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SWOT矩陣法分析案例一、醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析S省榮軍總醫(yī)院與周邊部分醫(yī)院優(yōu)劣勢(shì)比較表:項(xiàng)目榮軍總院J市中心醫(yī)院S省武警醫(yī)院J市長(zhǎng)城醫(yī)院齊魯康復(fù)醫(yī)院S(優(yōu)勢(shì))資金;基礎(chǔ)設(shè)施;發(fā)展空間;低成本。品牌、人才、技術(shù)、管理、市場(chǎng)壟斷?;A(chǔ)設(shè)施;營(yíng)銷(xiāo)理念;經(jīng)十東路拓寬有利于向郊區(qū)發(fā)展。機(jī)制;管理;服務(wù)理念;營(yíng)銷(xiāo)。企業(yè)醫(yī)院改制,活力增加;與三甲醫(yī)院聯(lián)合,品牌效應(yīng)增加并形成康復(fù)病源鏈。W(劣勢(shì))技術(shù);人才;管理;市場(chǎng)份額。角色定位不清,提供基本醫(yī)療與高端醫(yī)療存在矛盾;成本高,收費(fèi)貴;發(fā)展空間受限。人才;技術(shù);市場(chǎng)份額;資金。人才;基礎(chǔ)設(shè)施;硬件;運(yùn)行成本高。自身技術(shù)、人才、管理有差距;床位少,發(fā)展空間??;資金問(wèn)題。O(機(jī)會(huì))GDP增長(zhǎng),醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用趨升;醫(yī)療需求增加,并呈多樣化格局;進(jìn)入信息時(shí)代;醫(yī)療體制改革;建立融資機(jī)制;政策支持發(fā)展平民醫(yī)院。T(威脅)潛在參加競(jìng)爭(zhēng)者民營(yíng)及合資醫(yī)院的沖擊力上升;防止內(nèi)部專(zhuān)有資源被模仿的成本增大;人才流失;非營(yíng)利性醫(yī)院的利潤(rùn)空間縮??;購(gòu)買(mǎi)者醫(yī)保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)的討價(jià)還價(jià)能力提高。現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手J市中心醫(yī)院和S省武警總醫(yī)院。J市中心醫(yī)院是一所三甲醫(yī)院,位于S省榮軍總醫(yī)院西鄰約三公里處,該院現(xiàn)有床位1082張,在職職工1285人,其中專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員1196人,高級(jí)職稱(chēng)361人,中級(jí)職稱(chēng)408人,市級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)拔尖人才和青年學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人18人。該院擁有一流的技術(shù)、人才和管理,多項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先,醫(yī)院品牌形象深入人心,在濟(jì)南市占有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。燒傷整形外科是省級(jí)重點(diǎn)專(zhuān)科,神經(jīng)外科、心內(nèi)科、耳鼻喉科、血液凈化中心、生物治療中心是市級(jí)重點(diǎn)專(zhuān)科。但由于受發(fā)展空間和資金的制約,面臨著醫(yī)療、教學(xué)和科研任務(wù)繁重、醫(yī)院人滿為患、現(xiàn)有市場(chǎng)供不應(yīng)求的問(wèn)題,暫時(shí)無(wú)力顧及慢性病康復(fù)問(wèn)題。由于收費(fèi)相對(duì)較高,平民就醫(yī)選擇的難度增加。武警山東省總隊(duì)醫(yī)院也是一所二級(jí)甲等醫(yī)院,近年新遷入本醫(yī)院東鄰約三公里處,該院設(shè)施、設(shè)備與技術(shù)力量均與S省榮軍總醫(yī)院不相上下,但由于該院近幾年發(fā)展戰(zhàn)略明晰,經(jīng)營(yíng)策略靈活,借省城經(jīng)十東路拓寬帶來(lái)的機(jī)遇,降低收費(fèi)價(jià)格,并且橫向聯(lián)合,打平民牌和特色牌,不斷向郊區(qū)拓展業(yè)務(wù),醫(yī)院的發(fā)展速度加快,市場(chǎng)占有率也有了一定提高。潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手J市長(zhǎng)城醫(yī)院和S大學(xué)齊魯康復(fù)醫(yī)院。長(zhǎng)城醫(yī)院位于我院北鄰不足一公里處,是一所民營(yíng)的腦血管病康復(fù)醫(yī)院,由于其機(jī)制靈活,具有現(xiàn)代企業(yè)的管理理念,所以雖然建院只有三年,但發(fā)展較快,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年增長(zhǎng)。該院原有病床40張,去年年底已擴(kuò)展到70張,床位利用率達(dá)85%以舊。S大學(xué)齊魯醫(yī)院與濟(jì)南市煉油廠醫(yī)院聯(lián)合,投資900萬(wàn)元成立了S大學(xué)齊魯康復(fù)醫(yī)院,包括職業(yè)治療部、物理治療部等,預(yù)計(jì)今年下半年將投入運(yùn)營(yíng)。該院借S大學(xué)齊魯醫(yī)院的品牌效應(yīng)和下轉(zhuǎn)的病源,將對(duì)我院目前具有的康復(fù)特色形成潛在威脅。