工程項目風險管理分析

天津理工大學高等教育自學考試本科畢業(yè)論文第1章 緒 論1.1選題背景和意義在當今信息社會和知識經(jīng)濟之中，人們創(chuàng)造財富和社會福利的途徑與方式已經(jīng)由過去重復進行的生產(chǎn)活動為主，逐步轉向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。而項目的開發(fā)與實施過程是一個復雜的、創(chuàng)新的、一次性的并涉及到許多關系與變數(shù)的過程，是一個存在著很大不確定性的過程，從而使得這個過程中會出現(xiàn)各種各樣的風險。如果不能有效地管理、控制這些風險，就會給項目帶來各種不同程度的損失?？梢哉f，項目管理中最重要的任務就是對不確定性和風險性事件和問題的處理。就建設工程項目來說，與其它行業(yè)相比，建設工程項目由于投資大，工期長，在建設過程中不可預見的因素較多。工程建設投資方會不可避免的面臨著各種風險，從最初的項目投資評價到項目建成并投入使用，通常是一個復雜的過程，其中包括耗時較長的設計和建造過程。這一過程涉及到大量不同專業(yè)人員的參與，并涉及對一系列既相互獨立又相互聯(lián)系的活動的協(xié)調。此外，這一復雜過程還受到大量外界及不可控制因素的影響。如果不加防范，就會影響工程建設的順利進行。建設企業(yè)在進行工程項目風險管理時采取何種形式的組織結構，采取何種風險管理模式，在風險管理的過程中如何識別風險、分析風險、應對風險、控制風險和監(jiān)督風險才能使投資企業(yè)更好的管理風險、駕馭風險，對于建設工程項目風險管理的研究顯得尤為重要。當前，我國風險管理（包括建設工程項目風險管理）研究還處于初級階段。這也導致對于建設工程項目的風險分析與管理還很不完善。這也說明建設工程項目風險管理研究需要進一步加強。1.2國內外發(fā)展作為人類歷史發(fā)展長河中始終存在的一種客觀現(xiàn)象，風險無時不在，無處不在。由于人的有限理性，項目活動主體對風險往往不能進行有效的控制，各類事故時有發(fā)生，這些事故引起人們對風險的重視，也逐步深化了人們對風險的認識。風險管理問題，最早起源于第一次世界大戰(zhàn)后的德國，1931年美國管理協(xié)會首先倡導風險管理，到20世紀50年代，風險管理受到了歐美各國的普遍重視和廣泛應用，逐步形成了項目風險管理這一新興的交叉學科。20世紀80年代以來，隨著高新技術的快速發(fā)展，世界經(jīng)濟的全球化，人們對項目風險管理的認識越來越深刻，實踐越來越深入。1986年，美國項目管理協(xié)會（PMI）建立了項目管理體系（PMBOK），將項目風險管理列入項目管理的九大知識領域中。在我國，隨著改革開放的不斷深化和社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，項目管理環(huán)境發(fā)生了根本性變化，項目風險管理水平顯著提高，項目管理模式的應用越來越廣泛，項目招投標制、項目業(yè)主責任制和風險投資機制的逐步推行，都要求各項目組織加強自身的風險管理。目前，我國已經(jīng)在風險管理方面開展了卓有成效的工作，由中國（雙法）項目管理研究委員會（PMRC）發(fā)起并組織開展了中國項目管理知識體系研究，由于2001年5月推出了中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質認證標準，2006年10月正式出版了中國項目管理知識體系（C-PMBOK）,2008年9月又出版了修訂版，每個版本都對項目風險管理進行了詳細的規(guī)范，明確了項目風險管理的框架結構。第2章 工程項目管理中的風險管理2.1風險2.1.1風險的含義 風險（Risk）在項目管理中是一個重要的概念，在幾十年風險管理研究的歷史中，人們總是希望給其一個完備的定義，但到目前還沒有得到完全統(tǒng)一的定義。美國風險管理專家CArther Williams，Jr Rocjard M Heoms將風險定義為：給定情況下的可能結果的差異性。國內一些風險管理學者認為：風險是給定條件下，特定時間內發(fā)生的不良后果的可能性。在一般的保險理論中，將風險定義為：風險是對被保險人的權益產(chǎn)生不利影響的意外事故發(fā)生的可能性。上述幾種風險的定義可以概指為下列兩個方面：1、風險是活動或事件發(fā)生的潛在可能性；2、風險是一種消極的不良的后果。2.1.2風險的屬性風險具有下列屬性：1、風險的不確定性。風險事件的發(fā)生及其后果都具有不確定性。表現(xiàn)在：風險事件是否發(fā)生，何時發(fā)生，發(fā)生之后會造成什么樣的后果等均是不確定的。2、風險的相對性。風險總是相對于事件的主體而言的。同樣的不確定事件對不同的主體有不同的影響。人們對于風險事件都有一定的承受能力，但是這種能力因活動、人、時間而異。3、風險的可變性。在一定條件下任何事物總是會發(fā)展變化的。風險事件也不例外，當引起風險的因素發(fā)生變化時，必然會導致風險的變化。