人力資源--績效管理ppt課件

兩熊賽蜜 績效大不同 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以養(yǎng)蜂為生 它們各有一個蜂箱 養(yǎng)著同樣多的蜜蜂 一天 它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多 黑熊想 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的 訪問量 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來 蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量 每過完一個季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同時黑熊還設立獎項 獎勵訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽 它只是讓蜜蜂比賽訪問量 棕熊想 它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜 關鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多 釀的蜂蜜也越多 它直截了當告訴眾蜜蜂 它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng) 測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量 并把測量結果張榜公布 它也設立了一套獎勵制度 重獎當月采花蜜最多的蜜蜂 如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 問題 誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多 A 黑熊 B 棕熊這個案例給我們什么啟示 績效大不同 看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄 并且過于單一 看重結果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工 和團隊的總業(yè)績 你知道嗎 美國有一家研究所進行的一項調(diào)查表明 管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工 第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績 績效考核幾乎是所有企業(yè)面臨的難題 一位人力資源經(jīng)理 績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的關鍵點 科龍集團人力資源總監(jiān) 績效管理 主要內(nèi)容 第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理的實施過程第三節(jié)績效考核的方法第四節(jié)績效評價結果的運用 本章重點 績效管理循環(huán) 本章難點 績效考核指標體系的構建與績效考核方法的選擇 1 績效的定義 所謂績效 就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績 工作能力和工作態(tài)度 其中工作業(yè)績就是指工作的結果 工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為 第一節(jié)績效管理概述 一 績效的基本問題 怎樣理解績效的含義 1 績效是基于工作而產(chǎn)生的 與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起 2 績效要與組織的目標有關 對組織的目標應當有直接的影響作用 3 績效應當是能夠被評價的工作行為和工作結果 那些不能被評價的行為和結果也不屬于績效 4 績效還應當是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結果 沒有表現(xiàn)出來的就不績效 2 績效的特點 多因性多維性動態(tài)性 指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的 而要受到主 客觀多種因素的影響 內(nèi)知識 技能 能力因激勵績效外環(huán)境因機會 多因性 公式 F S M O E 績效是技能 激勵 機會和環(huán)境的函數(shù) 績效的評價應從多個方面進行 即需沿多種維度去分析與考核 