二、醫(yī)院內(nèi)部條件適應(yīng)性戰(zhàn)略綜合評(píng)估S省榮軍總醫(yī)院是一所二級(jí)甲等醫(yī)院,創(chuàng)建于1946年。醫(yī)院占地80畝,房屋建筑面積6.38萬(wàn)平方米,其中醫(yī)療用房2.62萬(wàn)平方米,近年來(lái)全部裝修一新,已開(kāi)設(shè)床位513張,另外還具有50張病床的發(fā)展空間。醫(yī)院的硬件設(shè)施比較先進(jìn),螺旋CT、DR、彩超、內(nèi)鏡等醫(yī)療設(shè)備為全市一流水平。但因缺乏名醫(yī)、名科,醫(yī)院服務(wù)檔次和整體實(shí)力無(wú)法與周邊的J市中心醫(yī)院相比。由于醫(yī)院的辦院宗旨主要是為五六年以前當(dāng)年兵的在鄉(xiāng)復(fù)退軍人提供醫(yī)療服務(wù),受服務(wù)對(duì)象限制,收治的病種相對(duì)單一,以老年病和慢性病為常見(jiàn)病。雖然已經(jīng)對(duì)社會(huì)開(kāi)放二十余年,但由于受辦院宗旨制約和傳統(tǒng)觀念影響,醫(yī)院專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理,人才流失情況嚴(yán)重。醫(yī)院的管理技術(shù)和經(jīng)營(yíng)觀念落后,缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。醫(yī)院內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì):作為省內(nèi)最大的優(yōu)撫醫(yī)院,在優(yōu)撫醫(yī)療領(lǐng)域具有自己特殊的客戶群體和排他性的品牌優(yōu)勢(shì);數(shù)十年的辦院歷史,使醫(yī)院在老年慢性病和肢體傷殘的醫(yī)療康復(fù)方面有形成了自己的特色,患者對(duì)醫(yī)院服務(wù)的滿意度較高;醫(yī)院環(huán)境優(yōu)美,基礎(chǔ)設(shè)施完善,近年來(lái)加大了醫(yī)療設(shè)備的投入,螺旋CT等醫(yī)療設(shè)備在本市處于先進(jìn)水平,醫(yī)院在硬件建設(shè)上具有較大的發(fā)展空間;作為全額撥款事業(yè)單位,資金來(lái)源上具有明顯優(yōu)勢(shì),利用現(xiàn)有資源對(duì)外開(kāi)展服務(wù),由于固定資產(chǎn)不折舊,人員工資不用從創(chuàng)收中攤銷(xiāo),與其他公立醫(yī)院和民營(yíng)醫(yī)院相比,具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì);醫(yī)院信息化建設(shè)已具有較好規(guī)模,有利于醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展。醫(yī)院內(nèi)部劣勢(shì):醫(yī)院發(fā)展缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃,對(duì)上級(jí)政策的依賴性較強(qiáng);榮軍病人進(jìn)入高齡期,數(shù)量在逐年減少,醫(yī)院前景不明朗;員工觀念落后,缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),等靠要思想嚴(yán)重,自身發(fā)展難度較大。由于醫(yī)院定位為優(yōu)撫事業(yè)單位,人員配備明顯不足(人床比為1:1),與衛(wèi)生系統(tǒng)公立醫(yī)院相比差距較大(人床比為1:2); 醫(yī)院對(duì)外缺乏交流,醫(yī)療技術(shù)力量相對(duì)較弱,缺少名醫(yī)名科,缺乏領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新能力,核心競(jìng)爭(zhēng)力不夠,在區(qū)域醫(yī)療市場(chǎng)的份額低; 人力資源管理落后,高層次人才引進(jìn)困難,內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制滯后,醫(yī)院缺乏活力,存在潛在人才外流現(xiàn)象; 醫(yī)院整體管理水平較低,管理機(jī)制不合理,管理效率較差; 行政后勤隊(duì)伍龐大,潛在負(fù)擔(dān)較重。醫(yī)院外部機(jī)會(huì):由于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)、人們健康意識(shí)增強(qiáng)和提前進(jìn)入老齡化社會(huì),醫(yī)療需求將大幅度增加并呈現(xiàn)多樣化;導(dǎo)致醫(yī)患矛盾激化的“看病難”、“看病貴”問(wèn)題已引起政府和社會(huì)的普遍關(guān)注,國(guó)家將采取措施,控制醫(yī)療費(fèi)用增長(zhǎng),鼓勵(lì)發(fā)展平民醫(yī)院;國(guó)家已經(jīng)否定了原定的市場(chǎng)化的醫(yī)改方向,醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)已被定位為財(cái)政支持行業(yè);政府將加大衛(wèi)生投入,尤其是將著力解決醫(yī)療服務(wù)的公平問(wèn)題和衛(wèi)生投入的績(jī)效問(wèn)題,衛(wèi)生資源將向公共衛(wèi)生、弱勢(shì)人口醫(yī)療救助項(xiàng)目和平民醫(yī)院項(xiàng)目進(jìn)入;山東省已準(zhǔn)備由財(cái)政和福彩出資,建立城市低保人員醫(yī)療救助機(jī)制入世后,國(guó)外先進(jìn)醫(yī)院管理理念逐漸引入國(guó)內(nèi)醫(yī)院,并逐漸產(chǎn)生新的醫(yī)院管理效應(yīng);本市的三級(jí)醫(yī)院雖然具有較高的市場(chǎng)占有率,但基本上已經(jīng)人滿為患,發(fā)展空間有限,而且隨著二級(jí)以下醫(yī)院的整合,病源分流的可能性較大。