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企業(yè)預算管理三問2008-8-1 10:29:34來源：中國管理傳播網(wǎng)發(fā)表評論進入論壇字號：大中小談到企業(yè)預算管理，不得不先提出幾個問題，只有在弄清這幾個問題這后，才有可能較好地推行企業(yè)預算管理。如果這幾個問題沒有弄清楚，很多工作可能會事倍功半，甚至無功而返。這幾個問題是：1預算管理主要應解決哪些問題？2預算編制過程中應注意哪些事？3預算執(zhí)行進管理應注意什么？預算管理主要應解決哪些問題？要回答這個問題首先要弄清兩個概念，則什么叫預算？什么又叫預算管理？預算這一概念的解釋有好多種，就筆者的理解認為：預算是指經一定程序編制并獲批準的，用以規(guī)劃在未來一定時期內的業(yè)務、收支計劃的一項制度，是對企業(yè)來講就是對未來一定時期經營活動的數(shù)量說明。預算管理指是為保證獲批的預計目標實現(xiàn)，利用各種管理手段對擁有資源進行合理安排、調配與管控的過程，從而使擁有的資源在目標實現(xiàn)過程中得到充分發(fā)揮，避免資源閑置而造成的浪費。預算管理目前已成為公司管理不可或缺的一個重要組成部分。從以上定義中我們不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)預算管理應明確并解決以下幾個主要問題：1上下溝通問題在預算概念中第一個問題是預算必須是獲得批準的，無論是企業(yè)總預算還是部門、班組預算，預算得到執(zhí)行是需要一定資源的,如果沒有獲得上級批準，有可能就沒有資源保障，也可能難以納入企業(yè)的整個預算管理體系之中，就不能算真證的預算。預算憑什么能獲得批準？肯定不是上級給下級下指標,更不是下級向上級上報數(shù)據(jù)，預算是上、下級之間經過反復溝通，確定完成目標及所需各種資源，最后達成共識的結果，即使是法律也只有在大家對其合法性達成一致，沒有異議的情況下才會提供保護，何況于企業(yè)預算制度，因此預算中必須解決的第一個問題就是溝通問題。2、預算編制程序問題預算是公司內部一項非常嚴肅且繁雜的管理制度，為確保預算能科學合理、公平公正，確保各項指標數(shù)出有據(jù)，能得到企業(yè)上下認可，在經營中切實得到實施，并使各預算執(zhí)行單位對執(zhí)行結果能負責，結合公司激勵機制進行合理獎懲，就必須建立一套符合企業(yè)要的預算程序體系，這一體系包括預算的組織體系、管理體系和模型體系。企業(yè)預算的組織體系主要指建立預算組織架構，則企業(yè)由誰來牽頭組織，那些部門和人員參與企業(yè)預算的編制與管理，一般企業(yè)都是成立一個預算委員會來完成這項工作，這個預算委員會由企業(yè)最高領導者擔任委員長，下設具體辦事機構，如預算委員會、預算編制組、內部仲裁組、內部審計組和考核評價組，從而形成一個結構多元化的預算組織體系。然而我國企業(yè)預算工作除了有一名義上的預算領導小組外，多由職能性的財務部門兼職負責的，這種做法是難以確保企業(yè)預算與各級組織間的內部預算一體化的，通過企業(yè)組織結構體系中的兼職或專職的二級機構是難以完成相應的職能。預算管理是指負責預算的編制、審定、協(xié)調、調整和反饋的等工作，是各項全面預算管理職能的執(zhí)行主體，如價格如何制定、技術由誰來查驗、投資誰來組織、執(zhí)行過程的檢查與執(zhí)行結果的獎懲等都是預算管理必不可少的內容，這些東西如果沒有落實到具體負責人，預算就有可能走過堂，達不到預期的效果。因此，構建科學的預算管理體系在整個預算管理中占有非常重要的地位。