營(yíng)銷(xiāo)十大失敗案例.doc

營(yíng)銷(xiāo)2004年度十大敗筆1三元牛奶：失守大本營(yíng)案例主體：北京三元牛奶失敗關(guān)鍵：大本營(yíng)失守，成本控制乏力市場(chǎng)結(jié)局：三元已經(jīng)在大本營(yíng)北京退居第三，而在巔峰時(shí)期，三元曾占據(jù)了北京市場(chǎng)的8成。此消彼長(zhǎng)。中國(guó)奶業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模在近年已沒(méi)了爆發(fā)性的增幅，而在面對(duì)主要的對(duì)手蒙牛、伊利的凌厲攻勢(shì)下，競(jìng)爭(zhēng)乏力，三元2004年在大本營(yíng)的失利是必然的。而最近，產(chǎn)品漲價(jià)三元希望借此來(lái)擺脫虧損困境的險(xiǎn)招，有可能成為三元新一輪市場(chǎng)份額下滑的開(kāi)端。營(yíng)銷(xiāo)事件回放：2004年，北京市場(chǎng)的乳業(yè)格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。2004年10月，北京三元牛奶已經(jīng)在大本營(yíng)北京市場(chǎng)上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時(shí)期，三元曾占據(jù)了北京市場(chǎng)的8成，即使是2003年，三元也有超過(guò)50%的市場(chǎng)份額。大本營(yíng)失守以及成本控制乏力，使得三元利潤(rùn)大幅下滑。三元股份第三季度的季報(bào)披露，2004年19月，該公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為負(fù)5439萬(wàn)元。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績(jī)?cè)?，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位。此消彼長(zhǎng)。市場(chǎng)規(guī)模在近年已沒(méi)有太大的增幅，而面對(duì)主要對(duì)手蒙牛、伊利的凌厲攻勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)乏力，三元在大本營(yíng)的失利是必然的。敗筆解析：品牌力不如對(duì)手國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的資料顯示，近幾年來(lái)，我國(guó)城鎮(zhèn)居民乳品消費(fèi)增長(zhǎng)幅度都在20%以上，而經(jīng)過(guò)幾年的高速增長(zhǎng)后，增幅將相對(duì)放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營(yíng)銷(xiāo)力度。無(wú)論是廣告投入還是促銷(xiāo)力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強(qiáng)大的品牌塑造攻勢(shì)相比，三元要差很多。營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家李光斗認(rèn)為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減少品牌傳播活動(dòng)。2004年，即使是在三元的大本營(yíng)北京市場(chǎng)上也很少能夠看到三元的廣告。三元品牌的忠誠(chéng)度降低就在情理之中了。價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查，李光斗發(fā)現(xiàn)：乳品屬于價(jià)格敏感型商品。早在2003年年底，在北京市場(chǎng)上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格就比三元低。如伊利500ML利樂(lè)包買(mǎi)四贈(zèng)一，同規(guī)格的蒙牛也是買(mǎi)四贈(zèng)一，價(jià)格都是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元?jiǎng)t為2.6元/袋。到了2004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng)，第一輪價(jià)格戰(zhàn)從6月底至8月中旬，促銷(xiāo)、買(mǎi)贈(zèng)幅度之大都為近年來(lái)所罕見(jiàn)；國(guó)慶黃金周過(guò)后，第二輪價(jià)格戰(zhàn)又重新燃起，甚至比上一輪來(lái)勢(shì)更為兇猛。而在這兩輪價(jià)格戰(zhàn)中，三元均沒(méi)能踏上節(jié)拍。由于加大了營(yíng)銷(xiāo)力度，蒙牛、伊利的銷(xiāo)量都出現(xiàn)了不同幅度的提升。蒙牛乳業(yè)公布的上半年業(yè)績(jī)報(bào)告顯示：蒙牛營(yíng)業(yè)額攀升105.2%，旗下三大產(chǎn)品(包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品)的營(yíng)業(yè)額分別上升97%、84%及5.66倍。伊利上半年?duì)I業(yè)額為41.8億元，比2003年同期增長(zhǎng)了48.75%。在有限的市場(chǎng)規(guī)模中，對(duì)手市場(chǎng)份額的大幅提升必然導(dǎo)致了三元市場(chǎng)的失守。大本營(yíng)被入侵在全國(guó)市場(chǎng)中，北京向來(lái)都是大家垂涎三尺的肥肉。北京人均乳品消費(fèi)量一直高居全國(guó)各省市的首位，2003年，北京人均乳品消費(fèi)量為48公斤，而全國(guó)平均水平只有25公斤。面對(duì)如此巨大的市場(chǎng)，各乳業(yè)巨頭紛紛攜重兵殺入。為了擴(kuò)大北京市場(chǎng)的份額，減少運(yùn)營(yíng)成本，2002年年末，蒙牛就開(kāi)始投資3.3億元人民幣在北京布局生產(chǎn)線。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來(lái)，到目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量已突破300噸。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產(chǎn)基地。2004年8月，蒙牛將營(yíng)銷(xiāo)中心從呼和浩特的大本營(yíng)全部搬至北京通州。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，蒙牛此次搬遷之舉從一定程度上說(shuō)明，他們已經(jīng)將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向最有競(jìng)爭(zhēng)力的主市場(chǎng)，以北京為核心的全國(guó)市場(chǎng)規(guī)劃已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已經(jīng)將其營(yíng)銷(xiāo)總部遷至北京潘家園。三元在北京苦心經(jīng)營(yíng)多年，在終端擁有較好的基礎(chǔ)。但在2004年，這種情況也在改變。2003年下半年開(kāi)始，蒙牛在北京一方面加速進(jìn)入終端，一方面開(kāi)始大量招聘促銷(xiāo)員。據(jù)了解，蒙牛招聘的促銷(xiāo)員多達(dá)幾千人，都是做駐店促銷(xiāo)，以便在終端攔截對(duì)手。成本控制乏力2004年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價(jià)。與2003年相比，最高時(shí)，玉米價(jià)格漲幅為33%，大豆?jié)q幅為73%，而與此同時(shí)，奶價(jià)卻下跌了近四成。這雖然是全行業(yè)性的困難，但與它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。2004年19月，伊利主營(yíng)業(yè)務(wù)成本占主營(yíng)業(yè)務(wù)比例為70.34%，而三元的比例為79.11%。這直接導(dǎo)致了三元的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率低于伊利8個(gè)多百分點(diǎn)。三元的管理費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例也是伊利的好幾倍。三元成本高于對(duì)手，除了地處北京，土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大，人工成本幾乎要高于某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤。前幾年，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個(gè)奶源生產(chǎn)基地，但因那里風(fēng)沙太大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶的雜質(zhì)超標(biāo)而衛(wèi)生、生化指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計(jì)劃。