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SWOT矩陣法分析案例一、醫(yī)療市場競爭態(tài)勢分析S省榮軍總醫(yī)院與周邊部分醫(yī)院優(yōu)劣勢比較表：項(xiàng)目榮軍總院J市中心醫(yī)院S省武警醫(yī)院J市長城醫(yī)院齊魯康復(fù)醫(yī)院S（優(yōu)勢）資金；基礎(chǔ)設(shè)施；發(fā)展空間；低成本。品牌、人才、技術(shù)、管理、市場壟斷?；A(chǔ)設(shè)施；營銷理念；經(jīng)十東路拓寬有利于向郊區(qū)發(fā)展。機(jī)制；管理；服務(wù)理念；營銷。企業(yè)醫(yī)院改制，活力增加；與三甲醫(yī)院聯(lián)合，品牌效應(yīng)增加并形成康復(fù)病源鏈。W（劣勢）技術(shù)；人才；管理；市場份額。角色定位不清，提供基本醫(yī)療與高端醫(yī)療存在矛盾；成本高，收費(fèi)貴；發(fā)展空間受限。人才；技術(shù)；市場份額；資金。人才；基礎(chǔ)設(shè)施；硬件；運(yùn)行成本高。自身技術(shù)、人才、管理有差距；床位少，發(fā)展空間小；資金問題。O（機(jī)會(huì)）GDP增長，醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用趨升；醫(yī)療需求增加，并呈多樣化格局；進(jìn)入信息時(shí)代；醫(yī)療體制改革；建立融資機(jī)制；政策支持發(fā)展平民醫(yī)院。T（威脅）潛在參加競爭者民營及合資醫(yī)院的沖擊力上升；防止內(nèi)部專有資源被模仿的成本增大；人才流失；非營利性醫(yī)院的利潤空間縮小；購買者醫(yī)保經(jīng)辦機(jī)構(gòu)的討價(jià)還價(jià)能力提高?，F(xiàn)實(shí)競爭對手J市中心醫(yī)院和S省武警總醫(yī)院。J市中心醫(yī)院是一所三甲醫(yī)院，位于S省榮軍總醫(yī)院西鄰約三公里處，該院現(xiàn)有床位1082張，在職職工1285人，其中專業(yè)技術(shù)人員1196人，高級職稱361人，中級職稱408人，市級專業(yè)技術(shù)拔尖人才和青年學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人18人。該院擁有一流的技術(shù)、人才和管理，多項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)保持國內(nèi)領(lǐng)先，醫(yī)院品牌形象深入人心，在濟(jì)南市占有穩(wěn)定的市場份額。燒傷整形外科是省級重點(diǎn)?？?，神經(jīng)外科、心內(nèi)科、耳鼻喉科、血液凈化中心、生物治療中心是市級重點(diǎn)?？啤５捎谑馨l(fā)展空間和資金的制約，面臨著醫(yī)療、教學(xué)和科研任務(wù)繁重、醫(yī)院人滿為患、現(xiàn)有市場供不應(yīng)求的問題，暫時(shí)無力顧及慢性病康復(fù)問題。由于收費(fèi)相對較高，平民就醫(yī)選擇的難度增加。武警山東省總隊(duì)醫(yī)院也是一所二級甲等醫(yī)院，近年新遷入本醫(yī)院東鄰約三公里處，該院設(shè)施、設(shè)備與技術(shù)力量均與S省榮軍總醫(yī)院不相上下，但由于該院近幾年發(fā)展戰(zhàn)略明晰，經(jīng)營策略靈活，借省城經(jīng)十東路拓寬帶來的機(jī)遇，降低收費(fèi)價(jià)格，并且橫向聯(lián)合，打平民牌和特色牌，不斷向郊區(qū)拓展業(yè)務(wù)，醫(yī)院的發(fā)展速度加快，市場占有率也有了一定提高。潛在的競爭對手J市長城醫(yī)院和S大學(xué)齊魯康復(fù)醫(yī)院。長城醫(yī)院位于我院北鄰不足一公里處，是一所民營的腦血管病康復(fù)醫(yī)院，由于其機(jī)制靈活，具有現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，所以雖然建院只有三年，但發(fā)展較快，經(jīng)營業(yè)績逐年增長。該院原有病床40張，去年年底已擴(kuò)展到70張，床位利用率達(dá)85%以舊。S大學(xué)齊魯醫(yī)院與濟(jì)南市煉油廠醫(yī)院聯(lián)合，投資900萬元成立了S大學(xué)齊魯康復(fù)醫(yī)院，包括職業(yè)治療部、物理治療部等，預(yù)計(jì)今年下半年將投入運(yùn)營。該院借S大學(xué)齊魯醫(yī)院的品牌效應(yīng)和下轉(zhuǎn)的病源，將對我院目前具有的康復(fù)特色形成潛在威脅。二、醫(yī)院內(nèi)部條件適應(yīng)性戰(zhàn)略綜合評估S省榮軍總醫(yī)院是一所二級甲等醫(yī)院，創(chuàng)建于1946年。