企業(yè)戰(zhàn)略管理重點

多選10*2 簡答4*6 案例分析：1題5問=30 論述13*2第一章 戰(zhàn)略管理概論1、 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素p7經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用2、 戰(zhàn)略是什么“5P”p8戰(zhàn)略是定位、觀念、計謀、計劃、模式3、 戰(zhàn)略管理者是什么p11戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價能夠使組織達(dá)到其目標(biāo)的跨功能決策的科學(xué)和藝術(shù)。 戰(zhàn)略管理有廣義和狹義之分，狹義的戰(zhàn)略管理即戰(zhàn)略決策；廣義的戰(zhàn)略管理不僅包括戰(zhàn)略制定（即戰(zhàn)略決策），還包括戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。4、 戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成p12董事會、高層經(jīng)理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團(tuán)等。5、 競爭優(yōu)勢的概念p13競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)所處的這樣一種狀態(tài)，即：以自身的資源或組織能力（活動）為基礎(chǔ)，能夠提供被顧客認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競爭對手更好地創(chuàng)造顧客所需的價值。企業(yè)競爭優(yōu)勢是用企業(yè)滿足顧客需要的程度來衡量的，比競爭者給顧客創(chuàng)造更多的價值，就能夠在競爭中勝出，企業(yè)就有競爭優(yōu)勢?！皠偃苏哂辛Γ詣僬邚?qiáng)”6、 競爭優(yōu)勢的類別p14組織內(nèi)部優(yōu)勢 ：企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的內(nèi)生優(yōu)勢 外部市場優(yōu)勢 ：企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境的競爭優(yōu)勢 7、 企業(yè)家精神p17企業(yè)家使命（書）企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機(jī)制、謹(jǐn)慎、堅定、堅強(qiáng)、敏捷、自力更生并富有進(jìn)取心，以及對優(yōu)越性具有強(qiáng)烈的愿望。企業(yè)家是生產(chǎn)要素的組合者，是判斷性決策者，是創(chuàng)新與風(fēng)險的承擔(dān)者，其本質(zhì)特征是創(chuàng)新與風(fēng)險創(chuàng)業(yè)。 戰(zhàn)略管理是企業(yè)第一把手的首要職責(zé)，環(huán)境的復(fù)雜多變使企業(yè)需要戰(zhàn)略；戰(zhàn)略的核心是戰(zhàn)略思想；戰(zhàn)略思想產(chǎn)生于企業(yè)戰(zhàn)略家。企業(yè)家精神的維度：創(chuàng)新精神靈魂 冒險精神天性 合作精神精華 敬業(yè)精神動力學(xué)習(xí)精神關(guān)鍵 執(zhí)著精神本色 誠信精神基石 第二章 愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)8、 企業(yè)核心價值觀p36是組織處理內(nèi)部人員之間關(guān)系，處理與外部的各種不同的利益主體之間關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則，是一個組織“做人總原則”；企業(yè)文化的核心；是企業(yè)完成使命，實現(xiàn)愿景的保證。9、 愿景的含義p38愿景是對企業(yè)未來樂觀而又充滿希望的陳述，是企業(yè)為之奮斗的意愿，是“愿望”和“遠(yuǎn)景”的結(jié)合體。10、愿景的構(gòu)成內(nèi)容p38企業(yè)方向：表達(dá)宜簡單直率，簡潔明了。同時，有相對持久且富有說服力的效力。企業(yè)前景：揭示企業(yè)面臨的戰(zhàn)略機(jī)會，但不宜局限在具體的產(chǎn)品或細(xì)分市場。企業(yè)優(yōu)勢：不僅需要描述發(fā)展方向和機(jī)會，還需要提出利用這些機(jī)會的方式10、使命p41使命是組織或個體基于其價值觀對社會和利益相關(guān)者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，它揭示組織或個體存在的根本理由。 使命又稱為宗旨、綱領(lǐng)、目的和任務(wù)等，都表明組織或個體存在的理由和價值追求。10、 有效使命陳述公司使命的合理性、公司的使命是否真誠。l 反映對未來增長方向的判斷l(xiāng) 為戰(zhàn)略的選擇提供標(biāo)準(zhǔn)l 為產(chǎn)生和甑別備選戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)l 是動態(tài)的l 有助于產(chǎn)生多種可行的備選戰(zhàn)略l 內(nèi)容寬泛，不過分具體l 有效地調(diào)和企業(yè)的不同利益相關(guān)者l 達(dá)到具體性和一般性之間的平衡12、企業(yè)社會責(zé)任p48廣義：指企業(yè)作為社會的一份子，應(yīng)該對社會發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)，并履行相應(yīng)的服務(wù)社會、貢獻(xiàn)社會的責(zé)任。狹義：指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境等方面的社會責(zé)任；企業(yè)不僅要承擔(dān)法律、行政等方面的強(qiáng)制義務(wù)，還需承擔(dān)道德、慈善方面的自愿行為。