羅蘭貝格-支持重慶協(xié)信集團組織結構和管理體系中期報告 PPT課件

SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 支持重慶協(xié)信集團設計投資控股管理模式下的組織結構和管理體系 中期報告 重慶協(xié)信實業(yè) 集團 有限公司重慶 2000年12月23日 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger Partners 目錄頁碼 A 協(xié)信集團戰(zhàn)略評估分析4A1 協(xié)信集團制定了具有挑戰(zhàn)性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略A2 外部市場的發(fā)展為協(xié)信集團戰(zhàn)略實施提供了廣闊的空間A3 協(xié)信集團的戰(zhàn)略實施還需要注意多方面的管理難點B 協(xié)信集團組織結構現(xiàn)狀分析37B1 為了適應發(fā)展 協(xié)信集團應進行全面的組織結構調(diào)整B2 協(xié)信集團現(xiàn)有的人力資源體系無法支撐企業(yè)的良性發(fā)展C 協(xié)信集團組織結構設計的基本思路和原則61C1 競爭對手和成功企業(yè)的組織運行模式分析C2 建立高效 精干 規(guī)范 分工明確的組織運作體系 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger Partners 目錄頁碼 D 法人管理結構和管理原則建議88E 部門和職能設置建議96E1 總部的部門和職能設置E2 房地產(chǎn)體系的部門和職能設置E3 商業(yè)物業(yè)體系的部門和職能設置E4 人力資源體系設計基本思路和建議F 實施建議151G 下一步行動方案160 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants A 協(xié)信集團戰(zhàn)略評估分析 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 羅蘭 貝格認為協(xié)信集團制定了非常具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標 目前的問題并不是戰(zhàn)略目標本身 而更多的是內(nèi)部制約戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的因素 協(xié)信集團制定了成為中國具有重要經(jīng)濟影響力的企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標 短期內(nèi)以資產(chǎn)迅速擴張 高利潤率和高回報 企業(yè)社會化為戰(zhàn)略目標 外部市場的發(fā)展為協(xié)信實現(xiàn)起短期戰(zhàn)略目標提供了廣闊的空間 房地產(chǎn)行業(yè)和商業(yè)物業(yè)行業(yè)都保持著較高的增長率 需要指出的是重慶汽車交易市場的前景并不樂觀 汽車經(jīng)營和貿(mào)易如果以卡車和農(nóng)用車為主 還存在一定的機會 建議協(xié)信審慎發(fā)展汽車經(jīng)營業(yè)務協(xié)信要實現(xiàn)其短期戰(zhàn)略目標 主要面臨四個方面的問題 選擇最適合企業(yè)擴張和發(fā)展的業(yè)務發(fā)展模式 籌集足夠的資金并進行合理的分配來確保各項業(yè)務的順利發(fā)展 目前的組織結構需要全面調(diào)整來支撐戰(zhàn)略的實施 目前的人力資源狀況無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和組織結構的發(fā)展 概括 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants A1 協(xié)信集團制定了具有挑戰(zhàn)性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 協(xié)信集團的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標是希望成為中國具有重要經(jīng)濟影響力的企業(yè) 長期戰(zhàn)略發(fā)展目標 成為一個優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)結構合理的企業(yè)集團具有龐大的規(guī)模 成為中國具有重要經(jīng)濟影響力的企業(yè) 具有良好的社會公益形象的上市公司最受員工熱愛的企業(yè) SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 為實現(xiàn)長期目標 協(xié)信集團制定了公司層面和業(yè)務層面的短期戰(zhàn)略發(fā)展目標 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 協(xié)信集團制定了迅速擴大規(guī)模和資產(chǎn) 并積極推進企業(yè)社會化的公司短期發(fā)展戰(zhàn)略 2001至2002年 定性目標 定量目標 整合現(xiàn)有資產(chǎn) 提高利潤率建立高效的投資控股模式的管理體制完善和優(yōu)化融資渠道建立穩(wěn)定高質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍建立良好的企業(yè)信譽及品牌培育具有鮮明特設的推動企業(yè)發(fā)展的文化建立良好的公關關系 政府 金融 新聞 總資產(chǎn)達到20億元年銷售額達到7億元總資產(chǎn)稅后利潤率達到18 擁有一家上市公司 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 房地產(chǎn)體系制定了非常具有挑戰(zhàn)性的短期業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略目標 定性目標 定量目標 建立高效的內(nèi)部管理系統(tǒng)建立一個穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍在重慶地區(qū)樹立一流房屋開發(fā)商的地位培養(yǎng) 天驕 高尚住宅小區(qū)的品牌形象形成良性的現(xiàn)金流循環(huán)初步形成長期研發(fā)能力以及穩(wěn)定持續(xù)的開發(fā)能力建立房地產(chǎn)體系的外部支撐系統(tǒng) 外部關系 物業(yè)管理等 總資產(chǎn)達到15億元總建設面積100萬平米 即新增加60萬平方米 重慶城區(qū)市場占有率8 項目總投資回報率20 