2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地。當(dāng)時(shí)三元認(rèn)為：“澳大利亞和新西蘭是傳統(tǒng)的乳品出口國(guó)，占世界出口總量的40%左右。澳大利亞產(chǎn)奶量的50%用于出口。由于天然的資源優(yōu)勢(shì)，澳大利亞的鮮奶價(jià)格低于我國(guó)16%至18%，而且鮮奶質(zhì)量明顯好于我國(guó)?！?但令三元意想不到的是，由于匯率變化及澳大利亞干旱，三元澳大利亞基地生產(chǎn)的鮮奶的價(jià)格沒(méi)有它預(yù)計(jì)的那么低。無(wú)奈之下，2004年年初，三元不得不放棄這個(gè)基地。最近，面臨窘境的三元不得不走一步險(xiǎn)棋產(chǎn)品漲價(jià)，原本賣(mài)0.95元的三元加鈣奶現(xiàn)在賣(mài)到了1元，原本賣(mài)1元的三元純鮮奶賣(mài)到了1.15元。很明顯，三元希望通過(guò)漲價(jià)擺脫虧損的困境。但，這只是企業(yè)的一廂情愿。據(jù)報(bào)道，漲價(jià)后，北京一些社區(qū)的牛奶批發(fā)點(diǎn)減少了三元牛奶的進(jìn)貨數(shù)量。北京之外部分省市的終端上，三元的產(chǎn)品也已經(jīng)沒(méi)了蹤影。不知道漲價(jià)是否會(huì)成為三元新一輪市場(chǎng)份額下滑的開(kāi)端？2“好又多”：敗走華東案例主體：好又多量販型超市失敗關(guān)鍵：盲目擴(kuò)張 信譽(yù)缺失市場(chǎng)結(jié)局：總部遷往上海后的好又多，由于急劇擴(kuò)張，導(dǎo)致資金緊張、信譽(yù)受損。不得已之下，總部回遷廣州。就在“好又多”大張旗鼓地進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)時(shí)，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴(kuò)張，AC尼爾森公司一位對(duì)零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說(shuō)：“你問(wèn)問(wèn)好又多到底有幾家店在賺錢(qián)？”在“好又多”雄心勃勃開(kāi)赴華東市場(chǎng)而將總部從廣州遷往上海時(shí)，它可能沒(méi)想到這么快就會(huì)離開(kāi)了。營(yíng)銷(xiāo)事件回放：在“好又多”雄心勃勃開(kāi)赴華東市場(chǎng)而將總部從廣州遷往上海時(shí)，它可能沒(méi)想到這么快就會(huì)離開(kāi)了。“好又多”，這個(gè)來(lái)自臺(tái)灣的大型連鎖量販型企業(yè)，從1997年在廣州開(kāi)設(shè)第一家店進(jìn)入內(nèi)地后，幾年內(nèi)就迅速在華南地區(qū)立穩(wěn)了腳跟。2003年3月，為配合其全國(guó)戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開(kāi)放前夕，在華東和華北市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。其后，在近兩年的時(shí)間里，“好又多”以井噴式的速度進(jìn)行擴(kuò)張，現(xiàn)在其全國(guó)店面數(shù)量已有90多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)店鋪的數(shù)量，是內(nèi)地第一家分店最多的中外合資商業(yè)連鎖企業(yè)。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。這一去一回之間，“好又多”的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題相繼浮出水面。事實(shí)上，就在“好又多”大張旗鼓地進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)時(shí)，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴(kuò)張，AC尼爾森公司一位對(duì)零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說(shuō)：“你問(wèn)問(wèn)好又多到底有幾家店在賺錢(qián)？”敗筆解析：人、物流通不暢“好又多”在華東地區(qū)的敗北，主要因?yàn)樗暮芏嘭浳锒家蕾囍槿堑貐^(qū)輸送。廣東連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)一負(fù)責(zé)人分析道，作為流通領(lǐng)域的零售企業(yè)，和工業(yè)企業(yè)的需要資源要素應(yīng)有所區(qū)別。對(duì)零售企業(yè)而言，其首要條件是地理位置，其次是采購(gòu)渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經(jīng)營(yíng)成本。而“好又多”2003年才進(jìn)入華東這個(gè)非常成熟的零售市場(chǎng)，上述兩個(gè)因素都大受限制?！昂糜侄唷笨偛糜谠唤渤姓J(rèn)，在華東受人員和物力資源的限制，發(fā)展并不如預(yù)期的那么順利。首先是物流問(wèn)題，“好又多”在廣州黃埔區(qū)擁有一個(gè)3萬(wàn)平方米的物流倉(cāng)庫(kù)。除一部分在各地采購(gòu)?fù)猓昂糜侄唷钡娜珖?guó)采購(gòu)工作也集中在這里。于曰江曾表示，在廣州的采購(gòu)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上海，并且廣州的基礎(chǔ)也是最好的。通過(guò)此話可以看出，“好又多”十分依賴廣州的采購(gòu)市場(chǎng)，華東市場(chǎng)的一些商品也來(lái)自這里。 據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，連鎖量販店的銷(xiāo)售地域性比較強(qiáng)，長(zhǎng)距離的采購(gòu)肯定會(huì)對(duì)成本和銷(xiāo)售價(jià)格有所影響，因此，很多超市都選擇就近采購(gòu)。并且量販店產(chǎn)品的價(jià)格構(gòu)成相對(duì)比較復(fù)雜，比如產(chǎn)品更新、種類(lèi)擴(kuò)張都需要強(qiáng)有力的供貨商支持。然而在上海由于投資成本過(guò)高，許多制造商與供貨商都不會(huì)選擇此地為長(zhǎng)駐地，因此，物流成本過(guò)高也是“好又多”被迫離開(kāi)的主要原因。其次是人力問(wèn)題，一位與好又多關(guān)系密切的人士說(shuō)：“好又多由于資金較緊，員工工資待遇與其他大型連鎖超市相比沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)，員工素質(zhì)與公司發(fā)展規(guī)模和計(jì)劃不是很匹配。”于日江也曾稱(chēng)，“好又多”雖然在華東開(kāi)有20多家分店，但一直苦于沒(méi)有合適的人才，許多中堅(jiān)力量必須依靠廣州源源不斷輸送至上海，這一點(diǎn)讓他非常擔(dān)憂。據(jù)了解，在成都，新開(kāi)的匯集超市剛剛進(jìn)入市場(chǎng)就以高薪挖走了“好又多”數(shù)名中高層。資金鏈困擾在2004年初商務(wù)部開(kāi)出的2003年中國(guó)連鎖30強(qiáng)(包括外資企業(yè))名單中，“好又多”以90多家分店成為目前在內(nèi)地開(kāi)店最多的外資零售商。2003年初，“好又多”曾以華北、華東為重點(diǎn)在全國(guó)展開(kāi)了大規(guī)模的擴(kuò)張。在不到1年的時(shí)間內(nèi)，“好又多”在全國(guó)開(kāi)出了50多家分店，為其1997年進(jìn)入內(nèi)地4年多以來(lái)開(kāi)店總數(shù)的1倍多。但就在“好又多”在全國(guó)高速擴(kuò)張、門(mén)店網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越完善之時(shí)，來(lái)自資金面的一系列問(wèn)題開(kāi)始困擾“好又多”。“好又多”公司內(nèi)部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來(lái)新擴(kuò)張的門(mén)店投入太多，加上開(kāi)店比較匆忙，基礎(chǔ)面沒(méi)有做好，經(jīng)營(yíng)不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補(bǔ)虧空。總部移回廣州后，可能華東、華北一些虧損嚴(yán)重的店會(huì)考慮賣(mài)掉或者關(guān)門(mén)。