企業(yè)社會責(zé)任的四個層次（卡羅爾）：經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、倫理責(zé)任、美德責(zé)任13、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容（了解）p54戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)愿景和使命的具體化和細(xì)化，是企業(yè)在一定時期內(nèi)預(yù)期要達(dá)到的理想成果。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系：（1）經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（2）能力目標(biāo)（3）社會目標(biāo)（4）環(huán)境目標(biāo)（5）地位目標(biāo)第三章 外部環(huán)境分析14、外部環(huán)境分析的目的p63（了解）就是要明確“我們可做什么” l 揭示或利用關(guān)鍵機(jī)會l 回避或減少重大威脅首先，需要充分考慮并了解企業(yè)所處的外部環(huán)境，對其作出正確的判斷；其次，通過調(diào)整相關(guān)策略來適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并通過對外部環(huán)境加以利用來獲取競爭優(yōu)勢。15、外部環(huán)境分析p66外部環(huán)境分析的影響因素：宏觀因素（PESTEL掃描、監(jiān)視、預(yù)測和評價）、行業(yè)因素、競爭對象（“五力模型”）、利益相關(guān)者。環(huán)境分析的層次：PESTEL分析 p67 PESTEL所代表的是六個主要環(huán)境因素： 政治（Politics） 經(jīng)濟(jì)（Economic） 社會/文化（Social） 技術(shù)（Technology） 生態(tài)（Environmental） 法律（Legal）政治環(huán)境：政治體制、政治形勢、政局態(tài)勢、政府態(tài)度方針政策、相關(guān)法規(guī) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)周期、GDP規(guī)模、可支配收入、價格水平、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施社會文化環(huán)境：人口因素、社會階層、文化因素技術(shù)環(huán)境：新技術(shù)的應(yīng)用、互聯(lián)網(wǎng)的普及、技術(shù)研發(fā)的影響生態(tài)環(huán)境：綠色環(huán)保的理念、低碳經(jīng)濟(jì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、綠色經(jīng)濟(jì)、企業(yè)公眾形象和廠區(qū)選址、可持續(xù)發(fā)展法律環(huán)境：國家和地方的法律規(guī)范、經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)、專利權(quán)16、行業(yè)環(huán)境分析p75市場？行業(yè)？對某種產(chǎn)品或服務(wù)有購買欲望的顧客的集合稱之為市場（需方）潛在市場與現(xiàn)實市場提供某種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的集合成為行業(yè)（供方）17、行業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容p75l 行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性l 競爭的激烈程度l 行業(yè)變革的驅(qū)動因素l 行業(yè)未來的利潤前景l(fā) 18、行業(yè)環(huán)境主要經(jīng)濟(jì)特性p76（了解）19、行業(yè)環(huán)境分析中的預(yù)測方法與技術(shù)p79定性技術(shù)：銷售人員預(yù)測法、德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、情境預(yù)測法、關(guān)鍵事件分析法銷售人員預(yù)測法：將不同銷售人員的估計值綜合匯總起來，作為預(yù)測結(jié)果值。優(yōu)點：迅速、成本低 缺點：有偏差，對于長期預(yù)測的有效性十分有限德爾菲法：一種匿名群體的預(yù)測方法。匿名后將答案給專家征詢意見。優(yōu)點：迅速、成本低 缺點：專家意見未必反映客觀事實，經(jīng)驗判斷有其固有的局限性；由于估計值的權(quán)重值相同，決策責(zé)任也較為分散。20、行業(yè)生命周期分析p80市場/行業(yè)生命周期理論展示了一幅行業(yè)演進(jìn)的動態(tài)圖景；只是一般規(guī)律；行業(yè)不同，表現(xiàn)出來的圖不一樣；可能很長，可能很短，可能突變；同樣適用于產(chǎn)品、企業(yè)、個人。21、波特的“五力模型”（五要素競爭模型）p83（1）潛在競爭對手進(jìn)入的風(fēng)險（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度（3）購買者討價還價的能力（4）供應(yīng)商討價還價的能力（5）產(chǎn)業(yè)替代性產(chǎn)品的相似度Ppt：行業(yè)結(jié)構(gòu)與行業(yè)競爭強(qiáng)度、潛在加入者、代用品生產(chǎn)者、供應(yīng)者、購買者、行內(nèi)現(xiàn)有競爭對手22、五中競爭能量的影響因素p84行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭 購買方的談判力量 供應(yīng)商的談判力量 替代品的威脅 潛在加入者的威脅 “五力模型”的局限靜態(tài)分析，不是動態(tài)眼光還有相當(dāng)多的要素沒有考慮：其他利益相關(guān)者：如政府監(jiān)管 互補(bǔ)品但依然是一個很好的分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的模型a) 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭。其競爭程度取決于以下因素：1. 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對比（書）2. 行業(yè)市場的增長程度（書）3. 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差別化程度（書）4. 戰(zhàn)略賭注5. 行規(guī)6. 行業(yè)的分散與集中程度7. 投入與退出壁壘（書）8. 市場增長率9. 固定成本/附加價值（書）10. 產(chǎn)品差異（書）11. 商標(biāo)專有（書）12. 轉(zhuǎn)換成本（書）13. 集中與平衡14. 信息的復(fù)雜性15. 競爭者的多樣性（書）16. 風(fēng)險性b) 購買方的談判力量。決定購買方力量的因素：1. 買方的集中程度2. 買方數(shù)量3. 買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本4. 買方信息5. 后向整合能力6. 替代品7. 克服危機(jī)的能力8. 價格敏感性c) 供應(yīng)商的談判力量。決定供方力量的因素：1. 投入的差異2. 產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本3. 替代品投入的現(xiàn)狀4. 供方的集中程度5. 批量對供方的重要性6. 與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本7. 投入對成本和特色的影響8. 前向整合的能力d) 替代品的威脅。決定替代品的威脅的因素：1. 替代品相對價格表現(xiàn)（書：替代品性能價格表現(xiàn)）2. 顧客轉(zhuǎn)換成本（書）3. 客戶對替代品的使用傾向4. 替代程度是完全替代，還是部分替代（E-learning 對傳統(tǒng)教學(xué)/培訓(xùn)的替代，E-mail對郵政的替代）（書）5. 替代品相對價格表現(xiàn)6. 轉(zhuǎn)換成本7. 客戶對替代品的使用傾向e) 潛在加入者的威脅。決定潛在加入者威脅的主要因素：1. 潛在加入者是否會真的采取行動入侵到行業(yè)中來，取決于入侵者對行業(yè)壁壘的認(rèn)識，包括進(jìn)入壁壘和退出壁壘2. 進(jìn)入壁壘：企業(yè)為進(jìn)入某一個新行業(yè)所要克服的困難(或風(fēng)險) 3. 退出壁壘：企業(yè)要退出某一個行業(yè)所要承擔(dān)的損失，包括經(jīng)濟(jì)上的、戰(zhàn)略上的和感情上的退出屏障 23、競爭態(tài)勢矩陣（CPM）p92競爭態(tài)勢矩陣（CPM：Competitive Profile Matrix）主要用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭對手相對于本企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點。 第四章 內(nèi)部環(huán)境分析24、價值鏈分析的意義p109從企業(yè)的觀點來看，價值鏈分析可以使企業(yè)管理人員更好地理解企業(yè)的資源和能力，更好地把握企業(yè)顯在和潛在的困難或問題。從行業(yè)的角度來看，通過價值鏈分析可以更好地理解本企業(yè)相對于關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商的競爭位置。 25、核心能力p122核心能力又稱核心競爭力，(美) 普拉哈拉德和(英) 甘瑞哈默，企業(yè)核心競爭力，1990。核心能力被界定為“使得商業(yè)個體能夠迅速適應(yīng)變化環(huán)境的技術(shù)和生產(chǎn)技能”，是“組織中的累積性學(xué)識，特別是運(yùn)用企業(yè)資源的獨(dú)特能力”。26、核心能力的基本特點p123價值性、難以模仿性、獨(dú)特性、難以替代性、可延展性三個根本要點：l 給顧客的更大的“消費(fèi)者剩余”l 核心價值觀l 系統(tǒng)整合27、核心能力三個相關(guān)概念核心競爭力: 技術(shù)、知識和組織學(xué)習(xí)能力。終端產(chǎn)品：企業(yè)最終產(chǎn)品. 核心產(chǎn)品: 核心競爭力的有形的體現(xiàn), 在核心競爭力和核心產(chǎn)品中存在有機(jī)聯(lián)系，可用于多種終端產(chǎn)品28、持續(xù)競爭優(yōu)勢p134持續(xù)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性表明，持續(xù)競爭優(yōu)勢貫穿于企業(yè)的整個發(fā)展歷程，而非企業(yè)發(fā)展過程的某一階段，即持續(xù)競爭優(yōu)勢是長程優(yōu)勢而非階段優(yōu)勢。 第五章 戰(zhàn)略分類與基本戰(zhàn)略29、常用的總體戰(zhàn)略p148一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略特點 會分析一體化戰(zhàn)略 、多元化戰(zhàn)略 、加強(qiáng)型戰(zhàn)略 、防御型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包 、并購戰(zhàn)略 、戰(zhàn)略聯(lián)盟 一體化戰(zhàn)略：包括前向一體化、后向一體化和橫向一體化。前向一體化是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。后向一體化是獲得供方公司（原材料或者零部件廠商）的所有權(quán)或隨其加強(qiáng)控制。前向一體化和后向一體化統(tǒng)稱為垂直一體化。橫向一體化又稱為水平一體化，通常是把性質(zhì)相同或生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)合并起來，已獲得這些企業(yè)（同行競爭者）的所有權(quán)或加強(qiáng)其控制。多元化戰(zhàn)略：又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的。多元化戰(zhàn)略包括集中多元經(jīng)營、混合多元經(jīng)營和橫向多元經(jīng)營等。