項目銷售稅后利潤率25 以上擁有一家異地子公司2000年銷售額5億元 2001年7億元 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 市場體系的短期業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略目標主要是以商業(yè)物業(yè)經(jīng)營和管理創(chuàng)新為核心 定性目標 定量目標 建立一個高效的運營系統(tǒng)建立一個穩(wěn)定 高素質(zhì)的員工隊伍建立新型的商業(yè)經(jīng)營模式 具有某一細分市場的核心競爭力 初步形成獨立的融資能力 爭取年度租賃收入達到5000萬元 現(xiàn)有物業(yè)出租率98 其它形式的銷售額達到1億元 稅后利潤率達到10 在細分市場擁有3家連鎖店 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants A2 外部市場分析 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 重慶市房地產(chǎn)開發(fā)市場逐步規(guī)范 促進了重慶市房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展 重慶市房地產(chǎn)開發(fā)市場特征 重慶房地產(chǎn)開發(fā)市場特征 重慶加大固定資產(chǎn)投資重慶房地產(chǎn)開發(fā)增長迅速 2000元以上的中高檔細分市場必將成為重慶市房地產(chǎn)開發(fā)商必爭之地 加大房地產(chǎn)開發(fā)的投資力度規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)市場培育綜合實力強的房地產(chǎn)企業(yè)建立和完善全市房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)計算機管理網(wǎng)絡 新的房地產(chǎn)銷售政策即將出臺房地產(chǎn)專款專用利息上調(diào)搬遷貨幣安置 市場規(guī)模 市場細分 政府引導 政策導向 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 自從1996年 重慶市被設立為直轄市后 國家不斷加大對重慶市的固定資產(chǎn)投資 加快重慶的城市改造進程 重慶市全社會固定資產(chǎn)投資 單位 億元人民幣 資料來源 協(xié)信 羅蘭 貝格分析 重慶市城市建設綜合開發(fā)辦預測 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 近五年來 重慶市房地產(chǎn)開發(fā)總額增長很快 年均增長率為20 尤其是住宅增長更快 平均增長率為27 住宅開發(fā)投資 億元 房地產(chǎn)開發(fā)投資 億元 67 5 97 3 140 0 132 0 120 5 1997 1998 1999 2000 2001 20 重慶市城市建設綜合開發(fā)辦預測 資料來源 1999年中國房地年鑒 28 3 44 1 74 0 62 0 52 3 1997 1998 1999 2000 2001 27 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 越來越多的開發(fā)商進入2000元以上的中高檔住宅開發(fā)市場 將使這一細分市場競爭更加激烈 住宅開發(fā)市場發(fā)展趨勢 重慶市房地產(chǎn)開發(fā)檔次逐步提升 居民住宅消費觀念有了根本轉變 居民由為了基本解決人的居住條件向追求居住環(huán)境 戶型 生活配套等 對商品房的需求品味提高金融機構對住房消費支持力度的不斷增加 促進了住房市場的發(fā)展 特別是使普通收入居民購買中高檔住宅成為可能重慶市較有實力的房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛進入此市場的角逐 例如 協(xié)信 南方 中建科 華宇 廣廈 重慶利達物業(yè)等 重慶市住宅開發(fā)市場細分 萬平方米 豪宅 454 500 中高檔住宅 普通商品房 安居 資料來源 羅蘭 貝格訪談 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 相應的房地產(chǎn)開發(fā)及利率政策的出臺 將進一步規(guī)范重慶市房地產(chǎn)開發(fā)市場 引導其健康發(fā)展 重慶市將出臺房地產(chǎn)開發(fā)款?？顚Ｓ?實行 項目資本金制度 開發(fā)商必須將項目總投資額的25 30 的自有資金存入指定銀行 由此銀行監(jiān)管資金的流向 重慶市的搬遷安置將全部采用貨幣安置 這將導致開發(fā)商的大量現(xiàn)金流出 建設部將出臺新的房地產(chǎn)銷售政策 7層以下住宅開發(fā)項目必須在封頂后才能銷售 7層以上建筑必須在完成總體投資75 以上后才能封頂 上海 成都已開始執(zhí)行重慶地方政府也出臺相關政策 比現(xiàn)有銷售政策要求更為嚴格 國家近期將上調(diào)利率 抑制通貨 房地產(chǎn)受到的抑制將首當其沖 重慶房地產(chǎn)市場 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 重慶市政府對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展保持非常積極的態(tài)度 建立和完善全市房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)計算機管理網(wǎng)絡 大力促進重慶房地產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展 加快城市建設步伐 推進城鎮(zhèn)化進程 促進重慶經(jīng)濟持續(xù)快速增長 重慶市建設事業(yè)第十個五年計劃發(fā)展綱要 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理法規(guī)和章程進一步完善 房地產(chǎn)開發(fā)市場規(guī)范有序 培育一批綜合實力強的開發(fā)企業(yè) 引導 扶持開發(fā)商的投資開發(fā)建設規(guī)模大 科技含量高的居民小區(qū) 不斷提高人居環(huán)境質(zhì)量 改善城市景觀 完成房地產(chǎn)開發(fā)投資600億元 房地產(chǎn)增加值240億元 房地產(chǎn)增加值對城市經(jīng)濟增長的貢獻率比 九五 期間提高0 6 房地產(chǎn)開發(fā)新開工面積達4500萬平方米 房屋竣工面積達3000萬平方米 城市人均居住面積14平方米 十五 期間的奮斗目標 