上海財(cái)經(jīng)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院陳信康教授認(rèn)為：“從營(yíng)銷(xiāo)角度來(lái)看，公司如果沒(méi)有足夠的實(shí)力實(shí)行分散經(jīng)營(yíng)，那么盲目四處擴(kuò)張的結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致在每個(gè)地方都不能確立自己最強(qiáng)勢(shì)的地位，因此都處于被擠壓的被動(dòng)境地。還不如收縮經(jīng)營(yíng)，避開(kāi)強(qiáng)勁對(duì)手，尋找某個(gè)區(qū)域的有利空間，重點(diǎn)投入、集中拓展。好又多如果把重點(diǎn)放回到華南市場(chǎng)，無(wú)疑對(duì)公司整體發(fā)展是有利的?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，“好又多在大陸幾乎是個(gè)無(wú)根的企業(yè)(進(jìn)入中國(guó)前幾年，好又多一直未拿到在內(nèi)地經(jīng)營(yíng)的牌照)，其母公司不是以零售為主業(yè)，因此，不會(huì)將大量資金投入到不掙錢(qián)的擴(kuò)張領(lǐng)域。但就好又多來(lái)說(shuō)，盡管擴(kuò)張面臨資金壓力，但在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，還不得不進(jìn)一步擴(kuò)張。所以好又多只能依賴自有資金?！毙抛u(yù)缺失一位“好又多”日化供應(yīng)商在一篇報(bào)道中曾說(shuō)道：“跟好又多做生意很壓抑?！北娝苤?，供應(yīng)商對(duì)于零售商的信賴是保證商品品質(zhì)的根本保障，對(duì)于供貨商來(lái)說(shuō)，零售商的規(guī)模與影響力有多大不是吸引他的重點(diǎn)，誰(shuí)能及時(shí)保證回款，誰(shuí)就能及時(shí)獲得商品。有供應(yīng)商表示，“好又多”的資金經(jīng)常會(huì)被拖欠，而且合作過(guò)程中“好又多”方面會(huì)提一些過(guò)于苛刻的要求，而不是從長(zhǎng)期合作的角度考慮與供應(yīng)商之間的關(guān)系。同時(shí)，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴(yán)格規(guī)范，有時(shí)還會(huì)暗箱操作，這樣自然會(huì)影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)?！跋窦覙?lè)福、沃爾瑪以及聯(lián)華等NKA(零售全國(guó)賣(mài)場(chǎng))會(huì)側(cè)重于以統(tǒng)一形式采購(gòu)，付賬也是與總公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一的，一般不會(huì)拖欠，而好又多這樣的LKA(零售區(qū)域賣(mài)場(chǎng))則側(cè)重于地區(qū)單獨(dú)采購(gòu)，那么付款就要根據(jù)區(qū)域財(cái)務(wù)情況而定，一般能拖就拖。”該供應(yīng)商說(shuō)。據(jù)了解，“好又多”上海門(mén)店在2004年4、5月份曾因供應(yīng)商停止供應(yīng)而嚴(yán)重缺貨。一家日用品廠家負(fù)責(zé)人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開(kāi)始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動(dòng)資金不過(guò)200萬(wàn)元，被“好又多”各大門(mén)店拖欠的資金總共達(dá)幾十萬(wàn)，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了。對(duì)于那些直接生產(chǎn)廠商，“好又多”拖欠供貨款現(xiàn)象有時(shí)還好點(diǎn)，那些中間商或經(jīng)銷(xiāo)商們會(huì)被拖欠得更嚴(yán)重，在談判過(guò)程中也更加被動(dòng)。據(jù)這位供應(yīng)商說(shuō)，與供應(yīng)商發(fā)生糾紛的事，其實(shí)在廣州“好又多”也曾出現(xiàn)過(guò)。2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應(yīng)商等缺乏誠(chéng)信的行為。不能吸引好的供應(yīng)商，但又不能空貨架，“好又多”的采購(gòu)部門(mén)只能到一些批發(fā)市場(chǎng)上采購(gòu)一些商品來(lái)補(bǔ)充貨架。但由于商品質(zhì)量數(shù)次出現(xiàn)問(wèn)題，遭到消費(fèi)者多次投訴。據(jù)相關(guān)報(bào)道，“好又多”量販店在進(jìn)入杭州不到半年的時(shí)間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標(biāo)簽，并且對(duì)消費(fèi)者的投訴置之不理，在當(dāng)?shù)匾疖幦淮蟛?。?jù)悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會(huì)”期間一個(gè)熱點(diǎn)話題，“好又多”在杭州一度遭到消費(fèi)者抵拒。3燦坤內(nèi)地3C店：大躍進(jìn)到大潰敗案例主體：燦坤實(shí)業(yè)失敗關(guān)鍵：大躍進(jìn)及水土不服市場(chǎng)結(jié)局：像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開(kāi)的賣(mài)場(chǎng)接二連三地倒下。燦坤內(nèi)地3C店：大躍進(jìn)到大潰敗燦坤在大陸已經(jīng)虧損15年，“能熬過(guò)2004年已經(jīng)不容易”。虛幻的3C概念，華而不實(shí)的會(huì)員制，以及盲目擴(kuò)張?jiān)斐傻馁Y金鏈斷裂，在臺(tái)灣本來(lái)非常成功的燦坤3C店在大陸水土不服了。營(yíng)銷(xiāo)事件回放： 2004年對(duì)于燦坤內(nèi)地3C店來(lái)說(shuō)，是當(dāng)頭棒喝的一年。2004年9月以來(lái)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛跑馬圈地加快開(kāi)店速度時(shí)，燦坤卻加快了關(guān)店的速度，原本遍布大陸重點(diǎn)城市的50余家店縮減為31家，像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開(kāi)的賣(mài)場(chǎng)接二連三地倒下。而那些沒(méi)有關(guān)門(mén)的賣(mài)場(chǎng)，也有許多處于風(fēng)雨飄搖之中。永樂(lè)家電一位市場(chǎng)部人員表示，燦坤在大陸已經(jīng)虧損15年，“能熬過(guò)2004年已經(jīng)不容易”。而在2003年，將其在臺(tái)灣成功的3C連鎖店模式引入內(nèi)地，自建大賣(mài)場(chǎng)之初，燦坤實(shí)業(yè)曾放言：“進(jìn)入內(nèi)地是我們打造世界通路的第一步”。2005年1月3日，燦坤公司董事長(zhǎng)吳燦坤涉嫌以高買(mǎi)低賣(mài)打壓對(duì)手順發(fā)公司股票，被臺(tái)灣地區(qū)高雄“地方法院”以“操縱股票、違反證券交易法”之名，判刑1年6個(gè)月。大本營(yíng)的失火，對(duì)本已飄零的燦坤內(nèi)地3C店恐怕是雪上加霜。敗筆解析：盲目擴(kuò)張從2003年6月開(kāi)始的一年中，燦坤實(shí)業(yè)在內(nèi)地一連開(kāi)了51家3C(電腦、通訊和消費(fèi)電子)連鎖店，其速度已打破中國(guó)賣(mài)場(chǎng)歷史上任何一家連鎖企業(yè)的推進(jìn)記錄。而且還時(shí)有媒體報(bào)道，到2004年底，燦坤3C連鎖店在內(nèi)地將達(dá)到160家。對(duì)于燦坤3C的開(kāi)店模式和速度，業(yè)內(nèi)人士頗多質(zhì)疑之聲。按燦坤內(nèi)部人員的估計(jì)，如果按每家店2000萬(wàn)元投資計(jì)算，燦坤將為此至少耗掉32億元人民幣，而快速擴(kuò)張之下，店面位置、人員配置和管理等都是問(wèn)題重重。但處于“發(fā)燒”之中的燦坤管理層卻并沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)業(yè)界的警醒之聲?！伴_(kāi)店速度太快是導(dǎo)致?tīng)N坤失利的原因?！?燦坤3C中國(guó)區(qū)公關(guān)經(jīng)理李國(guó)彥這樣評(píng)價(jià)。過(guò)快圈地導(dǎo)致了燦坤無(wú)效店（家電零售業(yè)對(duì)位置不佳或周邊消費(fèi)力不強(qiáng)的店面的指稱(chēng)）過(guò)多。以上海為例，燦坤在這里所開(kāi)的16家門(mén)店中，約有11家是無(wú)效店，比重高達(dá)75%，而業(yè)界普遍在25%左右。燦坤的連鎖經(jīng)營(yíng)是為了在最短的時(shí)間內(nèi)覆蓋最大的市場(chǎng)區(qū)域，以盡可能大的銷(xiāo)量爭(zhēng)取到上游供貨商的低價(jià)供應(yīng)。但是，最大的覆蓋區(qū)域并不等同于最大的客流和銷(xiāo)量。