集中多元經(jīng)營是增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；混合多元經(jīng)營是增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營則是對現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。加強(qiáng)型戰(zhàn)略：包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。市場滲透是通過更大的營銷以提高本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額。防御型戰(zhàn)略：包括收縮、剝離和清算。剝離和清算的重要目的是止損。戰(zhàn)略外包：指企業(yè)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，將一些非核心的或者成本處于劣勢的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到企業(yè)之外。30、競爭戰(zhàn)略：p150競爭戰(zhàn)略，亦稱業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，是指公司某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃。競爭戰(zhàn)略的制定者是各事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或子公司的經(jīng)理。競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)是經(jīng)營單位通過采取恰當(dāng)?shù)男袆樱_發(fā)和建立各種能力和資源優(yōu)勢，以獲取超越平均水平的盈利。競爭戰(zhàn)略的核心是如何建立和加強(qiáng)公司在選定行業(yè)或市場中的競爭優(yōu)勢，并最終將這種優(yōu)勢體現(xiàn)為市場上的競爭地位。競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：權(quán)變：對業(yè)務(wù)所在行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)、政治形勢以及其他相關(guān)領(lǐng)域中的變化作出積極反應(yīng)。 運(yùn)籌：制定恰當(dāng)?shù)母偁幮袆臃桨负褪袌鼋?jīng)營戰(zhàn)略，以獲取持久的競爭優(yōu)勢。 鑄能：建立、鑄造有競爭價值的核心能力。 協(xié)同：協(xié)調(diào)和統(tǒng)一各職能部門的戰(zhàn)略行動。 競爭戰(zhàn)略的分類：（1）低成本戰(zhàn)略 （2）差異性戰(zhàn)略 （3）最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略 （4）基于低成本的聚焦戰(zhàn)略 （5）基于差異性的聚焦戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略是指或通過規(guī)?；a(chǎn)，或利用專業(yè)化程度很高的生產(chǎn)設(shè)施，或依靠獨(dú)特的生產(chǎn)工藝，形成成本水平上的領(lǐng)先進(jìn)而獲得價格上的競爭優(yōu)勢。 格蘭仕差異性戰(zhàn)略：差異性戰(zhàn)略是企業(yè)通過提供有別于競爭對手的產(chǎn)品，或采取與同類廠家炯異的營銷策略，以差異性形成排他性和獨(dú)占性，進(jìn)而吸引廣泛的顧客?！叭藷o我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我轉(zhuǎn)”；差異化可實現(xiàn)的方面：工藝設(shè)計、技術(shù)功能、產(chǎn)品性能、零配件、質(zhì)量、壽命、能耗、服務(wù)和品牌及使用的方便性等。 最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略：通過綜合低成本和差異化二者的優(yōu)勢，為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產(chǎn)品相對與競爭對手擁有最優(yōu)/最低的成本和價格。換言之，就是以較低的價格提供和競爭對手質(zhì)量相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。基于低成本的聚焦戰(zhàn)略 低成本的聚焦戰(zhàn)略是以某個特定的購買群體為焦點，通過為這個細(xì)分市場的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手。 細(xì)分市場小型專業(yè)化企業(yè)的競爭力大型成本領(lǐng)先企業(yè)的威脅基于差異性的聚焦戰(zhàn)略差異性聚焦戰(zhàn)略是以某個特定的購買者群體為焦點，通過為這個細(xì)分市場的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足其需求的定制產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手。 聯(lián)邦快遞公司31、職能戰(zhàn)略p153職能戰(zhàn)略是指管理者為特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要（職能）部門所制定的策略規(guī)劃。研究開發(fā)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)投資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的特點 ：支持性 、具體性 、時效性 、參與性 、弱一致性 32、低成本戰(zhàn)略 p155低成本戰(zhàn)略亦稱成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Over all cost leadership），是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長時間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為向價格敏感的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的主要競爭手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均利潤水平的戰(zhàn)略。 傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本控制廣義成本既包括產(chǎn)品的制造成本(中游)，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。從成本節(jié)省到成本避免。在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從源頭避免成本。時間成本。不僅要看凝聚在產(chǎn)品中的物質(zhì)形態(tài)和知識形態(tài)的成本，還應(yīng)該看其耗費(fèi)的時間成本和機(jī)會成本，以及推出這種的產(chǎn)品的先后和快慢。 規(guī)?；ㄖ?。既滿足客戶的個性化要求，又實現(xiàn)了低成本的規(guī)?；可a(chǎn)。 33、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢p159就競爭而言，憑借更大的邊際利潤或者更大的銷售量，可以獲得超出平均水平以上的利潤。 就客戶而言，鞏固和維護(hù)現(xiàn)有市場占有率和企業(yè)市場地位的基礎(chǔ)上爭取更多市場份額； 就供應(yīng)商而言，承受原材料價格和各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素所帶來的負(fù)面影響 。34、差異化戰(zhàn)略p163重要差異化戰(zhàn)略（differentiation strategy），是指企業(yè)為了使產(chǎn)品有別于競爭對手形成差異而突出一種或數(shù)種特征，借此勝過競爭對手的一種戰(zhàn)略，其核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。差異化這個概念是以邁克爾波特教授為中堅份子的定位學(xué)派競爭戰(zhàn)略理論中最精妙之處，是精華和精要之所在。 35、差異化戰(zhàn)略的實施精要p166（1）研究顧客 （2）研究競爭對手 （3）清晰直白地向客戶傳遞產(chǎn)品的價值和特色 （4）切忌過度差異化 （5）集中稀缺資源于關(guān)鍵性的經(jīng)營職能 （6）創(chuàng)新思維 （7）持續(xù)差異化 （8）加強(qiáng)組織工作和環(huán)境建設(shè) 36、聚焦戰(zhàn)略的適用條件p170l 具有需求完全不同的用戶群；l 在相同的細(xì)分市場中，競爭對手不實行聚焦戰(zhàn)略；l 企業(yè)的資源不允許追求廣泛的細(xì)分市場；l 沒有競爭廠商在相同的細(xì)分市場上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營；l 行業(yè)中各細(xì)分市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面存在很大差異；l 小市場具有很好的成長潛力；l 擁有有效服務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場的資源和能力；l 產(chǎn)品和服務(wù)在細(xì)分市場有較高的客戶忠誠度；l 服務(wù)小市場的成本低或能夠提供更好的產(chǎn)品。第六章 擴(kuò)張戰(zhàn)略37、擴(kuò)張戰(zhàn)略p180（1）兼并收購戰(zhàn)略 （2）一體化戰(zhàn)略 （3）多元化戰(zhàn)略 （4）多元化戰(zhàn)略的實施 （5）需要澄清的幾種說法 （6）全球化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略：包括前向一體化、后向一體化和橫向一體化（水平一體化）。前向一體化是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。后向一體化是獲得供方公司（原材料或者零部件廠商）的所有權(quán)或隨其加強(qiáng)控制。前向一體化和后向一體化統(tǒng)稱為垂直一體化。橫向一體化又稱為水平一體化，通常是把性質(zhì)相同或生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)合并起來，已獲得這些企業(yè)（同行競爭者）的所有權(quán)或加強(qiáng)其控制。（29）38、水平一體化的戰(zhàn)略優(yōu)勢p197（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模擴(kuò)張（2）通過收購可以獲取無形資產(chǎn)（3）減少競爭對手（書：降低競爭強(qiáng)度）（4）較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張（書：跨越式發(fā)展）39、垂直一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢p201書：可控性、經(jīng)濟(jì)型、穩(wěn)定性、防衛(wèi)性、機(jī)會性（1）經(jīng)濟(jì)性：內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)（2）節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)（3）提升差別化（4）穩(wěn)定性（5）可控性（6）統(tǒng)籌性（7）防衛(wèi)性多元化戰(zhàn)略：又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的。多元化戰(zhàn)略包括集中多元經(jīng)營、混合多元經(jīng)營和橫向多元經(jīng)營等。