風險的可變性表現(xiàn)在：（1）風險性質的變化；（2）風險后果的變化；（3）出現(xiàn)了新的風險或風險因素已經(jīng)消除。2.1.3風險的分類從不同角度，根據(jù)不同標準，可將風險分成不同的類型。1、按風險后果劃分。可將其分為：（1）純粹風險（Pure Risk）。這類風險只會造成損失，而不會帶來機會或收益。純粹風險帶來的是絕對損失，如自然災害，一旦發(fā)生，將會造成重大損失，甚至人員傷亡，不會帶來額外的收益。（2）投機風險（Speculative Risk）。這類風險可能帶來機會，獲得利益；但又可能隱含威脅，造成損失。2、按風險來源劃分?？蓪⑵浞譃椋海?）自然風險（Natural Risk）。由于自然力的作用，造成財產(chǎn)毀損，或人員傷亡的風險屬于自然風險。如，水利工程施工過程中，因發(fā)生超標準洪水或地震，造成的工程破壞、材料及器材損失。（2）人為風險（Personal Risk）。由于人的活動而帶來的風險是人為風險。人為風險又可以分為行為風險、經(jīng)濟風險、技術風險、政治風險和組織風險等。3、按事件主體的承受能力劃分?？蓪L險分為：（1）可接受風險（Acceptable Risk）。一般指法人或自然人在分析自身承受能力，財產(chǎn)狀況的基礎上，確認能夠接受最大損失的限度。風險低于這一限度的風險稱為可接受風險。（2）不可接受風險（Unacceptable Risk）。一般是指法人或自然人在分析自身承受能力、財務狀況基礎上，確認已超過或大大超過所能承擔的最大損失額，這種風險就稱為不可接受風險。4、按風險的對象劃分?？蓪L險分為：（1）財產(chǎn)風險（Property Risk）。這是指財產(chǎn)所遭受的損害、破壞或貶值的風險。如設備、正在建設中的工程等，因自然災害而遭到的損失。（2）人身風險（Life Risk）。這里指由于疾病、傷殘、死亡所引起的風險。（3）責任風險（Liability Risk）。這是指由于法人或自然人的行為違背了法律、合同或道義上的規(guī)定，給他人造成財產(chǎn)損失或人身傷害。5、按風險對工程項目目標的影響劃分。可將風險分為：（1）工期風險，即造成工程的局部（工程的活動、分項工程）或整個工程的工期延長，不能按計劃正常移交后續(xù)工程施工或按時交付使用；（2）費用風險，其包括：財務風險、成本超支、投資追加、報價風險、投資回收期延長或無法回收；（3）質量風險，其包括：材料、工藝、工程不能通過驗收、工程試生產(chǎn)不合格、工程質量經(jīng)過評價未達到要求。2.2風險管理的基本過程風險管理過程包括風險規(guī)劃、風險識別、風險評價、風險處理和風險監(jiān)控幾個階段：如圖2.1所示： 風險管理風險規(guī)劃風險評估風險處理風險辨識風險分析風險監(jiān)控圖2.1 風險管理的基本過程與體系結構1、風險規(guī)劃風險規(guī)劃，指決定如何著手進行風險管理活動的過程。風險規(guī)劃確定一套完整全面有機配合、協(xié)調一致的策略和方法并將風險其形成文件的過程，這套策略和方法用于識別和跟蹤風險區(qū)；擬定風險緩解方案；進行持續(xù)的風險評估，從而確定風險變化情況并配置充足的資源。在進行風險規(guī)劃時，主要考慮的因素有：風險管理策略、預定義角色和指責、各項風險容忍度、工作分解結構、風險管理指標體系。 規(guī)劃開始時，我們要制定風險管理策略并形成文件。早期的工作是：確定目的和目標；明確具體區(qū)域的職責；明確需要補充的技術專業(yè)，規(guī)定評估過程和需要考慮的區(qū)域；規(guī)定選擇處理方案的程序；規(guī)定評級圖；確定報告和文檔需求，規(guī)定報告要求和監(jiān)控衡量標準。如有可能，還要明確如何評價潛在資源的能力。 風險規(guī)劃過程的運行機制是為風險管理過程提供方法、技巧、工具或其他手段、定量的目標、應對策略、選擇標準和風險數(shù)據(jù)庫。其中，定量的目標表示了量化的目標；應對策略有助于確定應對風險的可選擇方式；選擇標準指在風險規(guī)劃過程中制定策略；風險數(shù)據(jù)庫包含歷史風險信息和風險行動計劃等。 風險管理計劃在風險規(guī)劃中起控制作用。風險管理計劃要說明如何把風險分析和管理步驟應用到項目之中。該文件詳細的說明風險識別、風險評估、風險處理和風險監(jiān)控的所有方面。風險管理計劃還要說明項目整體評價的風險的基準是什么，應當使用什么樣的方法以及如何參照這些風險評價基準對項目整體進行評價。 2、風險識別風險識別是風險管理的第一步，即識別實施過程中可能遇到（面臨的、潛在的）的所有風險源和風險因素，對它們的特性進行判斷、歸類，并鑒定風險性質。風險識別的目的是減少的結構不確定性。亦即發(fā)現(xiàn)引起風險的主要因素，并對其影響后果做出定性的估計。該步驟需要明確兩個問題：明確風險來自何方（確定風險源），并對風險事項進行分類；對風險源進行初步量化。 風險的識別是風險管理的基礎，應是一項持續(xù)性、反復作業(yè)的過程和工作。因為風險具有可變性、不確定性，任何條件和環(huán)境的變化都可能會改變原有風險的性質并產(chǎn)生新的風險。