醫(yī)院外部威脅:三級(jí)醫(yī)院對(duì)市場(chǎng)的壟斷依然;作為潛在的競(jìng)爭(zhēng)者,民營(yíng)及合資醫(yī)院將不斷地沖擊現(xiàn)有醫(yī)療市場(chǎng);隨著保護(hù)期的結(jié)束,外資醫(yī)院也將日益增多;其他公立醫(yī)院和民營(yíng)、合資醫(yī)院內(nèi)部改革大步進(jìn)行,活力增加;社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)正在稀釋二級(jí)醫(yī)院的病源;由于競(jìng)爭(zhēng)加劇,引進(jìn)人才的成本增大;新醫(yī)療事故處理?xiàng)l例規(guī)定的舉證倒置等,增加了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性,對(duì)醫(yī)院產(chǎn)生不利影響;醫(yī)院戰(zhàn)略SWOT分析矩陣:內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)內(nèi)部劣勢(shì)(W)外部機(jī)會(huì)(O)未來(lái)象限(4)SO戰(zhàn)略:依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì),利用外部機(jī)會(huì)。(相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、垂直合并、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、滲透)內(nèi)部適應(yīng)象限(2)WO戰(zhàn)略:利用外部機(jī)會(huì),克服內(nèi)部弱點(diǎn)。(相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、垂直合并、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、滲透)外部威脅(T)外部適應(yīng)象限(3)ST戰(zhàn)略:依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì),回避外部威脅。(相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、不相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格上漲)生存象限(1)WT戰(zhàn)略:減少內(nèi)部劣勢(shì),回避外部威脅。(不相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)、強(qiáng)制過(guò)戶、清算、費(fèi)用削減)SWOT分析結(jié)果:S省榮軍總醫(yī)院應(yīng)該選擇WO戰(zhàn)略,即利用外部機(jī)遇來(lái)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)、克服劣勢(shì)的戰(zhàn)略。通過(guò)全員培訓(xùn),樹(shù)立全新的經(jīng)營(yíng)觀念,提高應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力;實(shí)施一院兩制,以榮軍醫(yī)療服務(wù)為主業(yè),對(duì)外開(kāi)放為輔業(yè),并重新進(jìn)行對(duì)外市場(chǎng)定位,面向平民老年病人,提供醫(yī)療康復(fù)與生活護(hù)理服務(wù)相結(jié)合;建立創(chuàng)新機(jī)制,全面提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力;根據(jù)“有所為有所不為,只做自己最擅長(zhǎng)的事”的指導(dǎo)思想,重新確定目標(biāo)市場(chǎng),進(jìn)行醫(yī)院流程重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整,提高醫(yī)院效率。主動(dòng)與大醫(yī)院建立醫(yī)院聯(lián)盟或者科室合資合作,尋求技術(shù)和人才方面的支持。實(shí)施人才戰(zhàn)略,加大人力資源開(kāi)發(fā)力度,并完善激勵(lì)機(jī)制,提高員工的積極性;更新服務(wù)理念,實(shí)施服務(wù)營(yíng)銷(xiāo),完善顧客滿意服務(wù)體系; 導(dǎo)入CIS形象策劃,強(qiáng)化醫(yī)院文化和品牌建設(shè)。以為榮軍服務(wù)為主業(yè),繼續(xù)發(fā)揮對(duì)老年慢性病康復(fù)醫(yī)療的特色。利用成本優(yōu)勢(shì),降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),以平民醫(yī)院為目標(biāo),吸引醫(yī)保病人和低收入階層。成立營(yíng)銷(xiāo)科,加大促銷(xiāo)力度,積極向外滲透,增加社會(huì)醫(yī)療市場(chǎng)占有率。與周邊小醫(yī)院聯(lián)合,提高基礎(chǔ)設(shè)施和醫(yī)療設(shè)備使用率。壓縮機(jī)關(guān)科室,實(shí)行一人多職,將有限的人力集中到臨床一線;取消工作效率和效益極低的科室;將二病區(qū)、九病區(qū)和十病區(qū)合并,成立腦血管病康復(fù)中心,應(yīng)對(duì)長(zhǎng)城醫(yī)院等對(duì)我院造成的威脅; 榮軍病房與社會(huì)病房分

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