成本控制和管理

成本控制和管理,議程,簡介什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結構上失調將會怎樣？,成本控制和管理系統(tǒng)包括四個主要部分,計劃,年度計劃流程,部門預算,付款請求,采購,實際支出與預算對比,月度報告,權限,利潤報告,業(yè)務需求,損益表+資產負債表,業(yè)務需求,支出授權,采購,管理報告,監(jiān)控,預算持有人的績效評估,內部審計,監(jiān)控,供應商,預算持有人,注：業(yè)務需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng),成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊,成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分,授權,年度預算是銀行的計劃和預算流程的主要模塊,時間(年),1,2,3,1,戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略方向3-6年循流計劃,3-6年戰(zhàn)略循流計劃,展望.“計劃”,1,年度業(yè)務計劃,年度業(yè)務計劃操作戰(zhàn)略計劃,2,年度預算,運營和資本預算收入、成本和資本支出一般狀況和重疊,3,回顧.“報告”,月度管理報告,管理層報告績效進一步評估的需要與薪酬掛鉤,4,總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預算時應緊密合作,1.戰(zhàn)略制定,業(yè)務計劃,預算制定,5.監(jiān)控,2.確定優(yōu)先等級,認定主要事項對優(yōu)先項目和流程進行溝通,評估計劃設定全球性和地區(qū)性目標,審批預算,對上述事項提供內容和意見,寫下簡明的業(yè)務計劃,完成預算,總行,各部門,重復,重復,年度計劃,部門的價值動因,戰(zhàn)略計劃,3,年度預算將戰(zhàn)略計劃轉化為財務數據,2,1,戰(zhàn)略行動步驟,確定下一年度的工作事項,事業(yè)部,單位,職能,部門,年度預算,1.績效預測,損益表,資產負債表,2.輔助性資料,客戶,3.投資,原因,財務數據,詳細的實施計劃,所有職能的參數，如銷售、成本、銷量等,當年績效,外部變化,各層次的權限,所需層次的數量,權限,預算持有人,小、中或大基于：財務管理的需要避免官僚主義,較低或較高的風險承受力基于：公司章程管理文化,較低或較高的信任度基于：管理技能/經驗誠實可靠性與上級的關系文化性偏見,公司的規(guī)模/范圍,管理層的信賴？,對風險的承受力？,適當的權限對于控制成效至關重要,管理報告流程通常忽略了成本控制問題,常見問題,最佳經驗,最佳經驗的收益,過度注重于業(yè)務和財務管理不適時的管理報告系統(tǒng)投資不夠均衡資源重復浪費整合程度不夠對關鍵價值動因不夠注重,平衡公司管理與成本控制降低報告的成本限制過分冗長的報告取消價值不大的報告避免重復網上備份適當的報告頻率改善決策制定實行及時的關鍵價值動因報告簡明的總結,更好的成本控制和管理更快和有效的決策系統(tǒng)減少消耗人力和重復的流程數據完整性和標準化,績效激勵機制必須與相應計劃/預算成果緊密掛鉤,戰(zhàn)略制定,預算和資金需求,監(jiān)控,計劃/預算制定流程,績效衡量和激勵流程,同意優(yōu)先等級,提供反饋和獎勵,逐級的組織推動,定期衡量并報告績效,討論成績,建立目標,業(yè)務計劃（具體實施步驟）,選擇衡量標準,常規(guī)內部審計對減少運作風險必不可少,業(yè)務經理,執(zhí)行并承擔責任,2,明確地區(qū)任務，業(yè)務活動，風險和行動方案,審計,檢查,4,監(jiān)督控制與執(zhí)行,首席風險控制官,制定并分配具體方法,1,監(jiān)督方法的執(zhí)行,3,自動化的系統(tǒng),議程,簡介BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結構上失調將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,成本控制和管理體系需要根據業(yè)務系統(tǒng)量身定制,低信任度與高信任度,成本控制和管理,規(guī)模/范圍,低技能/經驗與高技能/經驗,小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模,戰(zhàn)略控制與財務持股與運營管理,公司總部的作用模式,低承受力與高承受力,風險的承受力,產品線與細分的客戶群與銷售渠道與地域,低成本與差異化,整體的市場與細分的市場,業(yè)務重點,競爭的基礎,管理層的信任,管理技能,組織區(qū)分,業(yè)務重點是導致復雜性的主要動因,傳統(tǒng)的金融機構,產品A產品B產品C產品D產品E,“產品專家”,運用集中的，非平均的業(yè)務模式來提供產品：例如MBNA,CapitalOne,產品A產品B,“領航者”,插