過(guò)多的無(wú)效店對(duì)企業(yè)的資金鏈構(gòu)成了巨大的壓力。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，燦坤在內(nèi)地的經(jīng)營(yíng)照搬了在臺(tái)灣的那一套作法，卻不了解龐大的內(nèi)地市場(chǎng)在物流、消費(fèi)水平上并不平均，但燦坤的經(jīng)營(yíng)方式卻缺乏過(guò)渡，造成產(chǎn)品積壓。而且各個(gè)店各自為政，每開(kāi)一家店就擺一批貨，缺乏調(diào)劑與管理。 “燦坤是為了圈地而圈地，完全忽略了管理和文化?！?宏圖三胞營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行總裁花貴侃認(rèn)為，“燦坤在南京一年以來(lái)基本就打了一個(gè)廣告，極度不注重市場(chǎng)拓展，選址也很失敗，而包括返圓金等在內(nèi)的一套策略，完全是中國(guó)臺(tái)灣的模式照搬，大陸人根本不懂。其實(shí)做連鎖經(jīng)營(yíng)最重要的就是做大的同時(shí)也要做強(qiáng)?！边x址不當(dāng)燦坤諸多3C店的倒閉，都與選址不當(dāng)大有關(guān)系，這些店并不像電腦城或者家電城那樣選在商業(yè)中心，而一般都是選擇設(shè)在居民社區(qū)。然而，這些地方人流雖是不少，但周邊的消費(fèi)能力并不高。同時(shí)，由于和商業(yè)中心不同，居民區(qū)的居民在選擇商品時(shí)一般都喜歡貨比三家，價(jià)比三家，與購(gòu)物超市相比，燦坤3C的價(jià)格并不具有優(yōu)勢(shì)。如燦坤上海長(zhǎng)陽(yáng)店附近人流聚集，不僅附近有大量的居民居住，長(zhǎng)陽(yáng)路還是一條主干道，很多楊浦區(qū)的居民出行市中心都要經(jīng)過(guò)這個(gè)路口。但是，因?yàn)闅v史原因，這個(gè)地方的居民消費(fèi)能力并不高。這個(gè)錯(cuò)誤導(dǎo)致了燦坤3C長(zhǎng)陽(yáng)店開(kāi)業(yè)不到半年就倒閉的結(jié)局。而燦坤昆明青年店的店址就是當(dāng)初國(guó)美、蘇寧勘察過(guò)并最終放棄的位置。會(huì)員制華而不實(shí)在經(jīng)營(yíng)理念上，燦坤3C注重客戶忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，想與消費(fèi)者建立一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的、互補(bǔ)的消費(fèi)關(guān)系。而事與愿違，無(wú)論消費(fèi)環(huán)境多么明亮堂皇，價(jià)格因素卻是消費(fèi)者消費(fèi)理念中至關(guān)重要的因素，尤其是 “貨比三家”的傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣，與燦坤3C會(huì)員制的忠誠(chéng)概念相悖。燦坤所力推的“會(huì)員優(yōu)惠制”，對(duì)于國(guó)內(nèi)消費(fèi)者而言，目前仍沒(méi)有形成很大的吸引力，絕大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)會(huì)員制的感覺(jué)是華而不實(shí)。消費(fèi)者認(rèn)為，所謂會(huì)員制也就是羊毛出在羊身上。而且，燦坤3C店內(nèi)的所有商品都不能講價(jià)，所返還的金額也必須建立在消費(fèi)者在交納完原價(jià)金額之后，才會(huì)把“返還金”打到消費(fèi)者卡中。這使得消費(fèi)者頗為不滿。對(duì)于其他廠家的產(chǎn)品，與國(guó)內(nèi)家電流通企業(yè)相比，燦坤缺乏價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而3C連鎖店內(nèi)所經(jīng)營(yíng)的燦坤自造的小家電產(chǎn)品，則可以做到價(jià)格最優(yōu)。但直營(yíng)僅占其3C零售服務(wù)中很小的部分，而且燦坤3C店并不要求店員在銷(xiāo)售過(guò)程中以銷(xiāo)售燦坤自我產(chǎn)品為先。從昆明青年店來(lái)看，這個(gè)店很少經(jīng)銷(xiāo)燦坤自己的小家電產(chǎn)品，自我產(chǎn)品的直營(yíng)根本沒(méi)有被燦坤放在重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)中。3C概念太虛上海長(zhǎng)陽(yáng)店開(kāi)業(yè)后，當(dāng)?shù)卦S多人都把燦坤3C長(zhǎng)陽(yáng)店當(dāng)作是一家家電賣(mài)場(chǎng)或者是電腦賣(mài)場(chǎng)，并沒(méi)有接受3C概念。在他們眼里，燦坤的定位似乎有點(diǎn)尷尬：家電方面不及曲陽(yáng)店，買(mǎi)電腦則寧愿去市區(qū)賣(mài)場(chǎng)。而在同行眼里，燦坤力推的3C優(yōu)勢(shì)也根本站不住腳，“手機(jī)、數(shù)碼、家電”，國(guó)美等“地頭蛇”事實(shí)上早已進(jìn)入，燦坤3C連鎖店并無(wú)明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在IT產(chǎn)品方面，燦坤的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有電腦城明顯；在家電產(chǎn)品方面，國(guó)美、蘇寧、等賣(mài)場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)又強(qiáng)于燦坤。燦坤所倡導(dǎo)的“3C”模式對(duì)內(nèi)地尚顯過(guò)早，難于激起消費(fèi)者的認(rèn)同。同時(shí)，由于內(nèi)地IT渠道非常成熟且復(fù)雜，又給燦坤3C的進(jìn)入提高了難度，對(duì)于新概念的炒作豎起了很高的壁壘。4唯冠：坐失良機(jī)案例主體：唯冠集團(tuán)失敗關(guān)鍵：錯(cuò)誤結(jié)盟、錯(cuò)誤判斷導(dǎo)致?lián)屌苁∈袌?chǎng)結(jié)局：被摩托羅拉拖累，坐失平板電視市場(chǎng)良機(jī)。失敗早已經(jīng)是注定的，因?yàn)樗鼜囊婚_(kāi)始就誤入歧途。如果唯冠當(dāng)初選擇的合作伙伴不是摩托羅拉，而是國(guó)內(nèi)或國(guó)外一家著名家電企業(yè)，那憑借唯冠在平板電視領(lǐng)域的實(shí)力，至少不會(huì)像與摩托羅拉合作那樣，坐失市場(chǎng)良機(jī)。營(yíng)銷(xiāo)事件回放： 2003年10月11日，摩托羅拉又有驚人之舉與全球前五大顯示器制造商之一唯冠集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時(shí)宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產(chǎn)品登陸中國(guó)。翌日， 在第五屆高科技成果交易博覽會(huì)上，由摩托羅拉與唯冠集團(tuán)聯(lián)合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視、樓宇可視對(duì)講、數(shù)碼錄放影機(jī)、汽車(chē)影音等新一代資訊家電產(chǎn)品悉數(shù)亮相。據(jù)介紹，在雙方未來(lái)的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域的積淀，更多介入產(chǎn)品研發(fā)，而在制造和營(yíng)銷(xiāo)方面，則會(huì)更多地仰賴唯冠原先的資源。 2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產(chǎn)的家電產(chǎn)品要延遲推出。2004年10月8日，唯冠集團(tuán)發(fā)布公告稱(chēng)，其旗下全資子公司摩西爾集團(tuán)有限公司、唯冠集團(tuán)有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產(chǎn)合作計(jì)劃告吹，雙方簽署終止合約，解除2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標(biāo)授權(quán)合約，今后雙方的合作限于顯示器領(lǐng)域。敗筆解析：找錯(cuò)伙伴面對(duì)充滿著美麗泡沫的資訊家電市場(chǎng)，一向冷靜的唯冠一反常態(tài)，非常急噪地想分食這個(gè)被無(wú)限放大的蛋糕。不過(guò)，唯冠也知道自己的弱項(xiàng)，和其他高調(diào)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的企業(yè)相比，品牌是它最大的痛。作為世界三大顯示器制造商之一，唯冠集團(tuán)在臺(tái)灣、香港、內(nèi)地以及美國(guó)、巴西等地?fù)碛惺畮讉€(gè)研發(fā)基地和工廠，是一個(gè)重要的制造商。但它和眾多OEM企業(yè)一樣，苦于無(wú)自有的知名品牌，因此，選擇一個(gè)大品牌合作，在唯冠看來(lái)是成功的一條捷徑。