預算是一個繁雜的體系，預算指標的給定方法也很多，企業(yè)應建立一個預算模型來確定各預算指標產生，利用科學的分析方法來測定企業(yè)未來發(fā)生的業(yè)務和財務指標，同一個指標在不同的預算層面可能采用的預算方法和模型不同，如業(yè)務預算中的銷售量預算，在企業(yè)層面上可能用趨勢分析法，在分析上幾年銷售量趨勢變動的基礎上，結合預算的年度的環(huán)境變化情況，建立一個銷量趨勢模型，在部門預算層面可能會采用個別分析法，分析每一個客戶情況，結合預算年度環(huán)境變化，預算每一個客戶銷售量，總之在預算時應建立一個相對實用并穩(wěn)定的預算模型，不能拍腦袋，尤其不能由非直接參與業(yè)務人員去拍腦袋。3、誰是預算的最后決定者企業(yè)預算也和其他工作一樣，作為企業(yè)決策的一個重要方面，最終離不開一個誰說了算的問題。談到誰說算，大家可能都會覺得好笑，這樣的問題也提出來，肯定是老板說了算。誰是老板，股東或股東代表董事會，是的，從表面上看這不是一個問題，根據(jù)財權決定事權的原則，肯定是由股東或董事會作最后決斷，但是我們應當看到，企業(yè)預算是一個完整體系，包括業(yè)務預算、投資預算和財務預算三個部分，每個部分又包括若干個子項，預算是一張網(wǎng)，他要網(wǎng)住企業(yè)未來一定時期內的業(yè)務、收支計劃，涉及到方方面面的事，另外預算還是分層級進行的，每一項預算原則上都要落實到具體執(zhí)行人的身上，股東或股東代表的董事會都不可能全面了解企業(yè)的每一事項，無法對每一預算做出正確決策，他只能站在較高的位置上對企業(yè)發(fā)展方向、凈資產收益率、投資總額、現(xiàn)金凈流量等幾項作綜合性、戰(zhàn)略性決策，不可能面面具倒，一竿子插到底，正因如此，企業(yè)預算需要成立預算委員會，預算委員會需要吸收大部份預算執(zhí)行部門負責人參加，董事長成為預算委員會的負責人，董事會是預算的最終決定者。盡管董事會是預算的最后決定者，由于董事會不可能主導企業(yè)運作全過程，只能通過預算來貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，控制企業(yè)發(fā)展方向，對企業(yè)具體經營工作還是要委托經營管理團隊進行的，為了使決策與執(zhí)行不脫節(jié)，因此企業(yè)在制定預算就應當建立層層負責制度，預算工作也得經過自上而下、自下而上幾個反復后，將未來需完成的任務、可能發(fā)生的變故及采取的解決措施，事先盡量考慮進去，也使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略貫徹到每個員工的心里，只有這樣才能保證決策的可執(zhí)行性，保證預算的可操作性。編制預算過程中應注意哪些事在理解好上一問題的基礎上，成立了企業(yè)預算管理委員會，就要解決編制預算的問題了，編制預算過程中應注意哪些事呢？大家都知道，企業(yè)的預算包括三個方面的預算：業(yè)務預算、投資預算和財務預算，業(yè)務預算主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、費用成本預算等，投資預算主要項目預算、更新改造預算等，財務預算主要包括預計現(xiàn)金流量、資產負債表、損益表及融資預算等。1、預算從業(yè)務預算開始每項具體業(yè)務才是企業(yè)經營的基礎，預算也和搞建筑一樣，從基礎開始，只有基礎打扎實了，才可能推導出最終的利益、現(xiàn)金流等，如果業(yè)務預算脫離實際，基礎不固，整個預算的可操作性肯定不強，企業(yè)的經營結果肯定與預算差異大。2、要認真研究政策和歷史數(shù)據(jù)預算編制前要廣泛研究國家相關政策和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，如國家有關產業(yè)政策、財政稅收政策、有關的國家標準或行業(yè)標準、企業(yè)及同行業(yè)歷史時期的有關數(shù)據(jù)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標等。