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標：例如CharlesSchwab,GEauctions,“協(xié)調者”,集中于獨立的層面，跨市場擴張：例如EDS,GECapital,產品設計,協(xié)調分散的供應鏈以提供全套的服務：例如Virgin,Tesco,制造,風險管理,運作,市場營銷,顧客.,客戶服務,“層面的主導者”,實例,組織結構決定了控制機制標準化的程度,業(yè)務類別,銀行,投行業(yè)務,資金運營,細分的客戶群,銀行,零售,地域,銀行,組織結構,信貸,中小型企業(yè),大公司,東北,南方,西南,東部,不同的業(yè)務類別需要不同的專門技術更大的銀行需要更加復雜的銀行產品不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務,在成本管理上的運用,根據各業(yè)務類別/細分市場定制除分攤成本外，標準化程度低不同地區(qū)的系統(tǒng)都標準化批準權主要依據級別和技巧高低,實例,公司總部的角色決定了集中化的程度,整合運營的公司,多元化運營的公司,多元化管理的公司,總部的角色,所有的戰(zhàn)略和運營決策；設定質量標準所有的戰(zhàn)略和主要的運營及人士決定；對眾多分攤成本/職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數運營決策；少數分攤成本的控制,經理主管人員，法律事務，財物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造經理主管人員，法律事務，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺）經理主管人員，法律事務，財物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關鍵的戰(zhàn)略平臺）,總部的職權,對成本控制和管理上的影響,預算，開支授權和采購高度集中業(yè)務部門有部分的預算自主權公司總部保留預算控制和采購職能除了主要的資本支出外，預算，開支和采購皆由業(yè)務部門決定,實例,控制權的委派決定于風險偏好和員工的技能,100萬,500萬,10萬,50萬,資深且經驗豐富,有一定經驗的經理,新上任者,支行經理的經驗,低風險容忍度,高風險容忍度,銀行的風險偏好,職權隨著技巧和經驗的升高而提高,批準權隨著對風險的容忍程度升高而提高,實例：開支批準權的授權矩陣,實例,議程,簡介BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結構上失調將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？,影響現有上下級關系，因為決策權以往多只依據級別而制定員工不習慣為自己的決定負責決策意味著承擔風險制定職責時很難考慮到所有狀況,我們現在來討論一組案例,議程,簡介BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結構上失調將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,實施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn),成本分配原則不清得不到必要的數據信息，例如共享服務的支出等獲得、收集和處理數據所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設定年度目標-缺少參照缺少歷史數據培訓和激勵預算控制人財務報告統(tǒng)一整合,需要投入大量資金和管理力度,必須確定成本分配原則,銀行總支出,問題1：,怎樣分配行政部門、營運部門和利潤中心的支出額度？,行政部門,利潤中心,營運部門,成本分配中可能遇到的問題,備份,財務部,問題2：,怎樣處理同時分配問題，如IT對財務部的支持；財務部對IT的支持？,IT,正確的IT解決方案是項目成功的重要因素,選擇系統(tǒng),選擇實施方式,選擇關鍵的硬件和系統(tǒng)軟件與現時系統(tǒng)的兼容性是否具備關鍵應用軟件成本/性能合乎行業(yè)標準供應商聲譽如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴展余地和使用壽命都將受到影響,內部力量實施還是外包是否具備和需要內部技術人員，和他們是否具備所需能力相對的工程交付時間與成本所需的系統(tǒng)維修支持耽誤系統(tǒng)推出啟用時間成本超出預算實施質量差，降低了實用價值和成效,如果外包，選擇系統(tǒng)集成商供應商聲譽項目組的經驗投入與態(tài)度誠肯解決方案提議的優(yōu)劣實施與維護成本耽誤系統(tǒng)推出啟用時間長期成本消耗維護支持差,選擇系統(tǒng)集成商,描述關鍵決策標準主要風險,如果IT選擇錯誤，項目是不可能成功的,備份,議程,簡介BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結構上失調將