唯冠董事長(zhǎng)楊榮山坦陳：“一個(gè)品牌要打入全球市場(chǎng)，要做到人人皆知，沒(méi)有50年是不可能完成的。而跟摩托羅拉合作，也許只要3年?！笨上Вν辛_拉并沒(méi)有唯冠想象的那么完美。摩托羅拉的品牌優(yōu)勢(shì)是唯冠認(rèn)為他們合作能夠成功的四大有利條件之一。當(dāng)時(shí)他們這樣評(píng)價(jià)：摩托羅拉是2003年“世界前100名最有價(jià)值品牌”第74名，作為視頻顯示、移動(dòng)電話、機(jī)頂盒及調(diào)制解調(diào)器領(lǐng)域的著名品牌，已成為全球時(shí)尚精品的倡導(dǎo)者。但唯冠忘了，摩托羅拉品牌雖然有很高的影響力，但那只局限于IT領(lǐng)域。在中國(guó)市場(chǎng)上，IT與家電兩大行業(yè)無(wú)論是在渠道模式還是在品牌影響力上都有很大的不同。在唯冠宣布與摩托羅拉合作時(shí)，創(chuàng)維黃宏生曾驚呼：狼來(lái)了。但黃宏生也認(rèn)為，雖然IT企業(yè)具有強(qiáng)大的技術(shù)和品牌實(shí)力，但他們進(jìn)軍家電業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)并不比家電企業(yè)進(jìn)軍IT業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)小。家電市場(chǎng)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為一個(gè)品牌高度集中、競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷的領(lǐng)域，特別是在中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)家電企業(yè)經(jīng)過(guò)20多年發(fā)展，在制造技術(shù)、消費(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面都積累了獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)。唯冠和摩托羅拉想從他們口中奪食，絕非易事。唯冠也許沒(méi)有注意到，合作時(shí)摩托羅拉已是百病纏身。1997年以來(lái)，其表現(xiàn)就差強(qiáng)人意，到了2001年，情況仍得不到很好的改善，先宣布虧損，然后裁員，接著出售公司的業(yè)務(wù)。手機(jī)業(yè)務(wù)是摩托羅拉的核心業(yè)務(wù)，其銷(xiāo)售額占公司總收入的40%，最近幾年，摩托羅拉放緩了推出新產(chǎn)品的速度，以至于在全球市場(chǎng)上的地位一降再降。2004年下半年，即便是在一直領(lǐng)先的中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額也已經(jīng)被諾基亞超越。再加上電信運(yùn)營(yíng)商仍在削減支出，以及半導(dǎo)體行業(yè)走出低谷還需一段時(shí)間，所有這些都把摩托羅拉壓得透不過(guò)氣。德銀證券的電信分析師布賴恩莫多夫稱(chēng)，摩托羅拉在每個(gè)領(lǐng)域都伸手，但哪個(gè)領(lǐng)域也沒(méi)做好，與唯冠合作生產(chǎn)資訊家電，這也許是摩托羅拉的背水一戰(zhàn)。但摩托羅拉離開(kāi)電視業(yè)已經(jīng)有幾十年的時(shí)間，唯冠則從來(lái)沒(méi)有涉足電視業(yè)，而電視行業(yè)的技術(shù)要求畢竟與IT領(lǐng)域不完全相同。所以，雖然唯冠投入了巨大的資金，但生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品還是不符合摩托羅拉的要求。產(chǎn)品上市時(shí)間被一推一再，最后，唯冠終于被等不起、輸不起的摩托羅拉拋棄?？稿e(cuò)大旗根據(jù)唯冠方面的解釋?zhuān)Y訊家電是指融合了計(jì)算機(jī)、信息與通信、消費(fèi)類(lèi)電子三大領(lǐng)域，包括IT產(chǎn)品、家電產(chǎn)品以及兩者融合之產(chǎn)品。隨著數(shù)字技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)、信息與通信、消費(fèi)類(lèi)電子將打破以往的界限，出現(xiàn)了前所未有的融合趨勢(shì)。這一直都被公認(rèn)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。不只是消費(fèi)類(lèi)電子在推3C融合，各大IT、通訊的國(guó)際巨頭更是在積極推動(dòng)3C融合，在中國(guó)，除了微軟滿懷希冀地推出維納斯計(jì)劃外，本土企業(yè)也不甘落后，如北京凱思軟件的女?huà)z計(jì)劃、上海高通的東方計(jì)劃等。TCL也是先行者，在1997年推出了多媒體彩電M2000，以及天地人和概念。但最后大家都是敗興而歸。這當(dāng)中最主要的原因是中國(guó)市場(chǎng)還沒(méi)有出現(xiàn)3C融合的大環(huán)境。數(shù)字電視是3C產(chǎn)品落地的最佳終端。唯冠和摩托羅拉的生產(chǎn)計(jì)劃中，數(shù)字電視也是重要的產(chǎn)品之一。但中國(guó)數(shù)字電視標(biāo)準(zhǔn)的確定一再推遲，這種情況應(yīng)該是大出唯冠預(yù)料的，因?yàn)榇饲坝羞^(guò)估計(jì)，說(shuō)地面?zhèn)鬏敇?biāo)準(zhǔn)將在2003年年底或2004年年初出臺(tái)。這使唯冠的數(shù)字電視計(jì)劃擱淺。坐失良機(jī)在與摩托羅拉的資訊家電生產(chǎn)合作計(jì)劃告吹后，唯冠的相關(guān)人士稱(chēng)，本次合作“唯冠并沒(méi)有受到損失”。事實(shí)真是這樣嗎？2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產(chǎn)的家電產(chǎn)品要延遲推出，隨后全球性金融機(jī)構(gòu)ING集團(tuán)就將唯冠2004年的盈利預(yù)測(cè)由1.78億港元下調(diào)至1.43億港元，并建議投資者轉(zhuǎn)而關(guān)注同類(lèi)公司股票。但這還不是唯冠最大的損失。唯冠進(jìn)軍家電領(lǐng)域的計(jì)劃由來(lái)已久，在截至2003年6月30日的財(cái)政年度中，唯冠國(guó)際投入了大約1450萬(wàn)港元有關(guān)液晶電視和等離子顯示面板的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用，在截至2004年6月30日的財(cái)年中則投入了3500萬(wàn)港元費(fèi)用。為了給摩托羅拉生產(chǎn)平板電視，唯冠投資6000萬(wàn)美元在深圳建了液晶產(chǎn)業(yè)園，并成立摩希爾公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售。在截至2004年6月30日的財(cái)年中，該公司還發(fā)生了大約4500萬(wàn)港元有關(guān)摩托羅拉品牌業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和管理費(fèi)用。按照原定計(jì)劃，唯冠生產(chǎn)的家電產(chǎn)品在2003年11月下旬就會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)上市，產(chǎn)品線包括等離子電視、液晶電視、LCD顯示屏和存儲(chǔ)設(shè)備，到 2004年逐步推廣到全球市場(chǎng)，其定位主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是來(lái)自日本和韓國(guó)的同行，比如等離子彩電的價(jià)位會(huì)基本上和松下、三星持平。但事實(shí)上是，由于受到摩托羅拉的制約，唯冠生產(chǎn)的平板電視一直無(wú)法上市銷(xiāo)售。2004年被業(yè)界稱(chēng)為“中國(guó)平板電視元年”，平板電視在2004年銷(xiāo)量繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)GFK公布的數(shù)據(jù)，等離子電視和液晶電視分別比2003年增長(zhǎng)了2.5倍和3倍。原本不被看好的本土品牌在平板電視領(lǐng)域異軍突起，全面超越日韓品牌。由于被摩托羅拉拖累，唯冠坐失了進(jìn)入市場(chǎng)的良機(jī)。與之相反，另外一個(gè)門(mén)外漢愛(ài)普生則通過(guò)與康佳的合作，也得以進(jìn)入國(guó)內(nèi)平板電視市場(chǎng)；臺(tái)灣一些IT企業(yè)秘密與創(chuàng)維接觸，也要分食一杯羹。如果唯冠當(dāng)初選擇的合作伙伴不是摩托羅拉，而是國(guó)內(nèi)一家著名家電企業(yè)，憑借唯冠的平板電視領(lǐng)域的實(shí)力，至少不會(huì)像與摩托羅拉合作那樣，受到諸多的限制，錯(cuò)失良機(jī)。