對風險的識別不僅要通過感性認識和經(jīng)驗進行判斷，更重要的是必須依靠對各種客觀統(tǒng)計資料和風險記錄進行分析、歸納和整理，從而發(fā)現(xiàn)各種風險的特征及規(guī)律。常用的風險識別方法有：專家調查法（頭腦風暴法、德爾菲法、訪談法、問卷調查法）、情景分析法、故障樹分析法等。 3、風險分析和評價風險分析和評價是在對風險進行識別的基礎上，對識別出的風險采用定性分析和定量分析相結合的方法，估計風險發(fā)生的概率、風險范圍、風險嚴重程度大小、變化幅度、分布情況、持續(xù)時間和頻度，從而找到影響安全的主要風險源和關鍵風險因素，確定風險區(qū)域、風險排序和可接受的風險基準。在分析和評價風險時，既要考慮風險所致?lián)p失的大小，又要考慮風險發(fā)生的概率，由此衡量風險的嚴重性。 風險分析和評價的目的是將各種數(shù)據(jù)轉化成可為決策者提供決策支持的信息，進而對各風險事件后果進行評價，并確定其嚴重程度排序。在確定風險評價準則和風險決策準則后，可從決策角度評定風險的影響，計算出風險對決策準則影響的度量，由此確定可否接受風險，或者選擇控制風險的方法，降低或轉移風險。在分析和評價風險損失的嚴重性時應注意風險損失的相對性，即在分析和評估風險損失時，不僅要正確估計損失的絕對量，而且要估計組織對可能發(fā)生的損失的承受力。在確定損失嚴重性的過程中，必須考慮每一風險事件和所有風險事件可能產(chǎn)生的所有類型的損失及其對主體的綜合影響，既要考慮直接損失、有形損失，也要考慮間接損失、無形損失。風險影響與損失發(fā)生的時間、持續(xù)時間、頻度密切相關，這些因素對安全生產(chǎn)的影響至關重要。 4、風險處理風險處理就是對風險提出處置意見和辦法。通過對風險識別、估計和評價，把風險發(fā)生的概率、損失嚴重程度以及其他因素綜合起來考慮，就可得出發(fā)生各種風險的可能性及其危害程度，再與公認的安全指標相比較，就可確定的危險等級，從而決定采取什么樣的措施以及控制措施應采取到什么程度。有效處理風險，可以從改變風險后果的性質、風險發(fā)生的概率或風險后果大小三個方面提出多種策略。 5、風險監(jiān)控風險監(jiān)控就是通過對風險識別、估計、評價、處理全過程的監(jiān)視和控制，從而保證風險管理能達到預期的目標。監(jiān)控風險實際上是監(jiān)控生產(chǎn)活動的進展和環(huán)境，即情況的變化，其目的是：核對風險管理策略和措施的實際效果是否與預見的相同；尋找機會改善和細化風險控制計劃，獲取反饋信息，以便將來的決策更符合實際。在風險監(jiān)控過程中，及時發(fā)現(xiàn)那些新出現(xiàn)的以及預先制定的策略或措施不見效或性質隨著時間的推延而發(fā)生變化的風險，然后及時反饋，并根據(jù)對生產(chǎn)活動的影響程度，重新進行風險識別、估計、評價和處理，同時還應對每一風險事件制定成敗標準和判據(jù)。 風險監(jiān)控還沒有一套公認的技術可供使用，由于風險具有復雜性、變動性、突發(fā)性、超前性等特點，風險監(jiān)控應該圍繞風險的基本問題，制定科學的風險監(jiān)控標準，采用系統(tǒng)的管理方法，建立有效的風險預警系統(tǒng)，做好應急計劃，實施高效的風險監(jiān)控。 風險監(jiān)控應是一個連續(xù)的過程，它的任務是根據(jù)整個（風險）管理過程規(guī)定的衡量標準，全面跟蹤并評價風險處理活動的執(zhí)行情況。有效的風險監(jiān)控工作可以指出風險處理活動有無不正常之處，哪些風險正在成為實際問題，掌握了這些情況，管理部門就有充裕的時間采取糾正措施。同時，建立一套管理指標體系，使之能以明確易懂的形式提供準確、及時而關系密切的風險信息，是進行風險監(jiān)控的關鍵。2.3工程項目風險管理2.3.1工程項目風險管理概念工程項目風險管理是指項目主體通過風險識別、風險估計和風險評價等來分析工程項目的風險，并以此為基礎，使用多種方法和手段對項目活動涉及的風險實行有效的控制，盡量擴大風險事件的有利結果，妥善地處理風險事件造成的不利后果的全過程的總稱。2.3.2工程項目管理的重點工程項目風險管理貫穿在工程項目的整個壽命周期，而且是一個連續(xù)不斷的過程，但也有其重點。1、從時間上看，下列時間工程項目風險要特別引起關注。（1）工程項目進展過程中出現(xiàn)未曾預料的新情況時；（2）工程項目有一些特別的目標必須實現(xiàn)時，例如道路工程一定要在九月底通車；（3）工程項目進展出現(xiàn)轉折點，或提出變更時。2、項目無論大與小、簡單與復雜都均可對其進行風險分析和風險管理，但是下面一些類型的項目或活動特別應該進行風險分析和風險管理：（1）創(chuàng)新或使用新技術的工程項目；（2）投資數(shù)額大的工程項目；（3）實行邊設計、邊施工、邊科研的工程項目；（4）打斷目前生產(chǎn)經(jīng)營，對目前收入影響特別大的工程項目；（5）涉及到敏感問題（環(huán)境、搬遷）的工程項目；（6）受到法律、法規(guī)、安全等方面嚴格要求的工程項目；（7）具有重要政治、經(jīng)濟和社會意義，財務影響很大的工程項目；（8）簽署不平常協(xié)議（法律、保險或合同）的工程項目。