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 同時制定非常有挑戰(zhàn)性的發(fā)展目標 顯示出對房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展的較為樂觀的預期 完成房地產(chǎn)開發(fā)投資140億元 房地產(chǎn)開發(fā)新開工面積達到900萬平方米 2001年重慶市房地產(chǎn)開發(fā)主要經(jīng)濟指標 房地產(chǎn)業(yè)增加值53億元 竣工房屋面積達到700萬平方米 2001年主要經(jīng)濟指標 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 重慶市將加速構造發(fā)達的商貿(mào)流通體系 并以商貿(mào)流通的發(fā)展促進和推動一 二產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 社會消費品零售總額 億元 商貿(mào)服務業(yè)增加值 億元 資料來源 重慶市商貿(mào)流通發(fā)展 十五 計劃和2015年規(guī)劃思路 10 5 8 8 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 越來越多的新興商貿(mào)經(jīng)營業(yè)態(tài)會逐漸取代傳統(tǒng)的業(yè)態(tài) 同時促進重慶商貿(mào)流通的快速發(fā)展 未來十五年重慶市商貿(mào)經(jīng)營業(yè)態(tài) 批發(fā)業(yè)的發(fā)展方向 建立配送中心培育大型批發(fā)市場代理服務 重點是發(fā)展現(xiàn)代連鎖經(jīng)營和貨倉式銷售 建立多層次的配送體系 組建現(xiàn)代化的配送中心 使其成為名優(yōu)工業(yè)產(chǎn)品特別是地產(chǎn)工業(yè)品的代理商和眾多零售店的供應服務商 未來的商貿(mào)經(jīng)營業(yè)態(tài)體系 以城市為依托 逐步建立和完善以全國性批發(fā)市場為龍頭 專業(yè)性批發(fā)市場和區(qū)域性批發(fā)市場為骨干 眾多城鄉(xiāng)集貿(mào)市場為基礎 城鄉(xiāng)連接 輻射區(qū)域和全國的商品市場體系 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 目前 重慶的消費品交易市場以農(nóng)副產(chǎn)品市場和服裝市場為主 1999年重慶市成交額上億元消費品市場營業(yè)額分析 1999年重慶市成交額上億元消費品市場分析 資料來源 1999年重慶年鑒 農(nóng)副產(chǎn)品 服裝 五金家電 電腦軟件 裝飾材料 合計 28家 合計 172億元 農(nóng)副產(chǎn)品 服裝 五金家電 3 電腦軟件 1 裝飾材料 1 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 重慶現(xiàn)有的主要三個汽車交易有形市場經(jīng)營狀況不甚理想 建議協(xié)信盡早退出 隆鑫機動車交易市場 重慶汽車交易市場經(jīng)營狀況與趨勢 協(xié)信機動車交易市場 汽車一條街 未來3年內(nèi)將只能保存一家汽車交易的有形市場 而在未來5 6年 汽車交易的有形市場將不再存在 各自經(jīng)營 無統(tǒng)一管理 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 從整個重慶汽車市場來看 卡車和農(nóng)用車的市場和利潤空間將給協(xié)信一定的機會 重慶車市現(xiàn)狀分析 轎車 卡車 農(nóng)用車 年銷量 重慶市場主要經(jīng)營品牌 利潤率 市場集中度 1萬輛 4萬輛 桑塔納 捷達 富康 別克 長安汽車 1 3 2 1 5 1 品牌分散 5 市場集中程度 轎車銷售數(shù)量小 且集中度較高 進入障礙高卡車 農(nóng)用車銷售量大 且集中度低 進入障礙相對較低 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 外部市場的發(fā)展為協(xié)信集團的主營業(yè)務發(fā)展提供了廣闊的空間 但是機動車交易業(yè)務的前景不甚樂觀 描述 商業(yè)物業(yè)經(jīng)營面積年增長率在37 協(xié)信集團商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)回報率為8 從圖中反映 商業(yè)物業(yè)商場可以支持協(xié)信集團戰(zhàn)略發(fā)展房地產(chǎn)的銷售面積年增長率為15 協(xié)信集團的資產(chǎn)回報率為15 左右 從圖中反映 房地產(chǎn)開發(fā)市場可以支持協(xié)信集團的戰(zhàn)略發(fā)展由于重慶市汽車貿(mào)易增長緩慢 建議協(xié)信慎重發(fā)展 協(xié)信業(yè)務組合分析 表示協(xié)信業(yè)務大小 資產(chǎn)回報率 市場增長率 10 20 0 25 50 機動車交易1500萬 房地產(chǎn)1 6億元 商業(yè)物業(yè)6萬平方米 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants A3 協(xié)信集團的戰(zhàn)略實施還需要注意多方面的管理難點 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 協(xié)信集團要成功地實施制定的短期發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略本身并不存在障礙 重要的是有效地解決和突破目前面臨的四個方面的管理難點 戰(zhàn)略實施的管理難點 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展策略基本上可以分為項目串聯(lián)式運作和項目并聯(lián)式運作兩種思路 項目串聯(lián)式運作 一段時間內(nèi)公司主要精力集中在一個項目上一般取得大面積土地 連片 分期開發(fā)在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時 開始滾動開發(fā)新的項目 項目并聯(lián)式運作 描述 公司同時開發(fā)和運作多個房地產(chǎn)項目各個項目處于不同的區(qū)域市場各個項目的運作并行獨立 自成體系 組織結構相對簡單 整個公司一般以項目公司的形式存在更多強調(diào)自主開發(fā)各項職能的工作方向明確簡單 單一項目 特點 除了常規(guī)的公司組織結構 