5蒙牛：擱淺奶片 案例主體：內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）失敗關(guān)鍵：市場(chǎng)動(dòng)作節(jié)奏紊亂 市場(chǎng)結(jié)局：由于市場(chǎng)節(jié)奏的紊亂，把本來(lái)能在成長(zhǎng)期可能獲得的超額利潤(rùn)喪失殆盡。蒙牛在高舉高打的營(yíng)銷(xiāo)策略下，短短數(shù)月內(nèi)完成市場(chǎng)教育，迅速催熟奶片市場(chǎng)，完成了從成長(zhǎng)期到成熟期的過(guò)渡，但是由于市場(chǎng)節(jié)奏的紊亂，把本來(lái)能在成長(zhǎng)期可能獲得的超額利潤(rùn)喪失殆盡，面臨的是產(chǎn)品大量積壓的窘境。營(yíng)銷(xiāo)事件回放：面對(duì)中國(guó)奶業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的強(qiáng)大壓力，如何尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)成為包括蒙牛在內(nèi)的諸多奶業(yè)廠家的必然選擇。在看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手伊利奶片連連脫銷(xiāo)，市場(chǎng)反映異常熱烈的情況下，蒙牛也下定決心進(jìn)軍奶片市場(chǎng)。進(jìn)入后，蒙牛幾乎毫無(wú)創(chuàng)意地延續(xù)了在液態(tài)奶領(lǐng)域的市場(chǎng)策略，央視傳播制高點(diǎn)廣告開(kāi)道，航天員專(zhuān)用、國(guó)家體育總局訓(xùn)練局運(yùn)動(dòng)員專(zhuān)用兩大公關(guān)利器保駕護(hù)航強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，使蒙牛一度扮演了奶片市場(chǎng)教育者的形象。 但這種液態(tài)奶的成功模式，并不一定能保證奶片的成功，尤其是2004年的奶粉危機(jī)，覆巢之下，焉有完卵？作為奶粉另一種產(chǎn)品形式的奶片在媒體的質(zhì)疑聲中，剛剛建立的產(chǎn)品概念迅速土崩瓦解。而當(dāng)初高舉高打的蒙牛似乎在一夜之間，就變得安靜了許多，好像自己本來(lái)就是個(gè)局外人，對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)的未來(lái)，激情不再。敗筆解析： 成也廣告，敗也廣告 奶片，又名干吃奶粉，不用沖泡或稀釋?zhuān)苯痈沙曰蚩诤?，其營(yíng)養(yǎng)、方便的產(chǎn)品形態(tài)自2003年秋引起市場(chǎng)關(guān)注，在當(dāng)年秋季糖酒會(huì)初露鋒芒，包括伊利、蒙牛在內(nèi)的乳業(yè)巨頭紛紛下注。和其他廠家的命名為奶片、鮮奶片不一樣，蒙牛將自己的產(chǎn)品命名為“鮮奶干吃片”，突出強(qiáng)化了其產(chǎn)品以鮮牛奶為原料，同時(shí)在無(wú)形之中將牛奶的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值延續(xù)到奶片產(chǎn)品上。 在這種產(chǎn)品定位策略下，蒙牛奶片的天上航天員，地上運(yùn)動(dòng)員版本廣告中向消費(fèi)者表達(dá)的主題思想就是，奶片就是鮮奶。 但是，這種承諾廣告的致命命門(mén)在于，承諾必須經(jīng)得起質(zhì)疑和衡量。因此，當(dāng)奶片只由奶粉做成并非鮮奶的議論四起時(shí)，使這個(gè)本身就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的奶片市場(chǎng)很快就遭到了質(zhì)疑。承諾如果無(wú)法被證實(shí)，承諾者自己也只能深陷質(zhì)疑。 與伊利的“世仇”延續(xù) 提起蒙牛就不能不說(shuō)起伊利，雙方在液態(tài)奶、冰激凌領(lǐng)域的恩怨情仇順延到奶片市場(chǎng)，在明處、暗處的絆子不斷。在廣告攻勢(shì)上，兩家的電視廣告都以“營(yíng)養(yǎng)”為突破口，力挺行業(yè)老大之形象，在伊利最早選用的一個(gè)雖洋氣但不利于傳播的“奧力星”后，新品牌“營(yíng)養(yǎng)自由”取代了這個(gè)名字奇怪的老品牌。目的是突出產(chǎn)品的功能作用，以注重營(yíng)養(yǎng)的高端人群為目標(biāo)，欲賺取更高利潤(rùn)。蒙牛雖然比伊利慢半拍進(jìn)入奶片市場(chǎng)，但在央視廣告的投放卻毫不含糊，狂轟濫炸，以一杯牛奶凝固成一片奶片的畫(huà)面，讓消費(fèi)者相信其營(yíng)養(yǎng)價(jià)值之高。在口味上，兩家更是窮追不舍，你出什么產(chǎn)品，我馬上跟進(jìn)并強(qiáng)行超越，使得一個(gè)小小的奶片產(chǎn)品在短短幾個(gè)月中出了數(shù)十種口味，消費(fèi)者通常是對(duì)一種口味還沒(méi)完全熟悉，馬上又有新口味奶片等著他們品嘗了。在價(jià)格策略上，二者更是“比學(xué)趕幫超”，2004年，由成都在全國(guó)刮起的奶業(yè)降價(jià)潮中，伊利的180克干奶片價(jià)格從原來(lái)的14.8元降到了12.8元，蒙牛的180克干奶片以及同樣規(guī)格的鮮橙味、草莓味3個(gè)品種也從16元降到了13.8元。有人士稱(chēng)，這是干奶片上市以來(lái)，降價(jià)幅度最大的一次。在這之后，多個(gè)品牌的干奶片價(jià)格紛開(kāi)始下調(diào)，最終使這個(gè)本來(lái)就混亂的市場(chǎng)提前火拼，令業(yè)內(nèi)危機(jī)提前爆發(fā)，最終兩敗俱傷。多口味策略不當(dāng)多口味策略，這個(gè)策略似乎是符合4C理論，是為消費(fèi)者著想、取悅消費(fèi)者的必然選擇。實(shí)際上，多口味策略卻帶來(lái)了很多問(wèn)題：第一，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)不知所措，難以選擇；第二，上市的口味越多，某個(gè)消費(fèi)者想要購(gòu)買(mǎi)的那種口味就越容易斷貨。對(duì)生產(chǎn)者來(lái)說(shuō)，新口味首先吸引的不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，而是你現(xiàn)有的顧客。蒙牛奶片的無(wú)蔗糖原味型、蘋(píng)果味、草莓味、鮮橙口味、原味型多口味策略造成的產(chǎn)品內(nèi)耗和消費(fèi)者混淆，大拖其所依仗的“速度策略”的后腿。由于視覺(jué)與認(rèn)知的混淆，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)很容易轉(zhuǎn)向其他概念較為完整的品牌。多口味加“一窩蜂”式的搶市策略，使蒙?？偸翘幱诮逃叩牡匚?，一些中小企業(yè)只等蒙牛出來(lái)了什么，自己就上什么，進(jìn)入門(mén)檻過(guò)低也是造成市場(chǎng)瓦解的主要原因。蒙牛在這個(gè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的“亂世”市場(chǎng)，在高舉高打的營(yíng)銷(xiāo)策略沖擊下，短短數(shù)月內(nèi)完成市場(chǎng)教育，迅速催熟，完成了從成長(zhǎng)期到成熟期的過(guò)渡，但是由于市場(chǎng)節(jié)奏的紊亂，把本來(lái)能在成長(zhǎng)期可能獲得的超額利潤(rùn)喪失殆盡。6巨能鈣：混亂公關(guān) 案例主體：北京巨能新技術(shù)產(chǎn)業(yè)有限公司失敗關(guān)鍵：在危機(jī)的應(yīng)對(duì)中緩慢、混亂而無(wú)章法 市場(chǎng)結(jié)局：雖然巨能鈣開(kāi)始重返市場(chǎng)，但是消費(fèi)者并不買(mǎi)賬，仍鮮有顧客問(wèn)津。為了挽回市場(chǎng)頹勢(shì)，重新樹(shù)立在消費(fèi)者心目中的形象，巨能公司開(kāi)展了一系列的公關(guān)危機(jī)活動(dòng)。但由于缺乏迅速反應(yīng)機(jī)制以及處理危機(jī)中過(guò)分以企業(yè)利益為導(dǎo)向，危機(jī)公關(guān)對(duì)巨能鈣的負(fù)面影響并沒(méi)有起到顯著的作用。營(yíng)銷(xiāo)事件回放：2004年11月17日，河南商報(bào)刊登出消費(fèi)者當(dāng)心，巨能鈣有毒的重頭文章，指出“大名鼎鼎的巨能鈣竟然含有致癌和致衰老的化學(xué)成分雙氧水”，各大媒體紛紛轉(zhuǎn)載。由于巨能公司的反應(yīng)遲鈍，使得“雙氧水”風(fēng)波在市場(chǎng)上傳播開(kāi)來(lái)。一時(shí)間，巨能鈣產(chǎn)品紛紛被藥店下架，消費(fèi)者也開(kāi)始停止購(gòu)買(mǎi)巨能鈣等鈣產(chǎn)品，巨能鈣的銷(xiāo)售一落千丈。為了挽回巨能鈣的市場(chǎng)頹勢(shì)，重新樹(shù)立巨能公司在消費(fèi)者心目中的形象，巨能公司開(kāi)展了一系列的公關(guān)危機(jī)活動(dòng)。但其危機(jī)公關(guān)措施鮮有亮點(diǎn)之處。無(wú)論是公司的新聞發(fā)布會(huì)還是負(fù)責(zé)人當(dāng)著記者面大吃巨能鈣，都顯得混亂而不夠有說(shuō)服力。