3、對于工程建設項目，在下述階段進行風險分析和風險管理可以獲得特別好的效果。（1）可行性研究階段。這一階段，項目變動的靈活性最大。這時若做出減少項目風險的變更，代價小，而且有助于選擇項目的最優(yōu)方案。（2）審批階段。此時項目業(yè)主可以通過風險分析了解項目可能會遇到的風險，并檢查是否采取了所有可能的步驟來減少和管理這些風險。在定量風險分析之后，項目業(yè)主還能夠知道有多大的可能性實現(xiàn)項目的各種目標，例如費用、時間和功能。（3）招標投標階段。承包商可以通過風險分析明確承包中的所有風險，有助于確定應付風險的預備費數(shù)額，或者核查自己受到風險威脅的程度。（4）招標后。這時，項目業(yè)主通過風險分析可以查明承包商是否已經(jīng)認識到項目可能會遇到的風險，是否能夠按照合同要求如期完成項目。（5）項目實施期間。定期作風險分析、切實地進行風險管理可增加項目按照預算和進度計劃完成的可能性。2.3.3工程項目管理的特點1、工程項目風險管理盡管有一些通用的方法，如概率分析方法、模擬方法、專家咨詢法等。但要研究具體項目的風險，就必須與該項目的特點相聯(lián)系，例如：（1）該項目復雜性、系統(tǒng)性、規(guī)模、新穎性、工藝的成熟程度等。（2）項目的類型，項目所在領域。不同領域的項目有不同的風險，有不同的風險的規(guī)律性、行業(yè)性特點。例如計算機開發(fā)項目與建筑工程項目就有截然不同的風險。（3）項目所處的地域，如國度、環(huán)境條件。2、風險管理需要大量地占有信息、了解情況，要對項目系統(tǒng)及系統(tǒng)的環(huán)境有十分深入的了解，并進行預測，所以不熟悉情況是不可能進行有效的風險管理的。3、雖然人們通過全面風險管理，在很大程度上已經(jīng)將過去憑直覺、憑經(jīng)驗的管理上升到理性的全過程的管理，但風險管理在很大程度上仍依賴于管理者的經(jīng)驗及管理者過去工程的經(jīng)歷、對環(huán)境的了解程度和對項目本身的熟悉程度。在整個風險管理過程中，人的因素影響很大。、所以風險管理中要注重對專家經(jīng)驗和教訓的調查分析，這不僅包括他們對風險范圍，規(guī)律的認識，而且包括他們對風險的處理方法、工作程序和思維方式。并在此基礎上將分析成果系統(tǒng)化、信息化、知識化，用于對新項目的決策支持。4、風險管理在項目管理中屬于一種高層次的綜合性管理工作。它涉及企業(yè)管理和項目管理的各個階段和各個方面，涉及項目管理的各個子系統(tǒng)。所以它必須與合同管理、成本管理、工期管理、質量管理聯(lián)成一體。5、風險管理的目的并不是消滅風險，在工程項目中大多數(shù)風險是不可能由項目管理者消滅或排除的，而是有準備地、理性地實施項目，盡可能地減少風險的損失和利用風險因素有利的一面。第3章 工程項目風險識別分析3.1項目風險識別定義項目風險識別是項目風險管理的基礎和重要組成部分，項目風險識別是對存在于項目中的各類風險源或不確定性因素，按其產(chǎn)生的背景、表現(xiàn)特征和預期后果進行界定和識別，對項目風險因素進行科學分類。3.2工程項目風險識別過程識別風險的過程包括對所有可能的風險事件來源和結果進行客觀的調查分析，最后形成項目風險清單，具體可將其分為5個環(huán)節(jié)，如圖3.1：不確定性分析確定各種風險事件和可能的結果建立風險源清單風險分類建立項目風險清單圖3.1 工程項目風險識別過程圖1、工程項目不確定性分析影響工程項目的因素很多，其許多是不確定的。風險管理首先是要對這些不確定因素進行分析，識別其中有哪些不確定因素會使工程項目發(fā)生風險，分析潛在損失的類型或危險的類型。2、建立初步風險源清單在項目不確定性分析的基礎上，將不確定因素及其可能引發(fā)的損失類型或危險性類型列入清單，作為進一步分析的基礎。對每一種風險來源均要作文字說明。說明中一般要包括：(1)風險事件的可能后果；(2)風險發(fā)生時間的估計；(3)風險事件預期發(fā)生次數(shù)的估計。3、確定各種風險事件和潛在結果根據(jù)風險源清單中各風險源，推測可能發(fā)生的風險事件，以及相應風險事件可能出現(xiàn)的損失。對風險進行分類的目的在于：一方面是為加深對風險的認識和理解；另一方面是為了進一步識別風險的性質，從而有助于制定風險管理的目標和措施。4、建立工程項目風險清單按工程項目風險的大小或輕重緩急，將風險事件列成清單，不僅給人們展示出工程項目面臨總體風險的情況，而且能把全體項目管理人員統(tǒng)一起來，使各人不僅考慮到自己管理范圍內所面臨的風險，而且也使他了解到其他管理人員所面臨的風險以及風險之間的聯(lián)系和可能的連鎖反應。工程項目風險清單的編制一般應在風險分類分組的基礎上進行，并對風險事件的來源、發(fā)生時間、發(fā)生的后果和預期發(fā)生的次數(shù)作出說明。