同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部更多強調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā) 成立獨立的項目董事會各個項目組織的職能設置相對重合 同時總部的職能設置需要同時支撐多個項目的發(fā)展 重慶龍湖 例子 北京萬通中宏天 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 協(xié)信集團決定采用項目并聯(lián)式的運作方式來實現(xiàn)資產(chǎn)的迅速擴張 這對組織結構提出了較高的要求 單項目運作 多項目運作 協(xié)信集團需要建立適應多項目操作的組織結構體系 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 協(xié)信集團高層認為協(xié)信集團可以籌集到足夠的現(xiàn)金流來支持現(xiàn)有各項業(yè)務的發(fā)展 正8900萬 正28440萬 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 確定現(xiàn)金分配和使用的原則 對確保各項業(yè)務的順利發(fā)展非常重要 重點保證天驕年華項目的資金供應 以實現(xiàn)新的現(xiàn)金收入和利潤來源 重點保證天驕俊園的資金供應 以實現(xiàn)該樓盤的后續(xù)銷售 提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流 保證對時代天驕合理的資金供應 以盡快實現(xiàn)該樓盤的尾盤銷售 增加利潤收入 其它 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 管理模式 領導人淹沒在日常的經(jīng)營決事物中 身心疲憊而又無法顧及集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃中高層經(jīng)營管理人員的較小授權范圍一定程度上限制了對市場和客戶靈活迅速反應的能力例外管理現(xiàn)象較為嚴重 組織結構 尚未建立起規(guī)范的法人治理結構約束總公司與子公司的決策 經(jīng)營活動各部門的職能界定混亂 責 權 利沒有有效結合組織架構中的部分功能尚不完善組織缺乏有效的內(nèi)部競爭機制 業(yè)務流程 一些重要的決策 計劃 監(jiān)控流程尚未建立流程中存在重復 脫節(jié) 互相扯皮的無增值現(xiàn)象業(yè)務流程標準化和規(guī)范化程度低 協(xié)信集團現(xiàn)有的組織結構很難支撐其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 資料來源協(xié)信公司 羅蘭 貝格分析 存在問題 具體表現(xiàn) SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 構建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標和市場競爭環(huán)境的組織結構是實現(xiàn)協(xié)信戰(zhàn)略目標的前提 構建符合集團戰(zhàn)略目標和市場競爭環(huán)境的組織結構 管理模式以戰(zhàn)略管理和財務管理為主的管理模式有效的決策 業(yè)務計劃 財務監(jiān)控體系合理的集分權 組織架構合理的部門設置明確的部門任務 功能 職責界定清晰的人員崗位編制以及職責 權力 能力要求界定 業(yè)務流程高效率強調(diào)速度減少無增值環(huán)節(jié) SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 管理模式 組織結構 業(yè)務流程 設計關鍵的業(yè)務流程體系再造高效的業(yè)務流程體系 通過對現(xiàn)有組織結構的重組 業(yè)務流程的優(yōu)化和人力資源體系的建立提升協(xié)信集團的核心競爭力 實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標 重新設計總部與事業(yè)部的組織架構 強化薄弱的功能 設計集團的法人治理結構界定明確的部門任務 責任設計總部與事業(yè)部之間 事業(yè)部內(nèi)部的管控體系 界定總部與事業(yè)部之間明確的管控體系 包括職責界定 主要決策 監(jiān)督流程 及績效考評辦法 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 優(yōu)秀人才匱乏 重要崗位和經(jīng)營管理層缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才在本地市場上難覓到符合條件的人才 又難以吸引外地優(yōu)秀人才落腳長期發(fā)展尚未形成階梯式的人才儲備隊伍 易形成 職位真空 人員流動頻繁 離職人員平均服務年限僅為1年 離職人員平均年齡為31歲 營銷 工程設計及監(jiān)理等核心部門人才流失情況極為嚴重 企業(yè)凝聚力差 缺乏公平有序的人才內(nèi)部競爭環(huán)境資訊 溝通及回饋渠道常有阻力出現(xiàn) 流通不暢尚未形成人才培養(yǎng)機制 一定程度上抑制了具有潛質(zhì)的優(yōu)秀人才的個人發(fā)展空間 協(xié)信公司的人力資源現(xiàn)狀不容樂觀 很難支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和組織的發(fā)展 資料來源協(xié)信公司 羅蘭 貝格分析 存在問題 具體表現(xiàn) SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 一支相對穩(wěn)定的高素質(zhì)的人力資源隊伍是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保證 建立一支強有力的經(jīng)營管理精英梯隊 吸引大批優(yōu)秀人才加入 樹立并宣傳企業(yè)良好形象 有計劃地廣泛開展社會招聘 名牌大學 人才招聘會 委托獵頭公司等 塑造企業(yè)成功文化 以激勵并保留優(yōu)秀骨干員工 營造企業(yè)內(nèi)部公平民主的氣氛 提高員工的信心與責任感 創(chuàng)造富有活力的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰的競爭機制 激發(fā)員工的主觀能動性 在完善的人員長期發(fā)展計劃下培養(yǎng)具有良好專業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營管理潛質(zhì)的優(yōu)秀人才 形成一支上下緊密銜接的精英人才隊伍 量體裁衣式 的終身職業(yè)培訓 入職培訓 在崗培訓 深造等 培養(yǎng) 經(jīng)理候選人 階梯隊伍 