醫(yī)院占地80畝，房屋建筑面積6.38萬平方米，其中醫(yī)療用房2.62萬平方米，近年來全部裝修一新，已開設(shè)床位513張，另外還具有50張病床的發(fā)展空間。醫(yī)院的硬件設(shè)施比較先進(jìn)，螺旋CT、DR、彩超、內(nèi)鏡等醫(yī)療設(shè)備為全市一流水平。但因缺乏名醫(yī)、名科，醫(yī)院服務(wù)檔次和整體實(shí)力無法與周邊的J市中心醫(yī)院相比。由于醫(yī)院的辦院宗旨主要是為五六年以前當(dāng)年兵的在鄉(xiāng)復(fù)退軍人提供醫(yī)療服務(wù)，受服務(wù)對象限制，收治的病種相對單一，以老年病和慢性病為常見病。雖然已經(jīng)對社會(huì)開放二十余年，但由于受辦院宗旨制約和傳統(tǒng)觀念影響，醫(yī)院專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，人才流失情況嚴(yán)重。醫(yī)院的管理技術(shù)和經(jīng)營觀念落后，缺乏市場競爭意識。醫(yī)院內(nèi)部優(yōu)勢：作為省內(nèi)最大的優(yōu)撫醫(yī)院，在優(yōu)撫醫(yī)療領(lǐng)域具有自己特殊的客戶群體和排他性的品牌優(yōu)勢；數(shù)十年的辦院歷史，使醫(yī)院在老年慢性病和肢體傷殘的醫(yī)療康復(fù)方面有形成了自己的特色，患者對醫(yī)院服務(wù)的滿意度較高；醫(yī)院環(huán)境優(yōu)美,基礎(chǔ)設(shè)施完善，近年來加大了醫(yī)療設(shè)備的投入，螺旋CT等醫(yī)療設(shè)備在本市處于先進(jìn)水平，醫(yī)院在硬件建設(shè)上具有較大的發(fā)展空間；作為全額撥款事業(yè)單位，資金來源上具有明顯優(yōu)勢，利用現(xiàn)有資源對外開展服務(wù)，由于固定資產(chǎn)不折舊，人員工資不用從創(chuàng)收中攤銷，與其他公立醫(yī)院和民營醫(yī)院相比，具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢；醫(yī)院信息化建設(shè)已具有較好規(guī)模，有利于醫(yī)院進(jìn)一步發(fā)展。醫(yī)院內(nèi)部劣勢：醫(yī)院發(fā)展缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃，對上級政策的依賴性較強(qiáng)；榮軍病人進(jìn)入高齡期，數(shù)量在逐年減少，醫(yī)院前景不明朗；員工觀念落后，缺乏競爭意識，等靠要思想嚴(yán)重，自身發(fā)展難度較大。由于醫(yī)院定位為優(yōu)撫事業(yè)單位，人員配備明顯不足（人床比為1：1），與衛(wèi)生系統(tǒng)公立醫(yī)院相比差距較大（人床比為1：2）； 醫(yī)院對外缺乏交流，醫(yī)療技術(shù)力量相對較弱，缺少名醫(yī)名科,缺乏領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新能力，核心競爭力不夠，在區(qū)域醫(yī)療市場的份額低； 人力資源管理落后，高層次人才引進(jìn)困難，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制滯后，醫(yī)院缺乏活力，存在潛在人才外流現(xiàn)象； 醫(yī)院整體管理水平較低，管理機(jī)制不合理,管理效率較差； 行政后勤隊(duì)伍龐大，潛在負(fù)擔(dān)較重。醫(yī)院外部機(jī)會(huì)：由于國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長、人們健康意識增強(qiáng)和提前進(jìn)入老齡化社會(huì)，醫(yī)療需求將大幅度增加并呈現(xiàn)多樣化；導(dǎo)致醫(yī)患矛盾激化的“看病難”、“看病貴”問題已引起政府和社會(huì)的普遍關(guān)注，國家將采取措施，控制醫(yī)療費(fèi)用增長，鼓勵(lì)發(fā)展平民醫(yī)院；國家已經(jīng)否定了原定的市場化的醫(yī)改方向，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)已被定位為財(cái)政支持行業(yè)；政府將加大衛(wèi)生投入，尤其是將著力解決醫(yī)療服務(wù)的公平問題和衛(wèi)生投入的績效問題，衛(wèi)生資源將向公共衛(wèi)生、弱勢人口醫(yī)療救助項(xiàng)目和平民醫(yī)院項(xiàng)目進(jìn)入；山東省已準(zhǔn)備由財(cái)政和福彩出資，建立城市低保人員醫(yī)療救助機(jī)制入世后，國外先進(jìn)醫(yī)院管理理念逐漸引入國內(nèi)醫(yī)院，并逐漸產(chǎn)生新的醫(yī)院管理效應(yīng)；本市的三級醫(yī)院雖然具有較高的市場占有率，但基本上已經(jīng)人滿為患，發(fā)展空間有限，而且隨著二級以下醫(yī)院的整合，病源分流的可能性較大。