3.3工程項目風險識別的技術與工具1、 檢查表檢查表是管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具。用它進行風險識別是，將項目可能發(fā)生的許多潛在風險列于一個表上，供識別人員進行檢查核對，用來判別某項目是否存在表中所列或類似的風險。檢查表中所列都是歷史上類似項目曾發(fā)生過的風險，是項目風險管理經(jīng)驗的結晶，對項目管理人員具有開闊思路/啟發(fā)聯(lián)想/拋磚引玉的作用。一個成熟的項目公司或項目組織要掌握豐富的風險識別檢查表工具。檢查表可以包含多種內容，如：（1）成功或失敗的原因（2）項目產(chǎn)品或服務的說明書（3）項目組成員的機能。（4）項目可用的資源。2、流程圖流程圖又是一種項目風險識別時常用的工具。流程圖可以幫助項目識別人員分析和了解項目風險所處的具體項目緩解/項目各個環(huán)節(jié)之間存在的風險以及項目風險的起因和影響。通過對項目流程的分析，可以發(fā)現(xiàn)和識別項目風險可能發(fā)生在項目的哪個環(huán)節(jié)或哪個地方，以及項目流程中各個環(huán)節(jié)對風險影響的大小。項目流程圖是用于給出一個項目的工作流程，項目各個不同部分之間的相互關系等信息的圖表。項目流程圖包括：項目系統(tǒng)流程圖/項目實施流程圖/項目作業(yè)流程圖等多種形式。繪制項目流程圖的步驟：（1）確定工作過程的起點（輸入）和終點（輸出）。（2）確定工作過程經(jīng)歷的所有步驟和判斷。（3）按順序連接成流程圖。流程圖用來描述項目工作標準流程，它與網(wǎng)絡圖的不同之處在于：流程圖的特色是判斷點，而網(wǎng)絡圖不能出現(xiàn)閉環(huán)和判斷點；流程圖用來描述工作的邏輯步驟，而網(wǎng)絡圖用來排定項目工作時間。3.4工程項目風險應對3.4.1項目風險應對概述風險應對的含義：風險應對就是對項目風險提出處置意見和辦法。通過對項目風險識別、估計和評價，把項目風險管理發(fā)生的概率、損失嚴重程度以及其他因素綜合起來考慮，就可以得出項目發(fā)生各種風險的可能性及其危害程度，再與公認的安全指標相比較，就可確定項目的危險等級，從而決定采取什么樣的措施以及控制措施應采取到什么程度。風險應對的依據(jù):風險應對的主要依據(jù)有1、風險管理計劃.2、風險排序。將風險按其可能性、對項目目標的影響程度、緩急程度分級排序，說明要抓住的機會和要應付的威脅。3、風險認知。對可放棄的機會和可接受風險的認知。組織的認知度會影響風險應對計劃。4、風險主體。項目利益相關者中可以作為風險應對主體的名單。風險主題應參與制定風險應對的計劃。5、一般風險應對。許多風險可能是由某一個共同原因造成的，這種情況下為利用一種應對方案和兩個或更多項目風險提供了機會。3.4.2項目風險應對過程作為項目風險管理的一個有機組成部分，項目于風險應對也是一種系統(tǒng)過程活動。我們可以從內部和外部兩種是叫來看待風險應對過程：外部視角詳細說明過程控制、輸入、輸出和機制;內部視角詳細說明用機制將輸入轉變?yōu)檩敵龅倪^程活動。圖3.2 風險過程應對圖3.4.3項目風險應對策略和措施工程項目風險控制包括所有為避免或減少風險發(fā)生的可能性以及潛在損失而采取的各種措施。一般控制風險的策略和措施有：減輕、預防、轉移、回避、自留和后備措施6種。1、減輕風險減輕風險的目標是降低風險發(fā)生的可能性或減少后果的不利影響。具體目標是什么，則在很大程度上要看風險是已知的，可預測的，還是不可預測的。對已知的風險，項目管理者可在很大程度上加以控制。例如，若已發(fā)現(xiàn)工程進度出現(xiàn)了滯后的風險，則可以通過壓縮關鍵線路上活動的時間，改變活動的邏輯關系等措施來減輕工程項目的風險?？深A測或不可預測的風險是項目管理人員難以控制的風險，直接動用項目資源一般難以收到好的效果，必須進行深入細致的調查研究，減少其不確定性和潛在損失。2、預防風險工程項目風險預防通常采用有形和無形的手段。有形的風險預防手段。在有形手段中，常以工程措施為主。如，在修山區(qū)高速公路時，為防止公路兩側高邊坡的滑坡，可以采用錨固技術固定可能松動滑移的山體。有形的風險預防手段有多種多樣的形式，如： （1）防止風險因素出現(xiàn)，即在工程活動開始之前就采取一定的措施，減少風險因素。（2）減少已存在的風險因素。如在施工現(xiàn)場，當用電的施工機械增多時，因電而引起的安全事故勢必會增加，此時，可采取措施，加強電氣設備管理和做好設備外殼接地等，減少因電而引起的安全事故。（3）將風險因素同人、財、物在時間和空間上隔離。風險事件發(fā)生時，造成財產(chǎn)毀損和人員傷亡是因為人、財、物同一時間處于破壞力作用范圍之內。因此，可以把人、財、物與風險源在空間上實行隔離，在時間上錯開，可達到減少損失和傷亡的目的。無形的預防手段。其分教育法和程序法：（1）教育法。工程項目實踐表明，工程項目風險因素有一大類是由于工程項目管理者和其他人員的行為不當而引發(fā)的。因此，要減輕與不當行為有關的風險，就必須對有關人員進行風險和風險管理的教育，主要內容包括：資金、合同、質量、安全等方面的法律、法規(guī)、規(guī)程規(guī)范、工程標準、安全技能等方面的教育。