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VSM 價值流圖析 課程目的和收益 認識到交付能力的影響因素轉(zhuǎn)換思維 望遠鏡 站在山頂 總經(jīng)理的思維學會繪制現(xiàn)狀價值流圖 布局圖 制程山積圖 將八大浪費具體化學會根據(jù)公司3年戰(zhàn)略規(guī)劃 繪制未來價值流圖 布局圖 制程山積圖根據(jù)現(xiàn)狀與未來的差異進行方針策略的展開 并制定3年 1年詳細計劃 大綱 一 價值流相關(guān)概念 二 繪制價值流圖 價值流圖析 ValueStreamMapping 定義 價值流圖析就是分析一個產(chǎn)品通過其生產(chǎn)工序的全部活動 包括增值和不增值的活動 其中對于一個產(chǎn)品來說 有兩個流程特別重要 從原材料到產(chǎn)品交付顧客手中的生產(chǎn)流程從概念到投產(chǎn)的設(shè)計流程 價值流圖析意義 發(fā)現(xiàn)浪費及問題的工具 它從宏觀角度 從Input Output的流程上審視業(yè)務(wù)及制程 可以讓你輕易看到浪費源 隱蔽的工廠 過多的庫存 重工 時間浪費 搬運 檢測等 從而為企業(yè)進行持續(xù)的 系統(tǒng)化的改進提供科學依據(jù) 確定及區(qū)別改善重點的優(yōu)先次序的工具 避免 只挑容易的 來改進 使改善的投入回收比最大通用語言 價值流可以作業(yè)流程 制程改善的通用語言 使得不同部門間容易溝通 價值流技術(shù)是編制改善計劃及實施計劃的基礎(chǔ) 價值流經(jīng)營理念及思維方式 站在全流程的角度思考問題 破除部門保守主義 大綱 一 價值流相關(guān)概念 二 繪制價值流圖 價值流圖第一印象 價值流圖基本框架 供應(yīng)商 客戶 生產(chǎn)計劃 各區(qū)域內(nèi)容說明 價值流符號介紹 價值流符號介紹 價值流符號介紹 OXOX 價值流符號介紹 數(shù)據(jù)框KPI介紹 數(shù)據(jù)框可以分為四種 數(shù)據(jù)框基本資料 部分KPI解釋 部分KPI解釋 幾項精益衡量尺度 周期時間 C T C T 增值時間 VAT 生產(chǎn)周期 L T L T 價值流圖繪制步驟 價值流圖的制圖步驟 確定總裝線體及對應(yīng)的產(chǎn)品系列 繪制現(xiàn)狀價值流圖 布局圖 山積圖 繪制理想價值流圖 布局圖 山積圖 工作計劃并實施 有優(yōu)先次序 1 2 3 4 步驟1 選擇總裝線體及對應(yīng)的產(chǎn)品系列W1 W2 W3 110 190 260 350 步驟2 確定關(guān)鍵零部件只考慮自制件 要包含全面只考慮內(nèi)部制程 自制件 鈑金 配管 兩器 塑料件 電控 底盤 面板 頂蓋 側(cè)圍 底盤 面框 面板 價值流圖的制圖步驟 確定總裝線體及對應(yīng)的產(chǎn)品系列 繪制現(xiàn)狀價值流圖 布局圖 山積圖 繪制理想價值流圖 布局圖 山積圖 工作計劃并實施 有優(yōu)先次序 1 2 3 4 繪制現(xiàn)狀VSM 布局圖 山積圖 繪制現(xiàn)狀VSM 布局圖 山積圖 價值流圖的制圖步驟 確定總裝線體及對應(yīng)的產(chǎn)品系列 繪制現(xiàn)狀價值流圖 布局圖 山積圖 繪制理想價值流圖 布局圖 山積圖 工作計劃并實施 有優(yōu)先次序 1 2 3 4 現(xiàn)狀價值流圖的第一視圖 1 表示出客戶需求 12000件 月左置 現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖 2 表示所有工序 數(shù)據(jù)框及庫存 問題 庫存數(shù)量是多少 現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖 2 表示所有工序 數(shù)據(jù)框及庫存 問題 庫存數(shù)量是多少 A1 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 