戰(zhàn)略管理---巨人集團(tuán)多元化戰(zhàn)略分析 PPT課件

1 管理學(xué)院2016級(jí)技術(shù)技經(jīng)與管理袁倩倩163146314 從 巨人集團(tuán) 的失敗看多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 2 第四部分 第三部分 第二部分 第一部分 多元化戰(zhàn)略介紹 巨人集團(tuán)簡介 失敗原因分析 得出結(jié)論 目錄 3 請?jiān)诖溯斎霕?biāo)題 一方面 3 多元化戰(zhàn)略的定義 多元化戰(zhàn)略的形式 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 多元化戰(zhàn)略的弊端 4 多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略 是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的 其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化 市場的多元化 投資區(qū)域的多元化和資本的多元化 同時(shí) 對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定 必須是企業(yè)異質(zhì)的主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70 多元化戰(zhàn)略的定義 5 所謂產(chǎn)品的多元化 是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè) 且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品 所謂市場的多元化 是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場 包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場 甚至是全球市場 所謂投資區(qū)域的多元化 是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域 而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國 所謂資本的多元化 是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式 包括有形資本和無形資本諸如證券 股票 知識(shí)產(chǎn)權(quán) 商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等 一方面 多元化戰(zhàn)略的形式 6 1 可有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 增強(qiáng)借債能力企業(yè)將精力集中于單一行業(yè)或市場更容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)或偶然性事件影響 從而造成虧損甚至倒閉 而根據(jù)證券投資組合理論 多元化經(jīng)營使得企業(yè)將資源分布于多個(gè)方面 有效避免了企業(yè)對單一產(chǎn)品或市場的依賴性 使得企業(yè)可以用其他產(chǎn)品或市場的成功來彌補(bǔ)虧損 另一方面 正因?yàn)閷?shí)施多元化的企業(yè)相對風(fēng)險(xiǎn)較低 其借債能力相對于多元化之前會(huì)有所提高 2 可把握機(jī)會(huì) 優(yōu)化資源配置 資源效用最大化對于企業(yè)來說 市場機(jī)會(huì)有時(shí)就是至關(guān)重要的戰(zhàn)略機(jī)會(huì) 有效把握機(jī)會(huì)實(shí)施多元化可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變 同時(shí)企業(yè)的原材料 設(shè)備 技術(shù) 管理 市場 信息 人才等資源在多元化過程中會(huì)得到充分利用 產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)從而提高資源利用效率 提高資源的效用價(jià)值 3 協(xié)同效應(yīng)降低交易成本多元化擴(kuò)大了企業(yè)的原來邊界 可以使企業(yè)的外部非確定性交易契約變?yōu)閮?nèi)部合約 如縱向一體化可以帶來原料或營銷成本的節(jié)約 橫向一體化可以減少不必要的同業(yè)競爭 如海爾集團(tuán)通過合并 收購 合資 控股等方式實(shí)現(xiàn)了從只生產(chǎn)電冰箱到世界家電巨頭的快速轉(zhuǎn)變 4 建立企業(yè)內(nèi)部資本市場 可緩解資金不足在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下 資金嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展 融資成為企業(yè)生存的關(guān)鍵因素 而多元化經(jīng)營則為企業(yè)營造了一個(gè)很大的內(nèi)部資本市場 企業(yè)可以通過內(nèi)部不同方面資金的調(diào)度在一定程度上解決資金不足的困境 從而抓住更多的投資和活力機(jī)會(huì) 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 7 3 機(jī)會(huì)成本及相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)面臨著各種各樣的發(fā)展機(jī)會(huì) 若不結(jié)合自身資源優(yōu)勢 戰(zhàn)略布局就盲目涉足多元化 很可能造成多元化失敗 而且多元化經(jīng)營有一定的資金回收期 所以多元化有巨大的機(jī)會(huì)成本 同時(shí)盲目涉足多元化會(huì)帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 在自身財(cái)力不雄厚的情況下大張旗鼓搞多元化只會(huì)擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn) 加重企業(yè)負(fù)擔(dān) 如果能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營 不僅會(huì)減少資金籌措與配置的壓力 