一般來說 績效考核可以從工作業(yè)績 工作能力和工作態(tài)度三方面 三個維度 進行 多維性 動態(tài)性 績效是動態(tài)變化的 具有時間的概念 即員工的績效會因時間 空間 工作任務和工作條件等相關因素的變化而不同 從而呈現(xiàn)出明顯的動態(tài)變化特征 因此 評價員工的績效 應該是全面的 發(fā)展的 多維度的和權變的 力戒主觀片面和僵化 二 績效管理的基本問題 績效評估 又被稱為績效考核 是按照工作目標或績效標準 采用科學的方法 評定員工的工作目標完成情況 員工的工作職責履行程度 員工的發(fā)展情況等 并將上述評定結果反饋給員工的過程 一 績效管理的含義績效管理就是指制定員工的績效目標并收集有關的信息 定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋 以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程 二 績效管理的內(nèi)容 三 績效管理的目的 A 獎懲 管理目的 B 有針對性開發(fā)員工各種潛能 開發(fā)目的 C 為了改善員工的工作績效并最終提高企業(yè)的整體績效 戰(zhàn)略目的 四 績效管理的作用 A 進行獎金的分配B 績效管理是企業(yè)HRM系統(tǒng)的核心C 是企業(yè)管理的一個重要工具 三 績效管理與人力資源管理其他職能的關系 第二節(jié)績效管理的實施過程 一 計劃績效二 監(jiān)控績效三 考核績效四 反饋績效 一 計劃績效 一 計劃績效的基本過程1 準備階段2 溝通階段3 績效計劃的審定與確認階段在制定績效計劃時 管理人員需要根據(jù)上一級部門的目標 并圍繞本部門的職責 業(yè)務重點以及客戶對本部門的需求來制定本部門的工作目標 然后 根據(jù)員工所在職位的職責 將部門目標分解到具體責任人 形成員工的績效計劃 二 績效考核目標績效目標是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定 由績效指標和績效標準組成 這是對員工進行績效考核時的參照系 績效考核項目 維度 從哪些方面對員工的績效進行考核 績效考核指標 指標項目的具體內(nèi)容 應當有效 應當具體 應當明確 應當具有差異性 應當具有變動性 1 確定績效目標的SMART原則 具體 specific 可衡量 measurable 可達成 attainable 相關 relevant 時間 time based 2 績效指標 績效考核的指標有多種分類方式 其中根據(jù)績效考核的內(nèi)容進行分類是最常見的一種 1 工作業(yè)績考核指標 所謂工作業(yè)績就是工作行為產(chǎn)生的結果 2 工作能力考核指標 不同的職務對工作能力有不同的要求 3 工作態(tài)度考核指標 3 構建合理的績效考核指標體系 績效指標設計是建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié) 為保證績效指標設計的有效性 一般需按以下步驟進行 1 崗位分析 2 工作流程分析 3 績效特征分析 4 理論驗證 5 要素調(diào)查 確定指標 6 修訂 3 構建合理的績效考核指標體系 績效指標應當有效 涵蓋考評對象的全部工作內(nèi)容 不能指標缺失或溢出 績效指標應當具體而明確 明確指出到底要考核什么內(nèi)容 不能過于籠統(tǒng) 不能產(chǎn)生歧義 績效指標應當具有差異性 對于不同崗位 考核指標應有不同 對于同一個崗位 不同的指標權重應有區(qū)別 績效指標應該具有變動性 指標 指標權重都應該隨著崗位工作的變化而及時做出相應的調(diào)整 績效管理指標體系分解 公司戰(zhàn)略 部門職責 戰(zhàn)略目標 公司使命 公司月例會 崗位職責 部門周例會 個人工作計劃指標 崗位考核指標 個人工作計劃 部門工作計劃 公司工作計劃 能力指標 態(tài)度指標 業(yè)績KPI 工作計劃指標 任務 業(yè)績指標 部門考核指標 季度考核年度考核 4 績效標準就是對每一個員工所從事工作的基本要求 明確適度可變標準舉例 每天加工零件150件 合格率達到98 加工成本控制在3 5元 件 三 績效考核周期也叫績效考核期限 指多長時間對員工進行一次考核 職位的性質(zhì)指標的性質(zhì)標準的性質(zhì) 二 監(jiān)控績效 一 與員工持續(xù)溝通績效溝通就是在整個考核周期內(nèi) 上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進行交流與溝通 給予員工必要的指導和建議 幫助其實現(xiàn)目標 計劃和考核是管理人員的事情 或是人力資源部的事情 重要的是計劃和評估 