10000 6000 4500 2000 1000 1500 庫存數(shù)量 制程之間庫存總數(shù)量x對象總裝線產(chǎn)量權(quán)重 庫存數(shù)量 制程之間庫存總數(shù)量x對象總裝線產(chǎn)量權(quán)重 現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖 2 表示所有工序 數(shù)據(jù)框及庫存 問題 庫存數(shù)量是多少 2400 1800 例如 C1線是對象總裝線 日產(chǎn)量權(quán)重為0 4 各制程之間的庫存數(shù)量分別如下 4000 2000 現(xiàn)狀價值流圖的第二視圖 2 表示所有工序 數(shù)據(jù)框及庫存 生產(chǎn)區(qū)域必需數(shù)據(jù) 停滯區(qū)域必需數(shù)據(jù) 現(xiàn)狀價值流圖的第三視圖 3 表示物料流 12000件 月左置 現(xiàn)狀價值流圖的第四視圖 4 表示信息流 信息流的種類 生產(chǎn)控制部門是主體 12000件 月左置 現(xiàn)狀價值流圖的第四視圖 4 繪制信息流 重要 頻率 日期 現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖 5 繪制時間線 在圖的最下方從左到右畫出時間線 計算前置時間及周期時間 其中 上凸部分 表示前置時間 在庫存圖標正下方 下凹部分 表示加工時間 在過程圖標正下方 前置時間 L T 增值時間 VAT 問題 前置時間和加工時間如何計算 現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖 5 繪制時間線 問題 前置時間和加工時間如何計算 2400 1800 4000 2000 加工時間 C Tx人數(shù) 例如 每日必要數(shù)是2000臺 時間線表示如下 日必要數(shù) 2000臺 3s 5s 32s 24H 21 6H 28 8H 48H L T 122 4H VAT 40s 增值比 0 01 現(xiàn)狀價值流圖的第五視圖 5 繪制時間線 12000件 月左置 價值流增值比例 豐田汽車增值比例約為30 大多數(shù)企業(yè)增值比例卻不足2 我們不敢答應(yīng)客戶隨時交貨 繪制現(xiàn)狀布局圖 工序生產(chǎn)周期推算表 制作制程工時山積圖 T T 價值流圖的制圖步驟 確定總裝線體及對應(yīng)的產(chǎn)品系列 繪制現(xiàn)狀價值流圖 布局圖 山積圖 繪制理想價值流圖 布局圖 山積圖 工作計劃并實施 有優(yōu)先次序 1 2 3 4 最高指導(dǎo)原則 確保與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相一致 如 公司3 5年規(guī)劃按照順序回答下述問題 然后根據(jù)你的答案 繪制出理想狀態(tài)圖 方針 目標展開的程序 內(nèi)部環(huán)境 外部環(huán)境 SWOT分析 主方針目標制定 主要方策的制定 方針 目標展開 方針 目標展開 方針 方針 目標展開 定期監(jiān)控 并確認相關(guān)的KPI狀況 公司 1 3年 公司 1 3年 各課 年度 各部門 中 短期 1 3年 業(yè)務(wù)部門 1 3年 目標層層分解 家用空調(diào)關(guān)鍵指標三年規(guī)劃 價值流圖的制圖步驟 與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致 公司3 5年規(guī)劃按照順序回答下述問題 然后根據(jù)你的答案 繪制出理想狀態(tài)圖 確定總裝線體及對應(yīng)的產(chǎn)品系列 繪制現(xiàn)狀價值流圖 布局圖 山積圖 繪制理想價值流圖 布局圖 山積圖 工作計劃并實施 有優(yōu)先次序 1 2 3 4 理想狀態(tài)的關(guān)鍵問題 理想狀態(tài)的關(guān)鍵問題 未來價值流圖 未來布局圖 未來山積圖 準則1 