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 績效考評體系 建立清晰明確的崗位考評標準 形成權責相當 獎懲分明的制度建立清晰明確的 并結合業(yè)績和能力的個人評估標準 作為薪酬調(diào)整和職務任免的決策基礎將考評或考核的結果有機地與薪酬體系掛鉤 并與員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系考評或考核的結果將作為人員晉升的基本參考標準 建立公平有序的內(nèi)部競爭機制 薪酬體系 調(diào)整原有的工資體系 在縱向分級與橫向分檔上設計合理的浮動空間 形成有激勵性的上升梯度確定合理的固定工資與變動工資的比例結構改善現(xiàn)有福利機制 加強非資本性激勵因素 增強企業(yè)凝聚力 人員評價和選拔體系 優(yōu)化人員招聘流程 明確決策部門 做到有章可循建立明確的員工能力評估標準 使之成為人員選拔的基本標準充分結合各種評估結果 制定合理公平的晉升條件與途徑 培養(yǎng)與發(fā)掘具有管理潛質(zhì)的優(yōu)秀人才 重新設計協(xié)信公司內(nèi)部激勵體系 使之更制度化 規(guī)范化 以適應業(yè)務迅速發(fā)展的需要 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants B 協(xié)信集團組織結構現(xiàn)狀分析 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 協(xié)信集團目前組織結構方面主要的問題反應在兩個方面 組織體系和人 人力資源體系目前的問題主要反應在薪酬體系 考評和選拔 員工發(fā)展等三個方面 協(xié)信目前組織結構方面的問題主要反應在兩個方面 組織體系本身和人 組織結構 目前協(xié)信的組織結構還缺乏一些基本的和重要的功能 同時也沒有規(guī)范的法人治理結構 目前現(xiàn)有的組織結構存在嚴重的職責界定不清的現(xiàn)象 人 協(xié)信需要把權威型的管理風格轉變?yōu)檎嬲氖跈嘈秃湍繕斯芾硇偷墓芾盹L格 同時中高層干部要改變責任厭惡型 權力導向型的行為風格 協(xié)信目前缺乏足夠數(shù)量和質(zhì)量的管理人才支撐未來的組織體系 同時現(xiàn)有員工行為方式需要更規(guī)范化和職業(yè)化協(xié)信目前人力資源管理體系還很薄弱 薪酬體系不完善 薪酬結構不合理 沒有系統(tǒng)的考核和評價體系 目前的考核和評價沒有實際意義 沒有員工長期發(fā)展計劃 員工的長期發(fā)展無法和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起 概括 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants B1 為了適應發(fā)展 協(xié)信集團應進行全面的組織結構調(diào)整 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 在企業(yè)的快速發(fā)展的情況下 企業(yè)的組織體系和人員都會面臨更大的挑戰(zhàn) 法人治理結構 發(fā)展 組織 人 功 人力資源 職 管 與 構 能 架 能 界 定 理 風 格 基本的功能 管理模式 人力資源的質(zhì)量 人力資源的數(shù)量 員工行為導向 部門職責權限界定 崗位描述與任職標準 各個業(yè)務層次的責權界定 管理風格 管理方法 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 協(xié)信集團自創(chuàng)立以來 業(yè)務總體上保持跳躍式的發(fā)展軌跡和較高的發(fā)展速度 協(xié)信集團1994 2000年主營業(yè)務收入 億 概括 領導人敏銳的機會捕捉能力快速決策和快速執(zhí)行能力良好的社會公共資源關系快速接受新的理念和較強的實際運用能力重慶房地產(chǎn)行業(yè)處于快速發(fā)展的階段 62 p a 預期 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 然而 協(xié)信集團組織結構的發(fā)展未能與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展保持同步 現(xiàn)有組織結構的特點 業(yè)務發(fā)展對組織的要求 尚未建立規(guī)范的法人治理結構缺乏明確的職責界定 權責利不匹配已經(jīng)形成職能專業(yè)化分公的體系 但許多功能 如戰(zhàn)略 財務等 較為薄弱分權化程度較低 規(guī)范的法人治理結構明確對等的部門責任 權力 利益體系專業(yè)化增強 強化的戰(zhàn)略 財務等功能合理的集分權 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 同時 人的因素也一定程度上阻礙了公司向規(guī)范化的方向過渡 權威型的領導風格更多為控制型的管理方法人力資源質(zhì)量和數(shù)量不足 高素質(zhì)管理經(jīng)營人才潰乏個人 家長式 激勵忠誠員工權力導向型的行為方式員工責任厭惡 風險厭惡型的思維方式員工被動的思維方式 人的因素 告知型 顧問型的領導風格授權型或財務目標型管理方法職業(yè)經(jīng)理人群體和滿足崗任職標準的員工隊伍控制型委派和團隊合作員工業(yè)務導向 目標導向的行為方式員工主動的 客戶導向的思維方式非人際交流 規(guī)范化系統(tǒng) 規(guī)范化的組織結構體系 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 由于不具備規(guī)范的法人治理結構 業(yè)務規(guī)模的壯大直接導致了管理效率和決策質(zhì)量的降低 目前的治理結構 規(guī)范的法人治理結構 集團總部的法人治理結構 集團的董事會尚在籌建之中 董事會的職責全由總經(jīng)理承擔總經(jīng)理由公司所有者擔任總經(jīng)理參與對房地產(chǎn)事業(yè)部的操作管理總部及事業(yè)部的職能部門直接對集團總經(jīng)理負責 審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 重大經(jīng)營決策審議集團及事業(yè)部的重大人事決定審批決議集團管理機構和管理制度審計監(jiān)督集團公司的運行狀況總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔任總經(jīng)理負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理總部職能部門直接向集團總經(jīng)理負責 董事會 總經(jīng)理 職能部門 