實施是員工自己的事情 實施就是監(jiān)督 檢查 時刻關注員工的工作過程 花時間紀錄是一種浪費 績效實施誤區(qū) 溝通目的有助于績效計劃的調(diào)整 使員工了解更多的信息 管理人員了解實施過程的困難 障礙等 溝通方式正式方式 會議 書面報告 正式會談 書面報告 工作日志 周報 月報 季報正式會談非正式方式 走動管理 開放式辦公 聚會 收集信息觀察法 管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀錄 工作揭露法 員工對某些工作目標的完成進行紀錄他人反饋法 通過員工服務的對象了解情況等間接方法 績效實施的過程是一個溝通的過程 績效實施是一個持續(xù)的溝通的過程 二 收集績效信息 作用 1 為績效考核提供客觀的事實依據(jù) 2 為績效改善提供具體事例方法觀察法工作記錄法他人反饋法 三 輔導與咨詢 1 輔導 是對員工工作方法與技術提供具體的指導 2 咨詢 當員工沒能達到預期的績效標準時 管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙 進行咨詢時要保持及時性 計劃性 咨詢內(nèi)容要具體 說出事實依據(jù) 保持雙向交流 1 績效考核的概念就是指在考核周期結束時 選擇相應的考核主體 對員工考核的人員 和考核方法 收集相關的信息 對員工完成績效目標的情況做出考核 三 考核績效 2 績效考核的原則 1 客觀 公正 科學 簡便的原則 2 注意實績的原則 3 多途徑分能級的原則 4 階段性和連續(xù)性相結合的原則 3 績效考核的主體 4 影響績效評估誤差的因素 環(huán)境因素績效標準因素評估者的因素暈輪效應邏輯錯誤近期誤差首因效應 第一印象 對比效應溢出效應寬大化傾向被評估者的因素抵觸情緒夸張效應心境與健康因素 5 績效考核的信度與效度保證 績效考核的信度是指績效考核的一致性和穩(wěn)定性 一致性是指績效考核不因所用考核方法及考核者的改變而導致不同考核結果的出現(xiàn) 而穩(wěn)定性是指在一定的時間內(nèi)重復考核同一個被考核對象所測評的結果應該相同 績效考核的效度是指考核結果與真正的工作績效的相關程度 即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的內(nèi)容 四 反饋階段 對于管理者來說 應做好 1 選擇適當?shù)拿嬲勚鞒终?2 選擇適當?shù)拿嬲剷r間和地點 3 熟悉被面談者的相關資料 4 計劃好面談的程序和進度 對于員工來說 應該做好 1 重新回顧自己在一個績效周期內(nèi)的行為態(tài)度與業(yè)績 收集準備好自己相關績效的證明數(shù)據(jù)材料 2 對自己的職業(yè)發(fā)展有一個初步的規(guī)劃 正視自己的優(yōu)缺點 3 總結并準備好在工作過程中遇到的相關的疑惑問題 反饋給面談者 請求組織的理解幫助 一 績效反饋的形式 1 績效評估意見認可2 績效評估面談 二 績效反饋應注意的問題1 反饋應當及時2 要指出具體問題3 要指出問題出現(xiàn)的原因4 反饋對事不對人5 注意說話的技巧 三 績效考核結果的運用 一是根據(jù)績效考核結果作出相關的獎懲決策二是對績效考核結果進行分析 第三節(jié)績效考核的方法 一 比較法二 量表法三 績效考核新進展 一 比較法 1 簡單排序法根據(jù)總體標準對兩個及兩個以上員工比較 排出序列 2 強制比較法評估者強制性地將員工的績效等級劃分為類別 一般是按照正態(tài)分布的形式 1 張三2 李四3 王五4 趙二 方法簡單成本低只適合少數(shù)人之間的比較 低中高10 70 20 一 比較法 張三李四王五趙二張三 李四 王五 趙二 優(yōu)點 簡單 成本低有效區(qū)分績效差異標準硬性 對差別性管理有效缺點 難以處理小組之間的績效不平衡評價者容易感情用事只是一個相對的績效等級 而非一個絕對的績效水平得到績效激勵和約束的只是少數(shù) 對大部分人的刺激作用不大有可能流于形式 3 配對比較法 4 人物比較法 在考核之前 先選出一位員工 以他的各方面表現(xiàn)為標準 對其他員工進行考核 注意 與基準員工相比 在相應欄目中打 說明 A為更優(yōu)秀 B為比較優(yōu)秀 C為相似 D為比較差 E為更差 關鍵事件法 優(yōu)點對關鍵事件的行為觀察客觀 準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預測的效果 缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確 不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦 觀察 判定 管理者用書面形式的方法記錄員工行為中受到贊揚與不被歡迎的行動 