由于缺乏迅速反應(yīng)機(jī)制以及處理危機(jī)中過(guò)分以企業(yè)利益為導(dǎo)向，危機(jī)公關(guān)對(duì)巨能鈣的負(fù)面影響并沒(méi)有起到顯著的作用。敗筆解析：公關(guān)遲遲而來(lái)危機(jī)公關(guān)的大忌：反應(yīng)緩慢。正是巨能公司遲來(lái)的公關(guān)，導(dǎo)致其危機(jī)公關(guān)整體上的失敗。2004年11月17日，河南商報(bào)的文章刊登，但直到11月19日下午巨能公司才召開(kāi)記者招待會(huì)，20日，其老總在新浪做客并當(dāng)眾大吃巨能鈣，但這一切似乎來(lái)的太遲。巨能公司在危機(jī)面前的遲遲不作為，在消費(fèi)者心目中造成了極壞的影響，而要想重新建立起消費(fèi)者的信任則很難。雖然巨能公司一直把“危機(jī)意識(shí)”當(dāng)作企業(yè)首要理念，但是其并沒(méi)能為危機(jī)的到來(lái)做好準(zhǔn)備，也對(duì)危機(jī)造成的后果沒(méi)有正確的預(yù)知。正是對(duì)后果的估計(jì)不足，很大程度上決定了巨能公司沒(méi)能迅速地實(shí)行有力度的危機(jī)處理策略和舉措。缺乏整體規(guī)劃巨能鈣這次的危機(jī)公關(guān)給外界的整體印象就是缺乏整體、系統(tǒng)的規(guī)劃，這讓公關(guān)措施的效果大打折扣。據(jù)悉，在危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，巨能公司員工們顯得惶惑而忙亂。宣傳主管居然對(duì)外界拿不出企業(yè)簡(jiǎn)介，而當(dāng)“巨能鈣檢驗(yàn)出雙氧水殘留”的消息傳出之后，巨能公司先是矢口否認(rèn)，后又表示雖然有“雙氧水殘留，但不影響人體健康”。這種出爾反爾的做法無(wú)疑把自己逼入死胡同。此外，公司高層當(dāng)著記者的面大吃巨能鈣的做法，并沒(méi)有減弱公眾對(duì)“無(wú)毒”的注意力，反而加深了對(duì)巨能鈣安全性的憂慮。不僅如此，巨能公司在危機(jī)面前太欠缺主動(dòng)性。未能及時(shí)主動(dòng)向消費(fèi)者和經(jīng)銷(xiāo)商解釋和承諾。而是將自己的公關(guān)重點(diǎn)放在了與河南商報(bào)的爭(zhēng)執(zhí)之上，在消費(fèi)者心目中留下了巨能公司只顧企業(yè)利益的偏激形象。而縱觀巨能鈣的整個(gè)危機(jī)公關(guān)的過(guò)程，我們不難發(fā)現(xiàn)其始終從自身企業(yè)的利益出發(fā)，給消費(fèi)者的感覺(jué)似乎就是企業(yè)在媒體上喊冤。這種漠視消費(fèi)者利益的危機(jī)公關(guān)行為注定無(wú)法博得消費(fèi)者的共鳴。7藍(lán)貓：欲速不達(dá)案例主體：三辰卡通企業(yè)集團(tuán)失敗關(guān)鍵：品牌過(guò)度延伸，缺乏對(duì)品牌的管理市場(chǎng)結(jié)局： 藍(lán)貓品牌的信譽(yù)度空前受創(chuàng)迅速擴(kuò)張、四面出擊，“藍(lán)貓”是想通過(guò)快速擴(kuò)張獲得豐厚回報(bào)，降低風(fēng)險(xiǎn)和成本，同時(shí)也想先在各個(gè)領(lǐng)域全面試水，然后抓住幾個(gè)不錯(cuò)的項(xiàng)目重點(diǎn)投入和發(fā)展。這是典型的“先發(fā)展壯大、再規(guī)范管理”的思維，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒(méi)有規(guī)范，就很難發(fā)展了。品牌過(guò)度超生，也時(shí)刻掩藏著單個(gè)企業(yè)（產(chǎn)品）出現(xiàn)問(wèn)題而株連其他企業(yè)的危機(jī)。營(yíng)銷(xiāo)事件回放：“藍(lán)貓”被稱(chēng)為中國(guó)卡通第一品牌，但 2004年11月，被媒體爆出的“北京藍(lán)貓保健品有限公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格并欠下經(jīng)銷(xiāo)商貨款而被法院查封”一事，使藍(lán)貓品牌的信譽(yù)度徹底蕩然無(wú)存。因?yàn)橐徊克{(lán)貓?zhí)詺?000問(wèn)的動(dòng)畫(huà)片，湖南三辰影庫(kù)卡通節(jié)目發(fā)展有限公司迅速發(fā)展壯大。該節(jié)目制作于1999年，之后在全國(guó)包括香港和臺(tái)灣地區(qū)在內(nèi)的1020家電視臺(tái)熱播，創(chuàng)造了一個(gè)“卡通圈里的奇跡，電視圈里的神話”，藍(lán)貓品牌由此脫穎而出。三辰卡通企業(yè)集團(tuán)以“藍(lán)貓”為品牌，以“藍(lán)貓”觀眾兒童為目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行文化產(chǎn)業(yè)延伸，其獨(dú)特的“藝術(shù)形象生產(chǎn)制造整合營(yíng)銷(xiāo)”產(chǎn)業(yè)鏈模式曾被稱(chēng)為“藍(lán)貓模式”，開(kāi)創(chuàng)了我國(guó)“文化產(chǎn)業(yè)延伸”之先河。之后，三辰卡通企業(yè)集團(tuán)就開(kāi)始走上了藍(lán)貓品牌的迅速擴(kuò)張之路。自2001年底開(kāi)始授權(quán)生產(chǎn)藍(lán)貓系列兒童用品開(kāi)始，在短短的三年內(nèi)，就實(shí)現(xiàn)了由中國(guó)卡通第一品牌向中國(guó)兒童消費(fèi)品名牌的飛速轉(zhuǎn)變。迅速誕生出幾十家冠名藍(lán)貓的企業(yè)，產(chǎn)品涉及食品、服飾、玩具、日化、圖書(shū)等十幾個(gè)兒童消費(fèi)品領(lǐng)域，6000多種衍生產(chǎn)品。僅在食品飲料行業(yè)，就有四只“藍(lán)貓”。敗筆解析：?jiǎn)纹放?、多產(chǎn)品的快速延伸策略藍(lán)貓的上游專(zhuān)業(yè)公司在短短一年多的時(shí)間里發(fā)展到十幾家，幾乎涵蓋了兒童市場(chǎng)的所有產(chǎn)業(yè)，這種快速擴(kuò)張的模式帶來(lái)了相應(yīng)的副作用，給人以藍(lán)貓不珍惜自己的名譽(yù)亂貼牌的感覺(jué)。藍(lán)貓雖然有衍生產(chǎn)品6000多種，卻沒(méi)有一款產(chǎn)品算得上是名牌，這是藍(lán)貓最大的遺憾。任何一個(gè)授權(quán)產(chǎn)品，必須做到用產(chǎn)品的價(jià)值提升品牌的價(jià)值，不可能只貼個(gè)商標(biāo)就能暢銷(xiāo)。藍(lán)貓缺乏品牌管理意識(shí)，在一個(gè)行業(yè)里還沒(méi)把品牌形象樹(shù)立起來(lái)，就匆匆忙忙介入到另一個(gè)行業(yè)。藍(lán)貓?jiān)诮槿氲闹T多行業(yè)中只要任何一個(gè)行業(yè)運(yùn)作失敗，將給藍(lán)貓?jiān)斐芍旅拇驌?。藍(lán)貓面向全國(guó)大規(guī)模的招商是始于2002年的春節(jié)過(guò)后，以開(kāi)展專(zhuān)賣(mài)店的形式在全國(guó)鋪開(kāi)，代理發(fā)展到180多家，專(zhuān)賣(mài)店有2600多家，擁有全國(guó)范圍內(nèi)的12個(gè)區(qū)域銷(xiāo)售公司。藍(lán)貓的思維是“先發(fā)展壯大、再規(guī)范管理”，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒(méi)有規(guī)范，就很難發(fā)展了。根據(jù)銳利營(yíng)銷(xiāo)的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原則”集中兵力，只有這樣才能快速突破。而一個(gè)企業(yè)如果產(chǎn)品太多，精力會(huì)被嚴(yán)重分散，每個(gè)產(chǎn)品都投入精力去打理，哪個(gè)都很難打理好。在藍(lán)貓的發(fā)展中，戰(zhàn)術(shù)和技巧被過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了，這表現(xiàn)在快速的沖鋒式的市場(chǎng)策略上，但結(jié)果卻是消費(fèi)者既看不到它的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品系列，也看不到其品牌內(nèi)涵。缺乏配套的管理機(jī)制藍(lán)貓前期諸多不規(guī)范的商業(yè)運(yùn)作以及超速膨脹為其品牌發(fā)展埋下了管理隱患和風(fēng)險(xiǎn)。三辰與授權(quán)企業(yè)間的協(xié)作可能產(chǎn)生的摩擦、6000多種產(chǎn)品的質(zhì)量能否保證、大批新經(jīng)銷(xiāo)商的管理等一系列頭疼問(wèn)題隨著企業(yè)的膨脹都暴露出來(lái)。品牌過(guò)度超生，時(shí)刻掩藏著單個(gè)企業(yè)（產(chǎn)品）出現(xiàn)問(wèn)題株連其他企業(yè)的危機(jī)。欲速則不達(dá)。藍(lán)貓這樣迅速擴(kuò)張，四處出擊，其中任何一種產(chǎn)品的品質(zhì)、安全性出了問(wèn)題，就會(huì)影響到所有藍(lán)貓的系列產(chǎn)品，藍(lán)貓保健事件恰恰印證了這個(gè)論斷?？