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 為了達到協(xié)信的戰(zhàn)略目標 現(xiàn)有組織架構中的一些基本功能有待補充和加強 類別 功能 戰(zhàn)略規(guī)劃 總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能 行業(yè)研究 戰(zhàn)略規(guī)劃 協(xié)調(diào)控制 房地產(chǎn)事業(yè)部的戰(zhàn)略研究 市場分析 前期企劃功能商業(yè)事業(yè)部的行業(yè)研究 市場形態(tài)和模式創(chuàng)新功能 財務 總部的財務分析 預決算 控制 融資功能事業(yè)部的財務分析 融資 營銷策劃 房地產(chǎn)事業(yè)部的營銷策劃功能 物業(yè)管理的服務策劃功能 商業(yè)事業(yè)部的營銷策劃功能 其它 銷售合同管理等支持功能房地產(chǎn)事業(yè)部的設計管理功能其它 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 由于業(yè)務層次和部門職責缺乏明確的界定 導致現(xiàn)有組織中縱向管理和橫向協(xié)調(diào)的一系列問題產(chǎn)生 職責界定不清導致部門人員工作目標不很明確 影響工作效率和質(zhì)量 一段時間后就嚴重挫傷了工作積極性 我們部門與其它部門之間總是協(xié)調(diào)很困難 內(nèi)耗嚴重 部門人員要么人浮于事 要么忙得不可開交 公司對我的授權與實際責權不匹配 該做的決定不能做 長此以往容易使人養(yǎng)成思維的惰性 不愿意承擔責任 反正有老板頂著 我們感到工作沒有重點 常常被其它部門的鎖事干擾打斷 一些部門應該具備基本職能很長時間無法得以提高 工作中往往要么重復作業(yè) 交叉作業(yè) 要么工作脫節(jié) 總之效率很低 問卷調(diào)查及訪談中的代表性說法 由于職能界定不清引發(fā)的問題 上級部門無法依據(jù)下級部門的職責合理授權上級部門對下級部門的監(jiān)督和績效考評缺乏依據(jù)與績效考評掛鉤的薪酬激勵體系長期無法建立 積級性不高 士氣低落企業(yè)向心力弱員工責任厭惡 權力導向的思維方式人員流動性過高 部門內(nèi)部員工工作量不能依據(jù)部門職責合理界定 人浮于事 機構臃腫 因人設崗 工作重點不明確 基本的職能無法加強 部門之間的無謂的協(xié)調(diào)工作大量增加 從而導致 重復作業(yè) 配合不力 工作脫節(jié) 效率低下 部門本位主義加劇 縱向 橫向 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 問卷結果顯示職能界定不清的問題普遍存在于公司各個層次和分支機構 嚴重降低了公司的運作效率 問卷調(diào)查 反映職能界定是否清晰的人員比例 對今后協(xié)信集團組織結構所具有特征的期望值 總計人數(shù) 101人 總計人數(shù) 101人 22 36 42 職能界定不清晰 無效問卷 職能界定清晰 高效 制度嚴謹 層次清晰 反應靈活 功能完善 低成本 問卷調(diào)查結果顯示 由于職責界定不清導致員工平均有35 的時間不能有效工作 資料來源 羅蘭 貝格集中訪談及問卷調(diào)查 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 在企業(yè)初創(chuàng)期與領導人決策能力相匹配的權威型的管理風格和控制型的管理方法已逐漸不能適應事業(yè)部分權管理的要求 初創(chuàng)期簡單的職能型組織結構 成長期事業(yè)部制組織結構 權威型管理風格和控制型管理方法 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務的業(yè)務結構和規(guī)模在領導人決策能力較強時 有利于公司保持高效 快速的反應能力決策對日常經(jīng)營指導性強 在下屬尚不具備獨立決策操作能力時 緩解暫時的業(yè)務壓力 過度依賴領導人個人的決策和經(jīng)營能力 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為容易產(chǎn)生權力導向而非業(yè)務 責任權向行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制 難以適應大型企業(yè)運作下屬無法及時處理經(jīng)營問題 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 競爭的加劇要求事業(yè)部具有快速的市場反應能力 而目前操作管理為主的管理模式阻礙了組織向這一方向發(fā)展 核心功能 財務 資產(chǎn)集團規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 投資管理收購 兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R D采購 物流銷售網(wǎng)絡人事管理 管理模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 財務 資產(chǎn)集團規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略監(jiān)控 投資管理收購 兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理 總部組織機構的管理 財務 資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控 投資管理收購 兼并 總部組織機構的管理 重要功能 總部功能 總部組織機構的管理 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 法人治理結構規(guī)范化 職權利明確化 核心職能強化和人力資源管理系統(tǒng)化是協(xié)信集團組織變革的重點方向 法人治理結構不完善職能界定不清晰部分基本職能薄弱部分業(yè)務流程設計不合理人力資源質(zhì)量和數(shù)量不容樂觀 1 2 3 規(guī)范的法人治理結構合理的組織架構和集分權清晰完整的部門職權界定崗職描述精簡的人員結構嚴謹?shù)谋O(jiān)控體系規(guī)范合理的業(yè)務流程客戶導向的業(yè)務流程優(yōu)勝劣汰的人力資源體系與績效掛鉤的薪酬激勵體系 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants B2 協(xié)信集團現(xiàn)有的人力資源體系無法支撐企業(yè)的良性發(fā)展 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 