醫(yī)院外部威脅：三級醫(yī)院對市場的壟斷依然；作為潛在的競爭者，民營及合資醫(yī)院將不斷地沖擊現(xiàn)有醫(yī)療市場；隨著保護(hù)期的結(jié)束，外資醫(yī)院也將日益增多；其他公立醫(yī)院和民營、合資醫(yī)院內(nèi)部改革大步進(jìn)行，活力增加；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)正在稀釋二級醫(yī)院的病源；由于競爭加劇，引進(jìn)人才的成本增大；新醫(yī)療事故處理?xiàng)l例規(guī)定的舉證倒置等，增加了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性，對醫(yī)院產(chǎn)生不利影響；醫(yī)院戰(zhàn)略SWOT分析矩陣:內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機(jī)會(huì)(O)未來象限(4)SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會(huì)。（相關(guān)的多樣化經(jīng)營、垂直合并、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、滲透）內(nèi)部適應(yīng)象限(2)WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)。（相關(guān)的多樣化經(jīng)營、垂直合并、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、滲透）外部威脅（T）外部適應(yīng)象限(3)ST戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅。（相關(guān)的多樣化經(jīng)營、不相關(guān)的多樣化經(jīng)營、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格上漲）生存象限(1)WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅。（不相關(guān)的多樣化經(jīng)營、強(qiáng)制過戶、清算、費(fèi)用削減）SWOT分析結(jié)果:S省榮軍總醫(yī)院應(yīng)該選擇WO戰(zhàn)略，即利用外部機(jī)遇來改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)、克服劣勢的戰(zhàn)略。通過全員培訓(xùn)，樹立全新的經(jīng)營觀念，提高應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力；實(shí)施一院兩制,以榮軍醫(yī)療服務(wù)為主業(yè),對外開放為輔業(yè),并重新進(jìn)行對外市場定位，面向平民老年病人，提供醫(yī)療康復(fù)與生活護(hù)理服務(wù)相結(jié)合；建立創(chuàng)新機(jī)制，全面提升醫(yī)院核心競爭力；根據(jù)“有所為有所不為，只做自己最擅長的事”的指導(dǎo)思想，重新確定目標(biāo)市場，進(jìn)行醫(yī)院流程重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高醫(yī)院效率。主動(dòng)與大醫(yī)院建立醫(yī)院聯(lián)盟或者科室合資合作，尋求技術(shù)和人才方面的支持。實(shí)施人才戰(zhàn)略，加大人力資源開發(fā)力度，并完善激勵(lì)機(jī)制，提高員工的積極性；更新服務(wù)理念，實(shí)施服務(wù)營銷，完善顧客滿意服務(wù)體系； 導(dǎo)入CIS形象策劃，強(qiáng)化醫(yī)院文化和品牌建設(shè)。以為榮軍服務(wù)為主業(yè)，繼續(xù)發(fā)揮對老年慢性病康復(fù)醫(yī)療的特色。利用成本優(yōu)勢，降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以平民醫(yī)院為目標(biāo)，吸引醫(yī)保病人和低收入階層。成立營銷科，加大促銷力度，積極向外滲透，增加社會(huì)醫(yī)療市場占有率。與周邊小醫(yī)院聯(lián)合，提高基礎(chǔ)設(shè)施和醫(yī)療設(shè)備使用率。壓縮機(jī)關(guān)科室，實(shí)行一人多職，將有限的人力集中到臨床一線；取消工作效率和效益極低的科室；將二病區(qū)、九病區(qū)和十病區(qū)合并，成立腦血管病康復(fù)中心，應(yīng)對長城醫(yī)院等對我院造成的威脅； 榮軍病房與社會(huì)病房分