（2）程序法，即是指用規(guī)范化、制度化的方式從事工程項目活動，減少不必要的損失。工程項目活動許多是有規(guī)律的，若規(guī)律被打破，有時也會給工程項目帶來損失，如工程建設的基本建設程序要求是先設計后施工，若設計還沒有完成就倉促上馬施工，勢必會出現(xiàn)設計變更增多、設計缺陷泛濫等問題。3、轉移風險轉移風險的目的不是降低風險發(fā)生的概率和不利后果的大小，而是借用合同等手段，在風險一旦發(fā)生時將損失的一部分轉移到第三方身上。實施轉移風險策略應注意到：（1）必須讓承擔風險者得到相應的回報；（2）對于具體的風險，誰最具有管理能力就轉移給誰。分包，即承包人將其所包工程的一部分向其他承包商發(fā)包。分包有時能起到較好的轉移風險的作用。如，某一承包人，在某堤防加固工程投標中一舉中標，而該標包括的內容有：護坡、堤身加高寬和堤防滲灌漿。而對于該承包人而言，在防滲灌漿施工方面并不善長，對工程施工的質量和成本控制有較大的風險。若該承包人將防滲灌漿施工分包給有經(jīng)驗的施工隊伍，對其也可能不存在任何風險。保險與擔保。保險是轉移風險最常用的一種方法。項目管理者只要向保險公司交納一定數(shù)額的保險費，當風險事件發(fā)生后，就能獲得保險公司的補償，從而將風險轉移給保險公司。在國際工程中不但項目業(yè)主自己為工程建設項目施工中的風險向保險公司投保，而且還要求承包商也向保險公司投保。除了保險，也常用擔保轉移風險。所謂擔保，指為他人的債務、違約或失誤負間接責任的一種承諾。在工程項目管理上常是指銀行、保險公司或其它非銀行金融機構為項目風險負間接責任的一種承諾。4、回避風險回避風險（Avoidance Risk）是指當工程項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風險的一種策略。如承包商通過風險評價后發(fā)現(xiàn)投某一標中標的可能性較小，且即使中標，也存在虧損的風險。此時，其就應該放棄投該標，以回避虧本的經(jīng)濟風險。5、自留風險有些時候項目管理者可以把風險事件的不利后果自愿接受下來，即為自留風險。自愿接受風險，又有主動和被動之分。在風險管理計劃階段已對一些風險有了準備，所以當風險事件發(fā)生時，馬上執(zhí)行應急計劃，這是主動接受。如在水電工程施工導流設計中，對可能出現(xiàn)的超標準洪水一般有對策措施，當這種超標準洪水出現(xiàn)時，采取相應措施就能消除風險。被動接受風險是指當風險事件造成的后果不大，不會影響大局時，項目管理者列了一筆費用，以應付之。如對材料漲價的風險，一般項目上均準備有一筆費用來對付。6、后備措施有些風險要求事先制定后備措施。一旦實際進展情況與計劃不同，就動用后備措施。后備措施常包括：（1）預算應急費。其是一筆事先準備好的資金，用于補償差錯、疏漏及其它不確定性對工程項目費用估計精確性的影響。（2）技術后備措施。其是專門為應付工程項目的技術風險而預先準備好的時間或一筆資金。準備好的時間主要是為應付技術風險造成的進度拖延；準備好的一筆資金主要是為對付技術風險提供的費用支持。3.4.4項目風險應對技巧項目風險的復雜性和變動性，對風險應對提出了更高要求。與描述處理具體風險的方法相比，風險應對更需要創(chuàng)造性和協(xié)作。應對風險時，應反復使用這兩個基本組成部分。1、創(chuàng)造性，創(chuàng)造性是源于原創(chuàng)想法的發(fā)明，既要求項目管理人員必須有創(chuàng)新的思維模式。2、協(xié)作，協(xié)作是“兩個或更多有互補型技術的個人互相作用達成共識，這一認識是他們以前從未有過或可能想得到的?！钡?章 工程項目風險管理方法的實際運用4.1 項目背景河北H-A會計師事務所是河北省財政廳對國有大中型企業(yè)進行社會審計的試點所，承擔省直大中型企業(yè)的審計工作。具有豐富工作經(jīng)驗，擁有一批具有豐富實踐經(jīng)驗的注冊會計師。河北省某研究所是省直科研單位，現(xiàn)有50多位員工。在基于WINDOWS平臺開發(fā)軟件方面，具備較豐富的實戰(zhàn)技能。河北H-A會計師事務所在審計工作中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都采用了會計電算化軟件，對審計工作提出新的要求。社會審計工作的需要，對開發(fā)計算機輔助審計軟件的愿望越來越強烈。所以就聯(lián)合河北省某研究所進行聯(lián)合開發(fā)。4.2 項目概況4.2.1項目介紹該系統(tǒng)基于windows和sql server進行開發(fā)，開發(fā)工具是powerbulider。項目開發(fā)過程中，共生成程序源代碼約數(shù)萬行，項目開發(fā)的難度和源代碼行數(shù)都比預計的要多。計算機輔助審計軟件具有工作底稿制作能力和查證功能；數(shù)據(jù)可傳遞，能自動生成和人工輸入相結合，產(chǎn)生合并抵銷分錄；能自動產(chǎn)生勾稽無誤的審計報告和會計報表附注；有靈活開放的系統(tǒng)，方便用戶進行二次開發(fā)等特點。