協(xié)信目前在人力資源管理中 人治 大于 法治 人為因素過多介入和管理上隨意性強導致人力資源體系十分薄弱 不能支撐公司業(yè)務迅速發(fā)展的需要 薄弱的人力資源管理體系 工資及報酬體系不完善 缺乏合理的人員考評與選拔體系 缺乏系統(tǒng)的員工長期發(fā)展計劃 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 現(xiàn)行的薪酬體系未能滿足薪酬設計的四個基本原則 現(xiàn)行的工資報酬體系不科學 不完善 缺乏客觀 清晰的人員業(yè)績和綜合能力評估標準 僅憑上級領導的主觀判斷為依據(jù)決定人員任免 很容易造成不公平 不公正 重要職能崗位 如策劃 設計 薪資定位缺乏市場競爭力 難以吸引外部優(yōu)秀人才加入 依人定崗定薪 的工資結構相對混亂 使得員工的業(yè)績無從比較 無從考核 也就無法形成內(nèi)部良性競爭機制 崗位設置與工資體系之間缺乏緊密的對應關系 員工無法對自身未來的職業(yè)發(fā)展方向有一個明確的定位 遲遲未與員工簽訂合法的勞動合同 使員工產(chǎn)生不信任感 由此容易造成工作中的短期效應行為 公平性 競爭性 激勵性 合法性 獎懲制度不完善 缺乏必要的監(jiān)督機制 最后往往流于形式 難以起到應有的激勵作用 工資體系及職能崗位的設置未能考慮到合理的上浮空間 使員工看不到晉升的路 福利政策不明確 不公開 享受的人員范圍狹小 使員工感覺不穩(wěn)定和無保障 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 盡管協(xié)信集團不同級別員工的平均年收入處于重慶的中上水平 也形成了一定的級別差異 但由于結構和操作方面存在的重大缺陷 嚴重影響了現(xiàn)有薪酬體系的激勵作用 協(xié)信集團員工平均年收入結構比較 存在的問題 按2000年1月 10月平均收入計算 不包含年終獎勵 資料來源 協(xié)信 羅蘭 貝格分析 工資結構以固定工資為主 部門正職完全為固定工資 與員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績脫鉤年終獎勵由總經(jīng)理直接操作 一方面獎勵原則和標準缺乏透明度 另一方面也很難準確反映每個員工的真實表現(xiàn)沒有形成清晰的工資結構工資結構與職務崗位不匹配 造成上下區(qū)間嚴重重疊工資結構橫向分檔與縱向分級幅度不夠 形成員工收入比助理多 助理收入比經(jīng)理高的怪現(xiàn)象 一定程度上抑制了上升的空間工資增減隨意性強 無明確的規(guī)定及規(guī)范的考核程序以現(xiàn)有的薪金水平來吸引正在高素質(zhì)人才難度較大 普通員工 部門副職 部門正職 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 現(xiàn)行的薪酬體系是基于協(xié)信業(yè)務初創(chuàng)時期特定的歷史背景而形成的 但隨著業(yè)務的不斷發(fā)展 它已越來越不適應未來環(huán)境的要求了 協(xié)信目前的薪酬體系 協(xié)信將來的薪酬體系 員工處于被動的 附屬的地位 工作缺乏積極性 主動性和創(chuàng)造性 易形成 短期行為 效應 人人都在為 今天 而活著 以人為中心 理性化的團隊管理 充分體現(xiàn)員工的活動主體地位 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 協(xié)信現(xiàn)行的業(yè)績考評與薪金收入之間沒有建立有效的聯(lián)系 因而不能起到激勵員工發(fā)揮主觀能動性的作用 內(nèi)部員工的評價 對員工實行考評計分制 并與薪金直接掛鉤 這種行為主要加強員工的工作力度及服務質(zhì)量 也能同實際管理相互配合 是比較合理的結合方針 干好干壞一個樣 全憑自覺 現(xiàn)在沒有實施業(yè)績考評 也未與薪金待遇掛鉤 主要是沒有做到責權利統(tǒng)一考慮 考評分形式雖然與薪金待遇掛鉤 但只是一種形式 并未真正認真落實 目前公司對業(yè)績考核只落實到操作層 對部門的考核還未到位 一個沒有激勵體系的公司絕不會成為一個有活力的集體 現(xiàn)有業(yè)績考評 不公平 對職工起不到激勵作用 內(nèi)部調(diào)查結果統(tǒng)計 資料來源 內(nèi)部問卷調(diào)查結果分析 羅蘭 貝格訪談 從問卷來源分析 選擇此項的大多是天驕物業(yè)或營銷中心的員工 部門內(nèi)有一定形式的考評 在某種程度上反映到工資收入上 有一定形式的考評 但與工資收入并不掛鉤 沒有任何形式的考評 也無從與工資收入掛鉤 不清楚是否存在考評 是否與工資收入掛鉤 未作回答 問卷調(diào)查結果統(tǒng)計 98份有效問卷 內(nèi)部員工訪談匯總及問卷調(diào)查結果統(tǒng)計 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 由于缺乏定性定量并且有針對性的考核標準 人員考評更多地還是依賴上級領導的主觀判斷 規(guī)范做法 協(xié)信目前的做法 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 由于缺乏詳盡的業(yè)績考評與人員能力評估的信息為人員選拔提供科學的可靠的依據(jù) 導致一定程度上抑制了優(yōu)秀人才進一步拓展其個人發(fā)展空間 員工對個人發(fā)展空間的滿意程度 98份樣本 員工選擇加入?yún)f(xié)信的主要原因 98份樣本 資料來源 內(nèi)部問卷調(diào)查結果分析 羅蘭 貝格訪談 個人發(fā)展空間 良好的公眾形象及管理層令人信服的經(jīng)營能力 選擇的主業(yè)發(fā)展前景良好 收入高 工作環(huán)境良好 絕大多數(shù)員工因為期望協(xié)信能提供一個個人發(fā)展的良好舞臺而選擇加入?yún)f(xié)信 但大多數(shù)員工又不同程度地感到實際情況與想象中不符 形成一種強烈的失落感 基本滿意 一般 不滿意 未作回答 員工對協(xié)信提供的個人發(fā)展空間的評價及建議 企業(yè)內(nèi)部沒有一套完善的個人晉升機制和競爭制度 使有抱負和有意為協(xié)信更好服務的員工有一定的局限性 找不到合適的路徑來展示自身的潛力 從而埋沒了一些人才 請領導給我們一個發(fā)展空間 屬于自己發(fā)揮能力的場所的部門 營造一個輕松的工作氛圍 同時對工作應下放更充分的自主決策權 工作環(huán)境 人文環(huán)境 較復雜 不象一個講效率的民營企業(yè) 倒象一個內(nèi)耗嚴重的國營單位 關鍵是職責不清 結構不明所致 自己對自己的工作崗位應有充分的自主決策權 不應受人牽制 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 