其中，銷售預算的編制主要依據(jù)年度目標利潤、市場預測銷量、產品結構及市場價格等；生產預算主要根據(jù)生產能力、材料及人工消耗定額、物價水平和必要的庫存等因素編制。資本預算主要根據(jù)生產經營規(guī)模、上級有關文件、產業(yè)結構調整政策等來編制；財務預算則根據(jù)業(yè)務預算和資本預算編制。3、貫徹上下協(xié)商一致原則預算的編制過程本身就是企業(yè)戰(zhàn)略的宣貫過程，預算的組織者可能更多地了解橫觀層面的東西，而預算的執(zhí)行者則可能更了解實際操作會遇到的一些困難，加上預算結果一般都納入企業(yè)的績效考核體系，預算完成好壞直接與預算執(zhí)行者的薪酬福利、晉薪晉職等掛鉤，在預算過程中發(fā)生爭執(zhí)是不可避免的，因此在預算過程中要上下協(xié)商一致，采用科學合理的方法，相互用數(shù)據(jù)、事實來說服對方，畢竟什么東西都有規(guī)律可循的，不能憑空列造，切莫上級用權力來壓制下屬，也不能使下屬用尥蹶子來要脅上級。4、選擇好各指標預算方法預算過程中選擇好各個指標的計算方法非常重要，這既是保證預算的科學性，又是防止上下相互爭執(zhí)的有效手段，業(yè)務不同關聯(lián)指標產生的方式方法也不同，如業(yè)務預算中的銷售預算，可能與經銷商數(shù)量、企業(yè)數(shù)量、人口、國家的經營發(fā)展水平等相關，企業(yè)用哪一個或幾個指標來關聯(lián)預算，直接關系到預算的正確性，直接材料成本預算則多與材料消耗定額和材料價格相關，消耗定額的確定，材料計價方法則直接系到成本預算的準確性。5、做足對上年預算執(zhí)行結果分析工作歷史是講究延伸的，企業(yè)的經營也不例外。上年預算執(zhí)行結果如何，執(zhí)行偏差是由什么原因造成的，什么地方是已經得到改進的，什么地方是可以通過努力在預算年度改進的，什么地方是暫時還無法改進的，在預算前我們都得進行祥細分析，做足上年預算執(zhí)行結果分析工作，只有這樣企業(yè)才能在未來的預算期限內發(fā)楊好的經驗，改進工作中的不足，從而來保證預算的科學性和預算的可操作性。企業(yè)預算執(zhí)行過程管理企業(yè)預算關鍵在執(zhí)行，對預算執(zhí)行進行管理是企業(yè)預算的一項重要的工作，IBM的郭仕納說過這樣一句話：“人們不會做你期望的，只會做你檢查的，你強調什么就應當檢查什么”，可見檢查的重要性。1、加強對預算執(zhí)行過程的實時檢查預算是否切實得到執(zhí)行，是從執(zhí)行的過程和結果中反映出來的，企業(yè)不能待預算執(zhí)行完成后才來檢查與評價，應作力于預算執(zhí)行過程中控制偏差，實時檢查預算執(zhí)行過程與階段性成果，指出階段出現(xiàn)偏差原因，找出跟源，提出改進措施，只有這樣才能更好地確保預算能按事先確定的方案進行，即使是出現(xiàn)錯誤也不至于一錯再錯。2、不要輕言調整預算由于企業(yè)編制預算是建立在一定的假設基礎上，假設條件發(fā)生變化，預算可能就會出現(xiàn)偏差，因此企業(yè)在制定預算方案時就包括預算調整方案，但是企業(yè)切莫輕言預算調整，只有當受到不可控因素影響，或單位預算管理部門和單位決策機構認可的其他原因，才允許調整預算，這樣可避免許多企業(yè)在執(zhí)行預算時所經常出現(xiàn)的“下面天天打報告，上面天天調預算，預算跟著報告跑”的現(xiàn)象。企業(yè)預算調整一般為半年一次，不宜過頻。3、獎勵從快、懲罰從緩絕大部分進行預算管理的企業(yè)都會將預算管理與績效考核相掛鉤，預算執(zhí)行的好壞與獎懲往往是聯(lián)系在一起的，在進行績