集中多元經(jīng)營是增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；混合多元經(jīng)營是增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營則是對現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。40、集中多元經(jīng)營戰(zhàn)略p204集中多元化：增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品、服務(wù)與市場相關(guān)性：有形關(guān)聯(lián)，無形關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、營銷渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信用、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。41、集中多元經(jīng)營戰(zhàn)略的成長方向p204（1）開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)；（2）將一個品牌的商標(biāo)和信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)；（3）進(jìn)入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)；（4）進(jìn)入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)的地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)。42、橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略p206橫向多元經(jīng)營（horizontal diversification），是指向現(xiàn)有用戶提供新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。IBM重塑藍(lán)色巨人的故事，從“硬件+操作系統(tǒng)”提供商，拓展為電子商務(wù)軟硬件的整體服務(wù)集成提供商。43、橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略的條件p206（1）通過對既有客戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中得到的盈利可顯著增加；（2）企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬高度競爭或停止增長的產(chǎn)業(yè)，其標(biāo)志是低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報；（3）企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶營銷新產(chǎn)品；（4）新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期可互補(bǔ)；（5）企業(yè)在既有業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線上進(jìn)行拓展的邊際成本很低。 44、混合多元經(jīng)營戰(zhàn)略p206混合多元經(jīng)營：從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機(jī)會的戰(zhàn)略?；旌鲜蕉嘣?jīng)營是一種創(chuàng)建股東價值的財務(wù)方法 l 資金關(guān)系多元化：史玉柱參股華夏銀行l(wèi) 人才關(guān)系多元化：TCL香港引入通訊人才-手機(jī)l 信用關(guān)系多元化：房地產(chǎn)公司替某開發(fā)商擔(dān)保l 聯(lián)合多元化：上市公司資本經(jīng)營隨處可見45、混合多元經(jīng)營戰(zhàn)略的動因p207l 加速企業(yè)成長l 充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢l 加強(qiáng)核心競爭力l 調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 第七章 發(fā)展戰(zhàn)略46、虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略p249虛擬公司是指企業(yè)把重心放在自己擅長的、關(guān)鍵性的、高附加值的工作上，而將其它沒有比較優(yōu)勢的工作或性價比較低的事項外包給外部完成，從而使企業(yè)資源效用最大化。 虛擬經(jīng)營是指以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，由多個具有獨(dú)立市場利益的企業(yè)集團(tuán)，通過非資本紐帶媒介生成的一種（類）相對穩(wěn)定的或者臨時性的產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷和服務(wù)的分工協(xié)作關(guān)系，包括合同制造網(wǎng)絡(luò)與策略聯(lián)盟等主要形式。 虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略的特點和意義表現(xiàn)：（1）有限資源，無限能力（2）各展其長，各得其所（3）駕馭變化，快速響應(yīng)（4）柔型結(jié)構(gòu)，彈性運(yùn)作（5）輕裝上陣，零沉沒成本虛擬經(jīng)營的運(yùn)作模式：（1）虛擬工廠（2）虛擬職能部門（3）虛擬銷售網(wǎng)略（4）虛擬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單（SBU）（5）企業(yè)共生（6）策略聯(lián)盟（7）動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟虛擬經(jīng)營的要旨：（1）不為我所有，但為我所用（2）掌握關(guān)鍵性資源（3）保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)（4）平衡價值的各個環(huán)節(jié)（5）突出互補(bǔ)性（6）廣泛采用信息技術(shù)（7）強(qiáng)化核心競爭優(yōu)勢（8）充分釋放無形資產(chǎn)的能量意義：（1） 有利于最大限度地盤活組織現(xiàn)有的存量資產(chǎn)（2） 有利于打破部門封閉和條塊分割，真正實現(xiàn)跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的聯(lián)合，促進(jìn)企業(yè)間資金、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素的合理流動，摒棄以單位為單位進(jìn)行資源配置的自給自足的落后觀念，實現(xiàn)在全社會范圍內(nèi)資源的整體優(yōu)化和有效配置。