舉例客戶經(jīng)理的一項關鍵績效指標是獲得客戶的滿意 針對這項指標 其主管記錄的關鍵事件是 好的關鍵事件 客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨 回答客戶的問題 認真地檢查客戶返回的產(chǎn)品 有禮貌地向客戶做出解釋和道歉 并立即給客戶簽署了退貨單 壞的關鍵事件 在業(yè)務繁忙的季節(jié)里 客戶經(jīng)理馬力在休息時間過后遲到了30分鐘回到辦公室 他錯過了4個來自客戶的電話 并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會客室中 他們是按照馬力約好的時間來訪的 行為者張xx行為發(fā)生時間 2005 6 20地點 觀察者 柯xx事件發(fā)生過程及現(xiàn)象 5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了 A公司稱膠帶不合格 A公司退貨的負責人憤憤離去 張生生未對該事件作任何表示 開車離開了公司 行為者的行為結果 未能及時處理事件 分析與解釋 張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件 但這可能帶來公司員工的窩工和公司經(jīng)濟 信用的損失 張生生責任心不夠強 記錄者xxx記錄時間2005 6 20 記錄表關鍵事件A 行為者 黃xx行為發(fā)生時間 2005 6 20地點 觀察者 柯xx事件發(fā)生過程及現(xiàn)象 5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了 A公司稱膠帶不合格 A公司退貨的負責人憤憤離去 黃先生拆開其中一箱膠帶 立即研究和分析 工作至當晚10時 找出產(chǎn)品不合格的原因 行為者的行為結果 次日 黃先生指導員工糾正了錯誤 維護了公司的信譽 并使公司的經(jīng)濟損失降到最小 分析與解釋 黃先生考慮到自己的責任 同時預計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關 責任心和工作計劃性強 記錄者 柯xx記錄時間 2005 6 20 記錄表關鍵事件B 1 行為錨定法 行為錨定法的開發(fā)步驟 1 收集工作中的關鍵事件 由主管確定員工在工作中的一系列有效或無效的工作行為或特征 2 設計績效維度 分成若干績效維度 例如 管理能力 創(chuàng)新能力 決策能力等 一般從6 10個方面進行分類3 分配關鍵事件 即把關鍵事件歸入相應的績效維度 4 對每個績效維度進行評估 一般分為7 9個分數(shù)等級 5 形成最終評估表 每個績效維度上的關鍵事件都按績效水平進行排列 每個關鍵事件代表一種績效水平 成為行為錨 最終通常有6 7個績效維度 最少由6 7個關鍵事件代表 優(yōu)點 準確地確定員工績效水平 用工作行為的具體例子來反映每種特性的不同績效水平 可以有效監(jiān)督指導員工行為缺點 開發(fā)費時 費力 有可能出現(xiàn)重視主要行為 忽視其他績效信息的傾向 在同一維度上出現(xiàn)不同行為時 很難做出判斷 二 量表法 評價指標 客戶服務行為7 把握長遠盈利觀點 與客戶達成伙伴關系6 關注客戶潛在需求 起到專業(yè)參謀作用5 為顧客而行動 提供超常服務4 個人承擔責任 能夠親自負責3 與客戶保持緊密而清晰地溝通2 能夠跟進客戶回應 有問必答1 被動的客戶回應 拖延和含糊回答 行為錨定法舉例 2 行為觀察法 行為觀察法是行為定位 錨定 量表法的變體 也是運用關鍵事件來設計的績效評估方法 但它們之間主要有三方面的差別 1 行為錨定法是對一種績效 維度 定位出不同的等級 用一個關鍵事件反映 相應關鍵事件對應相應的等級 行為觀察法是通過所有行為來評價績效水平 2 行為錨定法只評估最能反映個人績效的某個單一的行為 行為觀察法根據(jù)員工在評估期內(nèi)表現(xiàn)出每個行為的頻度 例如按照5個等級進行衡量 3 錨定法只對關鍵事件感興趣 觀察法對評定期內(nèi)所有的行為信息都要搜集 4 行為觀察法的優(yōu)點是可以區(qū)分績效水平高低 客觀性強 反饋信息具體 能指出培訓需要 以及易于使用等優(yōu)點 缺點是持續(xù)監(jiān)控 成本高 對一些復雜的工作不便使用 因為一個管理者不可能同時對幾個員工進行有效監(jiān)督 12345 幾乎不幾乎經(jīng)常 為多種目標設立先后順序 有效地教導下屬 把計劃分成可做的部分 開發(fā)下屬的知識和技巧 關心員工的要求和利益 在決策時注意下屬的建議總分 最高30分評定等級 低于正常正常好優(yōu)秀突出6 1011 1516 2021 2526 30 例 行為觀察評價法 領導行為有效性 