4.2.2開發(fā)隊伍的風險開發(fā)團隊維持在10人上下，事務所提供3人，開發(fā)單位6-7人，有一些人員只能部分時間工作，開發(fā)人員能夠自始至終地參加整個項目的工作。開發(fā)人員的流動基本能保證工作的連續(xù)性。4.2.3技術風險數(shù)據(jù)結構復雜，關聯(lián)比較多。需要創(chuàng)建新的算法或輸入,輸出技術；軟件需要與其他軟件產(chǎn)品的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)接口；客戶能確定所要求的功能是可行的。同時，由于當時審計軟件在國內的應用尚處于起步階段，開發(fā)人員普遍對該系統(tǒng)比較陌生，這也帶來了相當?shù)募夹g風險。4.2.4客戶相關風險用戶對自己真正的需求并不是十分明確，他們認為計算機是萬能的，只要簡單的說說自己想干什么就是把需求說明白了，而對業(yè)務的規(guī)則、工作流程卻不愿多談，也講不清楚。有的用戶日常工作繁忙，他們不愿意付出更多的時間和精力向分析人員講解業(yè)務，這樣加大分析人員的工作難度和工作量，也可能導致因業(yè)務需求不足而使系統(tǒng)風險加大。4.2.5項目按時完成的風險另外，這個項目也像許多其它軟件項目一樣，面臨著竣工日期帶來的巨大壓力。4.3實際的風險管理狀況憑借公司在以往的經(jīng)驗，在此軟件項目的整個生命周期中，任何階段都有可能有風險存在，WBS是完整表示項目，且伴隨整個項目生命周期的項目要素，所以以WBS為基礎進行風險管理，既可以方便地識別，標識相應的風險來源，又方便和項日其他工作一起，統(tǒng)一管理。在軟件項目中，各階段主要工作簡述如下：啟動階段：進行項目預研，以確定項目是否立項，并對項目的范圍進行比較清晰的定義；計劃編制階段：進行初步的需求分析，詳細定義項目的范圍，并對項目涉及的所有相關活動，做盡可能細的詳細計劃；執(zhí)行階段：詳細分析需求，保證軟件開發(fā)生命周期各階段中不同需求的來源是可追溯，并按需求進行設計、編碼、測試，以確定軟件產(chǎn)品達到計劃給定的范圍和標準，并做相應的部署測試；控制階段：該階段貫穿計劃和執(zhí)行兩個階段，主要進行各種控制T作，如需求變更、進度、費用控制等；收尾階段：項目的收尾工作，主要是安裝和維護；在軟件開發(fā)生命周期的四個主要階段中，通過研究不同階段側重點不同的階段目標以及衡量不同階段目標的標準，在軟件開發(fā)的各個階段中，即需求分析階段、軟件設計階段、編碼階段和測試階段，我們可以發(fā)現(xiàn)存在于各階段中的風險項。并由項目經(jīng)理在啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結束五個階段予以控制。4.3.1需求分析階段1、風險識別表4.1需求階段識別的主要風險階段目標衡量標準出現(xiàn)的風險文字描述的清楚度錯誤的理解，開發(fā)錯誤的軟件需求分析的完整性系統(tǒng)設計困難、實現(xiàn)系統(tǒng)與顧客的需求不一致、測試困難需求文檔的易理解性系統(tǒng)設計困難、實現(xiàn)系統(tǒng)與顧客的需求不一致、測試困難、理解錯誤需求的穩(wěn)定性系統(tǒng)不穩(wěn)定、編碼困難、無法及時作出反應、花費時間長、增加成本2、風險分析表4.2需求階段風險定性分析風險項概率對本階段目標的影響力對其他階段目標的影響力對軟件開發(fā)的綜合影響力錯誤理解需求分析高高高高很高開發(fā)不符合客戶需求一般高高很高系統(tǒng)設計困難一般一般高高對需求的變動無法作出一般高一般一般無法在規(guī)定的時間內完成高一般高高3、風險應對表4.3需求階段風險解決方案出現(xiàn)的風險項解決方案錯誤理解需求分析準確規(guī)范文字的表達模式，必要時召開會議向全體開發(fā)組成員介紹需求的詳細情況，和客戶保持會晤，采用增量開發(fā)模式，先開發(fā)一個基本的可運行版本，有利于和客戶交流。下游階段工作無從下手對需求文檔采用統(tǒng)一格式，另外，人員之間私人關系往往比較重要，該項目組經(jīng)常進行活動，以培養(yǎng)成員之間良好的私人關系。開發(fā)不符合客戶需求的軟件往往是需求分析不完備引起的，可以每周和客戶保持會晤，盡可能的細化需求，以使需求完備。如果是由對需求的錯誤理解引起的，解決方法參考上條需求的經(jīng)常性變更引起的系統(tǒng)不穩(wěn)定、編碼困難、無法及時作出反應、花費時間長、增加成本計劃安排時預先留有余地，另外，對項目開發(fā)過程中的需求變更嚴格控制，主要依靠一個需求變更系統(tǒng)進行控制，任何可能影響進度的需求變更都需要經(jīng)項目經(jīng)理認可，經(jīng)理和客戶協(xié)商后最終決定變更是否被接受或是延遲到下一版本。