（3） 有利于從市場出發(fā)來調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也就是通過核心企業(yè)的市場擴(kuò)張來帶動相關(guān)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。47、創(chuàng)新戰(zhàn)略p276創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇和必備能力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉。創(chuàng)新可能是組織差異化優(yōu)勢的重要來源，也可能是成本優(yōu)勢的來源。創(chuàng)新戰(zhàn)略旨在優(yōu)化生產(chǎn)要素組合，提高資源配置效率，增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。 第八章 戰(zhàn)略分析與選擇48、戰(zhàn)略分析方法p286SWOT分析安索夫，1956年優(yōu)勢S（Strengths）劣勢W（Weakness）機(jī)會O（Opportunities）威脅T （Threats）優(yōu)勢劣勢：著眼于企業(yè)自身的實力及其與對手的比較(內(nèi))機(jī)會威脅：將注意力放在外部環(huán)境變化及對企業(yè)可能影響(外)49、BCG矩陣p290金牛、明星業(yè)務(wù)進(jìn)入和退出的要求，特征問題業(yè)務(wù)（高增長、低市場份額）：發(fā)展策略 擴(kuò)大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到目標(biāo)；加大現(xiàn)金投入以擴(kuò)大其市場份額。對那些沒有發(fā)展前景的問題業(yè)務(wù)，則不應(yīng)該再進(jìn)行現(xiàn)金投入。明星業(yè)務(wù)（高增長、高市場份額）：收獲策略 增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響；假設(shè)明星業(yè)務(wù)會變成金牛業(yè)務(wù)，故若明星業(yè)務(wù)在資金方面較為缺乏，應(yīng)保證其一定數(shù)量的現(xiàn)金投入，以維持其市場份額。若明星業(yè)務(wù)有多余現(xiàn)金，也應(yīng)當(dāng)把這些現(xiàn)金在投資到該業(yè)務(wù)身上。金牛業(yè)務(wù)（低增長、高市場份額）：維持策略 保持市場份額；較低增長率，卻產(chǎn)生較高的現(xiàn)金流。投入適當(dāng)資金維持現(xiàn)狀，而其余的現(xiàn)金流應(yīng)該投入明星業(yè)務(wù)或問題業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)（低增長、低市場份額）：放棄策略出售和清理某些產(chǎn)品，以把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。等增長率意味著不需要大量的資金投入，低市場份額則意味著成本不具備優(yōu)缺點?？紤]能否通過采用專業(yè)化戰(zhàn)略降低成本，增加盈利能力；如果瘦狗業(yè)務(wù)不能產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，就不再對其繼續(xù)投入資金，逐步退出；放棄瘦狗業(yè)務(wù)，任其自生自滅。明星業(yè)務(wù)，高增長/高市場占有率，就是指增長率很快，市場占有率也很高，得到的利潤較好，就像明星一樣，發(fā)展前途很好，這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，明星業(yè)務(wù)在增長和獲利上有著極好的長期機(jī)會，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資，為保護(hù)或擴(kuò)展明星業(yè)務(wù)在增長的市場中占主導(dǎo)地位，企業(yè)一般應(yīng)對此類業(yè)務(wù)進(jìn)行保護(hù)，在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。金牛業(yè)務(wù)(也叫奶牛業(yè)務(wù))，低增長/高市場占有率，像奶牛一樣，吃的是草，產(chǎn)出的是高質(zhì)量的牛奶，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)的任何業(yè)務(wù)都是朝著這種業(yè)務(wù)發(fā)展的。50、大多數(shù)情況下，影響戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)設(shè)計的主要因素有：p295（1）企業(yè)規(guī)模（2）外部環(huán)境的穩(wěn)定程度（3）企業(yè)內(nèi)部企業(yè)管理的復(fù)雜程度（4）企業(yè)文化和管理風(fēng)格 51、穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的特性p297（簡答）（1）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是維持現(xiàn)有的市場地位 （2）企業(yè)將減少對創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)的投入，重點放在改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量上； （3）企業(yè)對業(yè)績增長的要求有所降低。 