而且可以增加連帶作用 提高成功率 使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展 多元化戰(zhàn)略的弊端 1 可能的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)多元化使得企業(yè)涉足多個(gè)相關(guān)甚至是全新的產(chǎn)品或市場 這些這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝 技術(shù)開發(fā) 營銷手段上可能不盡相同 這些市場在開發(fā) 開拓 滲透 進(jìn)入等方面也都可能有明顯的區(qū)別 企業(yè)可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的不熟悉或能力的不足導(dǎo)致失敗 同時(shí) 企業(yè)將精力同時(shí)分散于各個(gè)經(jīng)營方向 原有的分工 協(xié)作 職責(zé)利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破 管理協(xié)調(diào)需要的精力和成本大大增加 在資源重新配置和維持企業(yè)競爭力方面可能面臨較大的挑戰(zhàn) 2 資產(chǎn)分散化可能失去主導(dǎo)產(chǎn)品優(yōu)勢多元化使得企業(yè)資產(chǎn)分散化 多元化初期企業(yè)可能將主要精力放在新方向上 注重培育新產(chǎn)品和新市場 從而在一定程度上減弱原有的專業(yè)化程度甚至威脅到企業(yè)原來的核心競爭優(yōu)勢 8 一 公司簡介珠海巨人高科技集團(tuán)公司 于1992年10月成立 其前身是珠海巨人新技術(shù)公司 創(chuàng)業(yè)之初 公司總裁史玉柱竭力將公司開發(fā)的M 6401系列桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場 取得了極大的成功 1992年出售M 6403漢卡2 8萬套 銷售總額1 6億元 實(shí)現(xiàn)利潤3500萬元 年發(fā)展速度達(dá)500 1993年1月 巨人集團(tuán)加快擴(kuò)張步伐 在全國成立了8家全資子公司 一年之內(nèi)推出了中文手寫電腦 中文筆記本電腦 巨人傳真卡 巨人中文電子收款機(jī) 巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件 巨人防病毒卡 巨人加密卡等產(chǎn)品 當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額3 6億元 利潤4600萬元 成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè) 9 二 危機(jī)背景正當(dāng)此時(shí) 全國已開始興起房地產(chǎn)和生物保健品熱 巨人集團(tuán)為了追隨潮流 提出了第二次創(chuàng)業(yè)的口號(hào) 開始邁向多元化經(jīng)營之路 翌年巨人集團(tuán)在生物工程項(xiàng)目尚未鞏固的情況下 毅然向房地產(chǎn)這一陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍 并想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖 將擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)方案一變再變 樓層節(jié)節(jié)拔高 從最初的18層 一直漲到70層 投資也從2億元上升到12億元 1994年2月破土動(dòng)工 正是這一巨人大廈 給資產(chǎn)規(guī)模僅1億元的巨人集團(tuán)埋下了覆滅的種子 當(dāng)時(shí) 巨人集團(tuán)為了籌措資金 除挪用生物工程和軟件開發(fā)的流動(dòng)資金外 還通過出售樓花在香港籌款6000萬元港幣 在國內(nèi)獲得4000萬元 其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定 三年大樓一期工程 20層 完工后履約 如未能如期完工 應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償 到了1996年底 一期工程未能如期完成 這4000萬元樓花就成了巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索 巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入破產(chǎn)的危機(jī)之中 10 一 沒有堅(jiān)實(shí)的核心能力做基礎(chǔ) 巨人 從1989年8月開始創(chuàng)業(yè) 開始的幾年間 巨人 以自己開發(fā)的獨(dú)有的軟件產(chǎn)品為根本 取得了輝煌的業(yè)績 到1992年底 銷售收入近2億元人民幣 實(shí)現(xiàn)純利潤3500萬元 當(dāng)財(cái)富迅速積累后 公司為規(guī)避競爭和風(fēng)險(xiǎn) 從1993年開始涉足兩個(gè)與已有核心能力無關(guān)的卻火紅的保健品和房地產(chǎn)行業(yè) 但事實(shí)證明這種選擇是致命的失誤 非但沒能達(dá)到規(guī)避競爭和風(fēng)險(xiǎn)的目的 反而殃及主業(yè) 最終給企業(yè)帶來危機(jī) 二 時(shí)機(jī)選擇不當(dāng) 盲目擴(kuò)張由于過度的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略盲目擴(kuò)張 導(dǎo)致1996年企業(yè)陷入了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī) 使 巨人 變成了 病人 多元化經(jīng)營必須以企業(yè)的所有和所用資源為基礎(chǔ) 或者說不能無限地多元發(fā)展 因?yàn)檫@樣不利于集中資源強(qiáng)化競爭力 培養(yǎng)核心能力 如果超出了企業(yè)的承受能力 那不僅不能成為新的利潤增長點(diǎn) 反而會(huì)成為負(fù)擔(dān) 甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗 11 三 資源配置過于分散 巨人 在取得了成功和有了相當(dāng)?shù)馁Y本積累之后 卻忽視了對市場的洞察和分析 盲目擴(kuò)張 實(shí)行跨行業(yè) 