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,成本控制和管理系統(tǒng)的主要設計和實施流程,成本控制和管理系統(tǒng)的設計和實施,要求和規(guī)格,數據收集,實施，審查和批準工程完章,系統(tǒng)決策,系統(tǒng)選擇,實施者的選擇,培訓,設計,執(zhí)行,目標和原則用戶界面，報告和系統(tǒng)要求流程和業(yè)務規(guī)則,時間表（示意）,數據需求與目前其它系統(tǒng)的接口數據所有者和數據收集流程,選擇系統(tǒng)決定內部或外報的實施方案如需要的話選擇系統(tǒng)集成商,議程,簡介BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設計并實施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結構上失調將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,降低成本是解決結構性的成本分配不當的主要方法之一,目前的成本與收入比率,成本與收入比率的目標,重新調整成本的主要方法,收入增長,業(yè)務組合的改變,資產效率的提高,降低成本,銀行內部降低成本的機會,潛在的降低成本機會,根據參照找出的潛在的可降低的成本（%）,總行,產品,分銷,占總成本的百分比,分享的服務,需要延伸成本管理以滿足削減的目標,為達到成本目標而需要節(jié)約成本的示意圖,面對顧客,不面對顧客,銀行的平均值公司的平均值頂尖的25%的銀行雇員數量超過25000人的公司,根據目前517HRFTEs的水平和30,693的總FTEs目前的人力資源雇傭成本:1350萬美元,8897112120,4.55.36.56.9,比率(FTEs/HRFTEs),年節(jié)省(百萬美元),參照對象,資料來源：SaratogaInstitute;客戶數據庫；BCG分析,中間值97,客戶59,中間值88,客戶59,美國公司的平均值是97FTEs/HRFTE,達到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬美元,.而銀行的平均值是88FTEs/HRFTE,參照業(yè)內人力資源的員工配置,發(fā)現潛在的可節(jié)省的成本,公司中央,實例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支,IT提供大部分的共用服務成本的節(jié)省,其他成本差距內部的應用程序開發(fā)項目成本超支采購/外包的成本硬件,軟件,維護的支出遺留下來的多重舊式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難達到足夠抵消成本的顧客數量,5.7%,4.1%,2.2%,美國銀行零售業(yè)務平均,歐洲銀行零售業(yè)務平均,LloydsTSB(英國),6.3%,4.5%,2.6%,2.6%,美國零售銀行平均,歐洲零售銀行平均,NatWest(英),LloydsTSB(英),IT開支占收入的百分比,ITFTE占總FTE的百分比,共用的服務,注：這是一個“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統(tǒng)的質量，開發(fā)和項目資料來源：BCG項目經驗,大部分的運作成本可因規(guī)模而達到節(jié)省,賬目服務,收款和欺詐,銷售,人工,關閉,建立,運作成本占總成本的75%,注：潛在開支節(jié)減的評估是根據固定成本的比率和分享數據的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款資料來源：訪談；BCG分析,67%的成本(90%的運作成本)受規(guī)模性開支節(jié)減的影響,可受規(guī)模性節(jié)減開支的成本項目,產品,業(yè)務活動,占總成本的百分比,市場和銷售批準和建立限額的改變/重新設定賬目維護顧客查詢細節(jié)的改變爭端/投訴存款取款轉賬電子扣款文本欠款和收款欺詐管理銷戶成本產品管理客戶關系管理人工,22466850.50.510.50.50.50.520.5310.52,按揭貸款的運作明確表明了服務成本內的規(guī)模效應,(1)數值由推斷估計得出資料來源：BCG分析；全國范圍；WashingtonMutual;公司10Ks,服務產品組合(十億美元),美國儲蓄銀行,西部銀行,GreatWestern,家庭儲蓄銀行,長灘財務公司,最近的收購,1996(1),1997(1),1998,1999,2000,PNC,聯(lián)合銀行,FleetBoston,服務產品組合(十億美元),推出C,形成全球的家庭貸款(WoolwichJV),1996(1),1999,收購Balboa,美國在按揭貸款運作上的規(guī)模成本經驗,Countrywide公司的按揭貸款的服務成本(基點),華盛頓共同組織和每筆貸款的服務成本(基點),1997,1998,2000,產品,斜率,斜率,出納和查詢的效率在不同分行間差異很大，表明了潛在的冗員,澳大利亞銀行的實例：