅斯東方正教教堂伊凡四世時建（洋蔥頭式）并購別人的企業(yè)或任何資產(chǎn)，更要注意以下幾點：盡量不要概括承受盡量不要為沒有價值的東西付款 盡量不要立刻付款，在沒有確定價值以前盡量不要一次付款盡量不要留用原有全部人員記住，要打行家評估他們的“價值”3重新做垂直或水平分工 產(chǎn)業(yè)內(nèi)/區(qū)塊內(nèi)/跨國之間垂直分工上游原材料/零組件中游模塊組合/大部（主要）構(gòu)件下游制成品/終端消費品優(yōu)勢所在競爭少；有自然獨占性；不受市場波動影響；易于轉(zhuǎn)嫁費用水平分工產(chǎn)品拆分；渠道經(jīng)銷；廣告設(shè)計；倉儲；賣場布置；包裝材料；運輸物流優(yōu)勢所在固定投入少；沉入成本不明顯；是自己專長；有差異性；加工/服務(wù)速度快捷單元：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟里出現(xiàn)拐點的因素 1外部環(huán)境方面 人民幣升值/物價上漲/政策保護減少/市場開放/法律規(guī)范/消費意識轉(zhuǎn)變/社會轉(zhuǎn)型/政治局勢沖擊2內(nèi)部環(huán)境方面 產(chǎn)品同質(zhì)性太高/技術(shù)瓶頸/經(jīng)營范疇過大/帕金遜定律/人才不足帕金遜定律分工越來越細人員越來越多成本越來越高潘石屹臺北房產(chǎn)看法：臺北的平均國民所得這幾年只成長2%，房子的租金只成長了1.4-1.5%，臺北房價成長了50%，這中間至少三到四成的泡沫；短空長多。單元：重新思考運營戰(zhàn)略 1產(chǎn)品再區(qū)隔 / 再定位 區(qū)隔：這個地方是我擅長的這個地方還好弄好規(guī)范、好區(qū)隔這個市場是現(xiàn)成的，不要再去開發(fā)這個要有市場市場要大星巴克商標(biāo) please try starbucks；自我定位的5個流程：1）我這個店到底是個什么店開店的性質(zhì)2）產(chǎn)品有什么特性商品價位與特性分析3）我的客戶在哪里設(shè)定消費族群4）我到哪里賣選擇目標(biāo)市場5）我在哪個口子開選擇最接近的地點定位：一般是指未來的位置1）最好緊跟著流行2）容易改變3）量要夠大4）可持續(xù)2核心價值再審查 主要價值：功能/性質(zhì)/型式/顏色附帶價值：運送/安裝/維修/保證核心價值：顧客的真正需求，而且難以替代；客戶在乎，無可取代。客戶不重視的砍掉，資源用到客戶重視的地方為客戶增加的價值：尚無人創(chuàng)新；無可取代；不增加太多成本你喜歡的未必就能賣：1）碰到重要的產(chǎn)品設(shè)計和市場戰(zhàn)略時，請大客戶一起參加2）什么東西都不要大規(guī)模的搞，先小規(guī)模地測試一下3）留心市場的反饋！要求一線人員每天反饋消費的需求。來的急可以改正王品牛肉不加錢，只加服務(wù)3流程再造 用自己的想法，沒有科學(xué)設(shè)計，隔一段時間重新審核。按人按部門來設(shè)流程，而不是讓人按流程走?；驹瓌t：1）從需求角度，以科學(xué)/便捷的觀點重新設(shè)計流程2）剔除多余或不必要的程序/步驟/人力3）流速均等，擁堵/故障提前預(yù)防4）盡量直線前進，不迂回/不重疊5）最后閑置人力重新安排百事快樂減掉公司中的脂肪4企業(yè)文化重塑 利用景氣衰退/金融危機，重新改正企業(yè)文化建立企業(yè)每天檢討問題日清計劃（每天檢討問題）海爾每一公司都講的文化是一般文化：遲到早退、行為不檢、公共衛(wèi)生、公司倫理、動利心態(tài)、自私自我、消極取巧、不負責(zé)任、推諉好辯。嚴重、容易的先改；做成要求的方法；讓部門主管擔(dān)起責(zé)任；核心文化/產(chǎn)業(yè)文化：餐飲整潔干凈；保險依賴可靠；書店知性理性；酒店精致高雅；通訊尖端前衛(wèi)；百貨時尚品味；鋼鐵標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；廣告創(chuàng)意訴求；物流快速準(zhǔn)點；醫(yī)院道德關(guān)愛；1公司的核心價值是什么？2要求每個人建立核心價值的行象3要求在行動中表出這種文化5領(lǐng)導(dǎo)班子重組 可以整合成模塊模塊的好處：節(jié)省辦公空間；加快溝通；加強一起工作的氛圍；不會互相推諉；模1生產(chǎn)/物料/采購/質(zhì)檢模2市場/銷售/大客戶/售后服務(wù)模3物流/倉儲/渠道模4財務(wù)/會計/出納/零用金模5總務(wù)/人事/后期保障模6研發(fā)/實驗/技術(shù)支持董事長總裁總經(jīng)理坐在一起好處：重大戰(zhàn)略不會弄錯；榜樣；溝通快捷；可以縮編：取消或減少副職簡化疊床架屋的結(jié)構(gòu) 正常公司人數(shù)不超1000人5屋管理；羅馬天主教8億多人也是5層管理。拿掉沒有用的臨時性編制 全部降階6短中長期戰(zhàn)略重接很多企業(yè)戰(zhàn)略不是沒有明確地定義/劃分，就是缺少“鏈接”，突然中斷停滯。再不就是倉促跨越，毫無準(zhǔn)備。任何跨越都要準(zhǔn)備工作：為下一階段做好前期工作；培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部；尋求支援配套；儲備應(yīng)對資金；什么是摸著石頭過河1不要東敲西改任何政策都要依重性和緊急性，排列優(yōu)先