焖贁U(kuò)張時(shí)，更應(yīng)該在挑選合作伙伴方面格外嚴(yán)格以保證其產(chǎn)品質(zhì)量和良好的渠道銷(xiāo)售，但是藍(lán)貓?jiān)谶@方面卻缺乏耐心和細(xì)心。像藍(lán)貓保健法人代表這樣的個(gè)人合作伙伴也沒(méi)有嚴(yán)格地把關(guān)，必然留下隱患。藍(lán)貓保健在今年年初打著“創(chuàng)立中國(guó)兒童健康產(chǎn)業(yè)第一品牌”的旗號(hào)在全國(guó)招商，很多人都是出于對(duì)“藍(lán)貓”品牌的信賴而選擇了經(jīng)銷(xiāo)藍(lán)貓保健產(chǎn)品。但是從2004年4、5月開(kāi)始，部分經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)的藍(lán)貓保健品卻因?yàn)闆](méi)有保健品批號(hào)而被當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門(mén)查封，經(jīng)銷(xiāo)商按照合同條款要求退貨時(shí)卻遭到拒絕；2004年8月3日，一名經(jīng)銷(xiāo)商就藍(lán)貓保健欺詐行為在河南省洛陽(yáng)市西工區(qū)法院起訴，藍(lán)貓保健敗訴，并被法院查封?！八{(lán)貓”兒童保健品是得到“藍(lán)貓”品牌持有者湖南三辰卡通企業(yè)集團(tuán)的正式授權(quán)的，因此在藍(lán)貓保健品出事之后，公眾自然也就把目光對(duì)準(zhǔn)了它的大股東三辰卡通。雖然三辰卡通將自己與藍(lán)貓保健劃清了界限，并聲稱(chēng)自己也是受害者，但是三辰卡通最嚴(yán)重的損失卻絕對(duì)不是區(qū)區(qū)一年的品牌租借費(fèi)，而是藍(lán)貓品牌的信譽(yù)度及其他合作伙伴的利益?，F(xiàn)如今，一些位于北京的藍(lán)貓專(zhuān)賣(mài)店已經(jīng)非常分散，沒(méi)有統(tǒng)一的風(fēng)格和店面，藍(lán)貓品牌的產(chǎn)品，如玩具、服裝、文具等銷(xiāo)售情況并不好，店面也都變成了“雜貨店”。8雙鶴藥業(yè)：失語(yǔ)“大”戰(zhàn)略案例主體：北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司失敗關(guān)鍵：盲目擴(kuò)張、管理滯后，危機(jī)處理不當(dāng)市場(chǎng)結(jié)局：/ST 9月份開(kāi)始，三一集團(tuán)開(kāi)始全方位戰(zhàn)略收縮，裁并了很多部門(mén)，近三分之一的員工丟掉了飯碗。 “疾慢如仇”，這是三一重工領(lǐng)軍人物梁穩(wěn)根的座右銘。2003年重金殺入大型客車(chē)行業(yè)，三一重工揚(yáng)言2004年要進(jìn)入中國(guó)大型客車(chē)市場(chǎng)前三強(qiáng)，但從2004年8、9月份開(kāi)始，開(kāi)始全方位戰(zhàn)略收縮，近三分之一的員工丟掉了飯碗。三一重工在汽車(chē)行業(yè)的遭遇在2004年不是個(gè)別現(xiàn)象，民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上應(yīng)保持清醒的頭腦和理性的思考。營(yíng)銷(xiāo)事件回放：2003年以前，三一重工可以堪稱(chēng)是中國(guó)民企踏踏實(shí)實(shí)成長(zhǎng)的典范之一。湖南人梁穩(wěn)根1986年做焊接材料起家，1993年成立三一集團(tuán)并進(jìn)入重工業(yè)制造行業(yè)，2003年，三一重工年?duì)I業(yè)額達(dá)到30多億元，被譽(yù)為“民營(yíng)重工第一人”。2003年7月，三一重工股份有限公司在上海證券交易所掛牌上市，成為了國(guó)內(nèi)工業(yè)機(jī)械行業(yè)第一家上市的民營(yíng)企業(yè)。由于三一重工一直專(zhuān)注于重型機(jī)械制造領(lǐng)域，在拖泵、泵車(chē)等品類(lèi)的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)了40%，2003年，三一重工的營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)超過(guò)了100%。當(dāng)時(shí)，國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)的利好消息，加上三一重工如此漂亮的答卷，使得三一重工的股票剛剛發(fā)行就受到了各大證券機(jī)構(gòu)的力捧。由此，梁穩(wěn)根變得非常自信，在2004年大步邁開(kāi)了擴(kuò)張的步伐。除了重金投資數(shù)據(jù)通信外，梁穩(wěn)根將重點(diǎn)放在了汽車(chē)行業(yè)。2003年3月，三一客車(chē)高調(diào)亮相上海第三屆世界客車(chē)博覽亞洲展覽會(huì)，并提出了2004年三一客車(chē)要進(jìn)入中國(guó)大型客車(chē)市場(chǎng)前三強(qiáng)的口號(hào)；2003年4月，三一集團(tuán)收購(gòu)紹陽(yáng)汽車(chē)廠成立三一汽車(chē)公司，生產(chǎn)重型卡車(chē)和工程車(chē)輛2004年年初，三一集團(tuán)在海南三亞召開(kāi)的集團(tuán)董事會(huì)上，梁穩(wěn)根宣布了集團(tuán)2004年的營(yíng)業(yè)額要達(dá)到100億元、2010年要達(dá)到600億元的目標(biāo)?！拔磥?lái)10年是中國(guó)產(chǎn)生1000億元規(guī)模企業(yè)的10年，是產(chǎn)生世界一流企業(yè)和企業(yè)家的10年。中國(guó)企業(yè)成為世界一流企業(yè)的潛力、環(huán)境和條件，前所未有！”梁溫根樂(lè)觀地表示。然而，距離梁穩(wěn)根的豪言壯語(yǔ)僅僅半年，三一集團(tuán)就陷入了裁員潮的困境之中。據(jù)透露，從2004年8、9月份開(kāi)始，三一集團(tuán)開(kāi)始全方位戰(zhàn)略收縮，裁并了很多部門(mén)，近三分之一的員工丟掉了飯碗。 敗筆解析： 多元化速度過(guò)快梁穩(wěn)根的座右銘“疾慢如仇”，到處張貼在位于長(zhǎng)沙機(jī)場(chǎng)高速路的三一工業(yè)園區(qū)內(nèi)。三一集團(tuán)之所以對(duì)2004年公司的業(yè)務(wù)拓展充滿信心，主要是受到了近兩年大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)熱潮的鼓舞，如2008年北京奧運(yùn)會(huì)和2010年上海世博會(huì)的場(chǎng)館建設(shè)等。然而，2004年3月開(kāi)始的國(guó)家宏觀調(diào)控，給準(zhǔn)備大干一場(chǎng)的三一集團(tuán)潑了一瓢冷水。僅以三一重工的重點(diǎn)銷(xiāo)售區(qū)域江蘇省為例，共有上千個(gè)投資近千億元的項(xiàng)目叫停，撤銷(xiāo)了各類(lèi)開(kāi)發(fā)園五百多個(gè)。據(jù)機(jī)械行業(yè)的統(tǒng)計(jì)，2004年6月份工業(yè)機(jī)械的銷(xiāo)售量已經(jīng)跌到了2003年的同期水平，僅為火爆的3月份的49%，而鋼材的價(jià)格卻大幅度上升。而此時(shí)，根據(jù)三一重工2004年上半年年報(bào)，2004年上半年三一集團(tuán)就投入了1.12億元用于“三一汽車(chē)”和“三一客車(chē)”的廠房建設(shè)。據(jù)悉，三一集團(tuán)總部的空地上現(xiàn)在停滿了外地牌照的高級(jí)轎車(chē)，都是欠款單位用來(lái)抵債的。2004年上半年，公司三年以上的壞賬已經(jīng)達(dá)到了6.59億元，比2003年底增加了2億多元。2004年7月中旬以來(lái)，三一重工的股票一路下跌，跌幅超過(guò)了42%。最近一次的公司董事會(huì)上，董事向文波坦言：“國(guó)家宏觀調(diào)控遲早要來(lái)，只是對(duì)于高速成長(zhǎng)中的重工行業(yè)來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)雪似乎來(lái)得更早了些?！比恢毓ぴ诙嘣瘶I(yè)務(wù)上的受挫已經(jīng)開(kāi)始影響到了公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。目前，國(guó)內(nèi)重型工程機(jī)械市場(chǎng)主要有三股勢(shì)力：一是以卡特比勒、沃爾沃、寶馬等為代表的國(guó)際重工巨頭，它們擁有強(qiáng)大的資金和技術(shù)實(shí)力；二是以中聯(lián)、徐工科技等為代表的國(guó)有重工企業(yè)，它們擁有政策的支持和一定的規(guī)模效應(yīng)；三是以三一重工為代表的民營(yíng)重工企業(yè)，具有強(qiáng)大的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。卡特比勒、沃爾沃、中聯(lián)等企業(yè)戰(zhàn)略比較穩(wěn)健，雖然也受到了