52、穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的路徑p298（1）謹(jǐn)慎戰(zhàn)略 （2）無變化戰(zhàn)略 （3）暫停戰(zhàn)略 （4）維持利潤戰(zhàn)略 大中企業(yè)的特點？如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理？p309大企業(yè)：特點：（1）規(guī)模大（2）與政府聯(lián)系緊密，要承擔(dān)更多的社會責(zé)任（3）外部聯(lián)系廣，擁有很強(qiáng)的市場話語權(quán)（4）資源充足，抗風(fēng)險能力強(qiáng)（5）前后向關(guān)聯(lián)度大、反應(yīng)慢戰(zhàn)略選擇原則：（1）穩(wěn)健原則（2）業(yè)務(wù)組合的資源平衡原則（3）社會責(zé)任原則競爭戰(zhàn)略：（1）大企業(yè)的進(jìn)攻戰(zhàn)略：如何發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢、如何拓展現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈。（2）防御戰(zhàn)略：防御戰(zhàn)略的第一目標(biāo)，是在把握現(xiàn)有市場份額；其次才是逐步擴(kuò)張，從競爭對手那里奪取市場份額。（3）并購戰(zhàn)略：有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)；有較強(qiáng)的資金實力；有足夠的人力資源，以應(yīng)對并購后的整合。（4）國際化戰(zhàn)略：經(jīng)營范圍、經(jīng)營的優(yōu)勢、國際化的戰(zhàn)略進(jìn)程、期望目標(biāo)。（5）應(yīng)對競爭對手戰(zhàn)略：降價反擊、聯(lián)合分銷商阻止對手進(jìn)入、大量采購，提高產(chǎn)量。中小企業(yè)：p313中小企業(yè)的特征規(guī)模小、資源有限 經(jīng)營風(fēng)險大 競爭力弱，市場份額小組織結(jié)構(gòu)簡單，決策機(jī)制靈活 常缺少明確的發(fā)展思路 融資困難 中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇原則 立足自己的比較優(yōu)勢確定適度的市場范圍 構(gòu)建有特色的商業(yè)模式 中小企業(yè)的主要戰(zhàn)略中小企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略中小企業(yè)的低成本戰(zhàn)略中小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略中小企業(yè)的聚焦戰(zhàn)略中小企業(yè)的市場補(bǔ)缺戰(zhàn)略 進(jìn)入現(xiàn)有企業(yè)所忽視的小市場、市場縫隙，并且集中資源滿足這些更窄的目標(biāo)群體的需求或潛在需求，定位于新顧客、新的細(xì)分市場，將專注于目標(biāo)客戶作為取勝的關(guān)鍵。中小企業(yè)的市場追隨戰(zhàn)略搭便車戰(zhàn)略 依附型戰(zhàn)略中小企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略 通過聯(lián)合結(jié)盟增強(qiáng)中小企業(yè)的競爭能力，提高大企業(yè)的競爭成本。中小企業(yè)的高新技術(shù)戰(zhàn)略 在風(fēng)險投資機(jī)制的支撐下，依靠高新技術(shù)立命安身，實現(xiàn)發(fā)展，應(yīng)成為中小企業(yè)成長的主流模式。中小企業(yè)的模仿戰(zhàn)略 中小企業(yè)進(jìn)入大企業(yè)正在服務(wù)的市場，提供與大企業(yè)有差異的、可相互替代的而非全然不同的產(chǎn)品。中小企業(yè)的攪局戰(zhàn)略 發(fā)現(xiàn)攪局的切入點 通過創(chuàng)新突破規(guī)則 第九章 戰(zhàn)略實施53、戰(zhàn)略實施的基本原則p338（1）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（2）次優(yōu)選擇原則 （3）階段目標(biāo)原則 （4）堅韌原則 （5）權(quán)變原則 54、麥肯錫“7S”模型 p350Thomas JPeters和 Robert HWaterman 追求卓越-美國企業(yè)成功的秘訣硬件要素：l 戰(zhàn)略（Strategy）l 結(jié)構(gòu)（Structure）l 制度（System） 軟件要素： l 人員（Staffs）l 作風(fēng)（Style）l 技能（Skills）l 共同價值觀（Shared values）55、戰(zhàn)略與企業(yè)文化p363（選擇）企業(yè)文化的含義：宗旨、價值觀、作風(fēng)、規(guī)范企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)： 物質(zhì)層、制度層、精神層企業(yè)文化的性質(zhì)：無形性、軟約束性、穩(wěn)定性、個性企業(yè)文化的作用： 導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、輻射戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化特征：引領(lǐng)性、方向性、全局性、長期性、基礎(chǔ)性管理多元文化的方法：整合、吸收、分割、瓦解企業(yè)文化作為一種戰(zhàn)略是形成長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素：在技術(shù)含量低商業(yè)模式易于被觀察和