跨地區(qū)經(jīng)營 同時(shí)涉足電腦 保健品和房地產(chǎn)三個(gè)行業(yè) 使得企業(yè)有限資源難以集中配置 導(dǎo)致軟件這一本業(yè)難以獲得充足的資源去開發(fā)新產(chǎn)品 又由于巨人大廈工程不斷抽調(diào)保健企業(yè)的資金 使企業(yè)日益失去造血功能 最終導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)沒能向微軟那樣走向輝煌 而步入衰落 巨人 集團(tuán)以產(chǎn)業(yè)的分散化經(jīng)營日益失去實(shí)力和競爭力 四 資金的短缺與協(xié)調(diào)的困難 巨人 集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈利性 以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)期長的房地產(chǎn)行業(yè) 由于實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性 使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié) 資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難 資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性產(chǎn)生矛盾 因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性 基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用的不足 影響生物工程的正常運(yùn)作 五 財(cái)務(wù)控制不力巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu) 即H型組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)中 子公司具有較大的獨(dú)立性 卻缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度 使得集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì) 挪用貪污事件層出不窮 在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐 12 巨人集團(tuán)盲目實(shí)行多元化的教訓(xùn)是沉重而深刻的 企業(yè)是否應(yīng)該走多元化道路 要具體分析企業(yè)的內(nèi) 外部環(huán)境及條件 也就是說 多元化經(jīng)營是有條件的 因此企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的必備條件如下 一 將主業(yè)做好 擁有核心競爭力企業(yè)的核心競爭力往往體現(xiàn)在主業(yè)上 主營業(yè)務(wù)是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ) 企業(yè)應(yīng)該在做大做強(qiáng)主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上逐步多元化 以海爾為例 海爾集團(tuán)在發(fā)展多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的過程中遵循以下原則 把自己最熟悉的行業(yè)做大 做好 做強(qiáng) 形成自己的核心能力 在這個(gè)前提下進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)營 海爾的成功正說明了保持核心競爭力的重要性 而巨人集團(tuán) 則是敗走麥成或者曇花一現(xiàn) 關(guān)鍵就是自己還沒有站穩(wěn)腳跟時(shí) 即沒有建立起在該行業(yè)的核心競爭力 就盲目跟風(fēng) 實(shí)施多元化化戰(zhàn)略 二 企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健 財(cái)務(wù)狀況較好毋庸置疑的是 財(cái)力支持是企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 一個(gè)處于財(cái)務(wù)危機(jī)的企業(yè)不可能實(shí)施多元化 而正在實(shí)施的多元化也可能由于資金鏈斷裂招致失敗 所以企業(yè)只有在較好的財(cái)力保障下才可以實(shí)施多元化 具體表現(xiàn)為 資產(chǎn)負(fù)債率較低 剩余資源較多 資產(chǎn)流動(dòng)比率較高 現(xiàn)金流較為穩(wěn)定 有穩(wěn)定的資金籌措來源 13 三 原主業(yè)所處生命周期位置企業(yè)實(shí)施多元化需要結(jié)合原主業(yè)所處的生命周期位置進(jìn)行考慮 若原主業(yè)還未到達(dá)成熟期 仍有較大的上升空間 則沒有必要急于實(shí)施多元化 若原主業(yè)進(jìn)入了成熟期或衰退期 已取得了較大的優(yōu)勢和市場占有率或已進(jìn)入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)狀態(tài)則可以考慮實(shí)施多元化戰(zhàn)略 2011年 聯(lián)想控股不斷涉足白酒業(yè)以期通過多元化的投資來彌補(bǔ)PC利潤的日益稀薄 為聯(lián)想控股提供新的盈利點(diǎn) 雖然爭議較大 但仍不失為聯(lián)想在正確判斷PC行業(yè)基礎(chǔ)之上的有益嘗試 四 外部條件是否具備多元化戰(zhàn)略需要仔細(xì)考察宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 文化環(huán)境 資源環(huán)境 經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)政策 市場情況 如果準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求 行業(yè)內(nèi)競爭不太激烈 對于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應(yīng)該及時(shí)進(jìn)入 以搶占市場先機(jī) 故實(shí)施多元化需要整體性