許多國際著名的跨國企業(yè)都將績效考評與人員評估結果作為人才選拔的基本參照標準 愛立信公司完善的績效評價系統(tǒng) 摩托羅拉公司獨特的績效評價系統(tǒng) 資料來源 羅蘭 貝格訪談 建立前提 大多數(shù)員工為報酬而努力工作 除非可以獲得更高的報償他們才會關心績效評價績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程 因為雙方對下屬發(fā)展均負有責任 操作流程 人力資源部通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書 明確任職員工的責任 并據(jù)此確定員工的工作目標或任務通過職位評估判斷職位的相對價值 建立公司薪酬福利結構及政策 使員工產(chǎn)生清晰的期望有效完成部門績效 由管理者對下屬進行評價與管理 評價內(nèi)容 結果與成績 目標 應負責任 關鍵結果領域 一般以量化指標進行衡量 應負責任的成績一般以責任標準來考核績效要素 態(tài)度表現(xiàn) 能力 主動性 解決問題 客戶導向 團隊合作和溝通 領導 授權等將以上兩方面結果加權后總和 前者占60 后者占40 評估目的 使個人 團隊業(yè)務和公司目標密切結合提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為提高對話質(zhì)量增強管理人員 團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任在工作要求和個人能力 興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點 評估目標 戰(zhàn)略方向 包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標業(yè)績 包括員工在財政 客戶關系 員工關系和合作伙伴之間的一些作為 也包括員工的領導能力 戰(zhàn)略計劃 客戶關注程度 信息分析能力 人力發(fā)展 過程管理等每3個月考核員工的目標執(zhí)行情況 評估結果 年終評估 每年1月份 每季一次個人評估 一年一次部門評估 年底對業(yè)務進行總結公司根據(jù)評估情況年底決定員工個人薪水的漲幅 也根據(jù)業(yè)績晉升員工每年集中在2 3月份選拔干部 公司挑選管理精英到總部考察學習 到5 6月份正式任命管理人才 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 培訓 加強福利和增加收入是三個協(xié)信員工最為關注的激勵手段 描述 培訓是員工最為關注 也是被認為最有效的一種激勵手段員工普遍認為完善福利機制 特別是住房和醫(yī)療 不僅對穩(wěn)定員工有重要作用 還能起到提高企業(yè)凝聚力的作用多數(shù)員工期望收入能與公司形象達成統(tǒng)一 即提高收入水平 以求更符合協(xié)信在行業(yè)中的地位與聲譽相對來講 組織認同感與授權對員工的激勵性稍遜于前三項部分員工認為晉升是十分有效的激勵手段 員工認為最有效的激勵手段 98個樣本 資料來源 內(nèi)部問卷調(diào)查結果分析 羅蘭 貝格訪談 5 14 21 22 24 14 培訓 加強福利 增加收入 組織認同感 授權 晉升 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 由于尚未形成一套系統(tǒng)化的人員長期發(fā)展體系 現(xiàn)有的培訓并不能滿足大多數(shù)員工個人發(fā)展的愿望 從而起到激勵效果 現(xiàn)有培訓情況 98份樣本 資料來源 協(xié)信 內(nèi)部問卷調(diào)查結果分析 羅蘭 貝格訪談 1 包括保安人員2 統(tǒng)計人數(shù)為28人3 統(tǒng)計人數(shù)為27人 總公司下屬分公司員工1 中35 為大專以上學歷總公司中層以上人員2 中7 為碩士以上學歷 39 為本科學歷 50 為大專學歷總公司中層以上人員3 平均年齡為40歲 特別是中層以上管理人員 公司應撥出部分資金 讓他們參加培訓 使得每位管理人員都能適應公司發(fā)展的需要 各方面素質(zhì)能夠得到全面提高 與先進企業(yè)溝通太少 培訓計劃只是階段性的 對員工長期發(fā)展前景并不樂觀 需要經(jīng)費 對專業(yè)知識的培訓和人員素質(zhì)的培訓欠缺 建議在培訓與學習方面定期化 深入化和實際化 有員工培訓 但不多 只涉及技能培訓和極少部分的管理培訓 所在部門有類似的計劃或設想 但還未具體實施 沒有任何培訓 未作回答 不太清楚是否有培訓安排 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants C 協(xié)信集團組織結構設計的基本思路和原則 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants C1 競爭對手和成功企業(yè)的組織運行模式分析 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 在近一個月間 羅蘭貝格公司項目組成員和協(xié)信工作人員對全國十幾家房地產(chǎn)公司進行訪談 中鴻天房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司萬通集團萬科企業(yè)股份有限公司銀都房地產(chǎn)開發(fā)有限公司倍特新時代置業(yè)有限公司新希望集團廣東金業(yè)集團 重慶以外 中建科置業(yè)有限公司南方花園廣廈重慶置業(yè)發(fā)展有限公司華宇集團渝海集團 重慶市城市建設綜合開發(fā)管理辦公室 重慶本地 訪談名單列表 由于工作安派問題 尚未訪談 SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 羅蘭 貝格認為一些企業(yè)的組織結構體系的優(yōu)點和經(jīng)驗值得協(xié)信集團借鑒 龍湖 單項目公司的運作模式 有效地規(guī)避風險 穩(wěn)健發(fā)展 華宇 流水線 式房地產(chǎn)開發(fā)運作模式 有效地實現(xiàn)職能專業(yè)化 成都倍特 企業(yè)內(nèi)部模擬市場機制的運作模式 將市場壓力和風險分解到每個部門身上 中鴻天 產(chǎn)品創(chuàng)新 規(guī)范化管理和內(nèi)部市場競爭機制 萬通集團 有目標地培養(yǎng)高素質(zhì)人材 塑造良好的企業(yè)文化 主要發(fā)現(xiàn) SHA 4309 05337 09 24 a x RolandBerger StrategyConsultants 萬通集團是董事會領導下的項目經(jīng)理負責制的多項目管理的組織結構 萬通的組織結構 投資指導委員會 業(yè)務指導委員會 業(yè)務發(fā)展部 工程部 預算中心 財務部 總經(jīng)