無法在規(guī)定的時間內完成工作計劃安排時預先留有余地，嚴格按照日程安排完成工作，任何可能影響進度的需求變更都需要經(jīng)項目經(jīng)理認可方被引用，采用增量開發(fā)模式，萬一項目無法按時完成，先交付一個代替版本給客戶使用，而不至于沒有任何東西交付。4.3.2設計階段.1、風險識別表4.4設計階段識別的主要風險階段目標衡量標準出現(xiàn)的風險設計報告文字清楚程度錯誤理解設計，產(chǎn)生錯誤軟件設計完整性工作無從下手，功能無法滿足需求，編碼時間長設計結構清楚模塊結構中出現(xiàn)錯誤設計復雜性難度高、更多的關注細節(jié)、時間長、對編碼人員要求高優(yōu)秀的設計模式增加設計難度、降低設計效率2、風險分析表4.5設計階段風險定性分析風險項概率對本階段目標的影響力對其他階段目標的影響力對軟件開發(fā)的綜合影響力錯誤理解設計高高高很高開發(fā)不符合客戶需求的軟件一般低高高下游階段工作無從下手低低高一般錯誤的設計結構一般高高很高設計復雜一般高高很高無法在規(guī)定的時間內完成工作低低高高.3、風險應對表4.6設計階段風險解決方案風險項解決方案錯誤理解設計準確規(guī)范文字表達形式，使用統(tǒng)一的文檔格式，對設計文檔的描繪方式進行詳細的規(guī)定，尤其對函數(shù)接口，采用一種易理解的類似pascal的偽代碼形式進行描述，確保不同技術背景的編碼人員都能做出準確的理解。開發(fā)不符合客戶需求的軟件準確規(guī)范和具體的文字表達模式，要求設計文檔盡可能的詳細，同時，按項目模塊分為多少個小組，各模塊的詳細設計人員往往但任各小組組長，可以隨時和編碼人進行溝通。下游階段工作無從下手準確規(guī)范、具體的文字表達模式，不同難易程度的標準文字索引，設計文檔盡可能描述詳盡，同時，按項目模塊分為多少個小組，各模塊的詳細設計人員往往但任各小組組長，可以隨時和編碼人進行溝通。錯誤的設計結構盡可能選用技術水平高、經(jīng)驗豐富的人員但任設計任務，由于公司鼓勵人員在各部門之間流動，有利于集中各部門技術高手來解決項目中的困難。設計復雜與其他開發(fā)人員溝通，必要時進行內部培訓，采用增量開發(fā)模式，劃分模塊進行，逐個解決困難。無法在規(guī)定的時間內完成工作設計安排時預先留有余地，嚴格按照日程安排完成任務，盡可能選用技術水平高、經(jīng)驗豐富的人員但任設計任務，采用增量開發(fā)模式，交付替代版本，同時保證各小組之間的開發(fā)工作。4.4實施效果與總結分析4.4.1實施效果此項目開發(fā)的目標是為了向審計公司提供輔助審計管理系統(tǒng)。開發(fā)流程也是比較遵從軟件工程的規(guī)范的。但是最終的結果卻不盡人意，投入了比預料多幾倍的人力物力。根據(jù)當時參與項目的同事的分析，失敗的原因主要是：1、需求不明確由于出發(fā)點和利益不同，系統(tǒng)開發(fā)者與用戶對于同一問題常有不同看法，這樣需求分析的風險就逐漸加大了。另外對需求變更的控制做得不好。需求的改變，就會產(chǎn)生連鎖反應，有時候這種反應會導致程序的不穩(wěn)定，嚴重的時候，一個錯誤的修改引起另一處程序的錯誤，而新的錯誤的修改會導致更新的錯誤，更嚴重的情況，不是所有的錯誤都能被修改。2、技術風險此軟件數(shù)據(jù)結構復雜，邏輯關聯(lián)性比較強。軟件需要與第三方財務軟件產(chǎn)品的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)接口。帶來了相當?shù)募夹g開發(fā)困難，阻礙了項目的進行。由于以上原因到了測試階段，未確定的需求和不斷發(fā)現(xiàn)的bug成了災難。結果測試當天就因為一個bug導致數(shù)據(jù)被誤刪和數(shù)據(jù)混亂。于是暫停測試，改為封閉式開發(fā)，并且繼續(xù)增加人員，第二次修改時是才發(fā)現(xiàn)整個數(shù)據(jù)結構也要發(fā)生變動，這就意味著無異于從新開發(fā)一次，所以最后不得不投入大量的人員予以彌補。分析原因，為什么這個項目會失??？看來好像是需求沒有做好，其實是沒有把風險放在整個項目這個大系統(tǒng)下來對待，沒有建立一套完整的風險管理機制，這樣一來風險因素就容易被忽略。然而，軟件項目前一階段的失誤會對下一階段產(chǎn)生嚴重的影響。一旦發(fā)生了變化，就不得不修改設計、重寫代碼、修改測試用例、調整項目計劃等等，為項目的正常的進展帶來不盡的麻煩。所以，沒有切實可行的風險管理過程機制，就很難有效地保證風險管理活動的效率。建立切實可行的風險管理過程機制是軟件風險管理理論研究成果最終在實踐中得到應用的最根本保證。4.4.2軟件項目風險管理改進IT項目管理從某種意義上講，就是風險管理。從理論上講，雖然IT項目風險管理開始于項目開發(fā)生命周期的可行性研究階段，但實際上風險管理應該貫穿于項目的始終，并需要持續(xù)的關注和評估。因此實施項目風險管理就要建立風險管理機制，從制度上加以保障，只有這樣才能夠及時識別風險并且能采取降低風險的好措施，從而減小1T項目的不確定性和偏差，最終順利地把項目引向成功。根據(jù)實際情況，也可通過外部環(huán)境的優(yōu)化對風險管理起到的支持作用