例 行為觀察評價法 項目工程師工作可靠性 幾乎沒有幾乎總是 有效管理工作時間 能在要求期限內(nèi)完成工作 必要時幫助他人以符合項目期限要求 必要時情愿加班加點工作 預測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題 分及以下 分 分 分 分很差差滿意好很好 混合標準法運用多重標準進行評價 混合標準法的設計程序是 首先 確定要評價的績效維度 例如 選取協(xié)作能力 領導能力和解決問題能力為評價維度 分別標為1 2 3 第二 對每個維度分別描述3種狀態(tài) 好 G 一般 A 差 P 第三 對每種狀態(tài)的描述打亂順序排列 第四 給出評分表及評分規(guī)則 規(guī)則為 實際狀況好于描述狀態(tài)時 打 與描述狀態(tài)相當時 打 0 比描述狀態(tài)差時打 3 混合標準法 MixedStandardScales 績效維度 協(xié)作能力 1 領導能力 2 解決問題能力 3績效水平 好 G 一般 A 差 P 說明 請指出員工績效是否高于 等于 0 和低于 以下標準 3A0當出現(xiàn)問題時 有良好判斷力并能提出解決辦法 但不會采取行動杜絕問題發(fā)生2P 缺乏監(jiān)督能力 經(jīng)常處理不好員工問題 并會引起爭議1G 非常合作 在合作中起到領導作用2A 具有有效監(jiān)督能力 對生產(chǎn)質(zhì)量和自身發(fā)展有信心1P 對同事和工作分配有爭議或有戒心3G 能預見到潛在問題 并提出創(chuàng)造性備選方案 關注后續(xù)措施2G 有方向性 能有效協(xié)調(diào)團隊工作 能激勵員工高效工作1A 通常能和睦相處 但在工作分配時會產(chǎn)生分歧 3P 不擅長處理問題 判斷能力較差 對潛在困難考慮不足 例 混合標準法 評分表狀態(tài)分數(shù)好一般差 70 6 5 0 4 3 02 1例 協(xié)作能力 7領導能力 5解決問題能力 0 4 三 績效考核新進展 360度績效考核 全方位績效考核 目標管理 MBO 關鍵績效指標 KPI 平衡計分卡 BSC 360度績效考核 全方位績效考核 是指員工的績效不只是由他的上級主管予以評估 同時還應由他的下屬 同事以及客戶 分別從不同的立場和角度加以評估 360度績效考核在一些企業(yè)中首先是作為改善考核質(zhì)量的嘗試措施試行的 如美國的強生公司就開發(fā)了一套新型的 360度績效反饋系統(tǒng) 360 績效評估 全方位績效評估 同級 客戶 上級 下級 自己 目標管理 Managementbyobjectives MBO 是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國 以泰羅的科學管理和行為科學理論 特別是其中的參與管理 為基礎形成的一套管理制度 主要內(nèi)容為 組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要 制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標 然后層層落實 要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施 形成一個目標體系 并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù) 目標管理的步驟分為以下四步 第一步 建立一套完整的目標體系 第二步 組織實施 第三步 檢查和評價 第四步 確定新的目標 重新開始循環(huán) 目標管理方法 MBO 關鍵績效指標 KPI 關鍵績效指標 KeyPerformanceIndicators KPI 是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標 它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系 其目的是建立一種機制 將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動 不斷增強企業(yè)的核心競爭力 使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展 關鍵績效指標體系作為一種系統(tǒng)化的指標體系 包括三個層面的指標 一是企業(yè)級的 是通過對企業(yè)的關鍵成功領域和關鍵績效要素分析得來的 二是部門級的 是根據(jù)企業(yè)級關鍵績效指標進行承接或分解而得出的 三是個人級的 是根據(jù)部門級關鍵績效指標確定的 它們共同構成企業(yè)的關鍵績效指標體系 平衡計分卡 BSC 前瞻性的績效考核方法 Robert