要按你的節(jié)拍時間生產(chǎn) 單位 秒 C T T T 60秒 怎樣理解過量生產(chǎn) 焊接 裝配 焊接 裝配 準則1 要按你的節(jié)拍時間生產(chǎn) T T 60秒 C T 按節(jié)拍時間組織 管理生產(chǎn)的難處 按節(jié)拍時間生產(chǎn)說起來簡單 但實施起來要竭盡全力做到 對問題作出最快的反應(yīng) 在節(jié)拍時間內(nèi) 消除意外故障的原因 準則2 盡可能開發(fā)連續(xù)流程 定義 即單件流 生產(chǎn)一個 傳遞一個 中間沒有任何停頓意義 投資少見效快 可消除60 浪費方法 U型線 多能工 一筆畫工廠 準則2 盡可能開發(fā)連續(xù)流程 思考 交付能力是由什么決定的 通過以下案例你能等到什么啟發(fā) V S 有沒有為等半天上不了菜而煩惱 簡單情況下的產(chǎn)品交付 無排隊 10 某產(chǎn)品訂單是10個 要經(jīng)過A B C三道工序 現(xiàn)在有兩種交付方式 10 10 方式一 第1個通過的時間 5 55 105 第10個通過的時間 50 100 150 10 方式二 第1個通過的時間 5 10 15 第10個通過的時間 50 55 60 問題 哪種方式交付速度快 哪種方式應(yīng)付插單能力強 你的結(jié)論是什么 復(fù)雜情況下的產(chǎn)品交付 多種產(chǎn)品排隊等待 10000 工序之間有多個型號產(chǎn)品排隊等待被加工 裝配設(shè)備存在一對多 多對一 多對多的復(fù)雜關(guān)系 6000 5000 3500 2000 1000 1000 500 如何知道產(chǎn)品的生產(chǎn)周期 準則2 盡可能開發(fā)連續(xù)流程 流動有三個前提 物 要流動 零件不是整批的傳送 而是物件在加工過程中的流動由第一制程到最后制程的被加工順序是不變的 人 要多能工化 人是多能工 人員與設(shè)備作業(yè)要分離 一個作業(yè)者同時可以進行多機械的操作工作 設(shè)備 的布置方式要流線化 準則2 盡可能開發(fā)連續(xù)流程 思考 沖壓與焊接工序間可否引入連續(xù)流程 為什么 單位 秒 C T T T 60秒 準則3 在連續(xù)流程無法向上游擴展時使用超市控制生產(chǎn) 在價值流中常有一些地方不一定能形成連續(xù)流程 而必須用批量方式 這里可能有幾種原因 1 工序之間周期時間差異很大 而且需要進行多次換模來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品系列 2 有些工序 距離遠且每次運輸一件不現(xiàn)實 例如供應(yīng)商加工的零件 3 由于實際環(huán)境的差異 許多工序無法靠近 連線很困難 如成型與銑削 5 設(shè)備太昂貴 短期內(nèi)難以購置新設(shè)備 4 機器特性 如 由于機器不能關(guān)機 必須24小時開機 而后工序只上一個班 準則3 在連續(xù)流程無法向上游擴展時使用超市控制生產(chǎn) 解決方案 下游工序 在需要的時候到超市提取需要的產(chǎn)品 供應(yīng)工序 生產(chǎn)并補充取走的產(chǎn)品目的 以需要量來拉動生產(chǎn) 準則4 將顧客訂單只下達到一道生產(chǎn)工序 選擇定拍工序 準則5 在定拍工序均衡分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)時間 月需求 4周 20天 1000個X 600個Y 400個Z能力 100個 天 OXOX 準則6 定調(diào)增量 在定拍工序下達一定的工作量來拉動均衡生產(chǎn) 定拍取貨范例 定拍工序 2 看板放到定拍工序 3 1 取下一個看板 發(fā)運 顧客需求 4 每定調(diào)量循環(huán)重復(fù) 取走一個單位制造時間量的成品 將成品件送往超市或發(fā)運 價值流圖的制圖步驟 策略展開系統(tǒng)圖三年推進計劃一年推進計劃 確定總裝線體及對應(yīng)的產(chǎn)品系列 繪制現(xiàn)狀價值流圖 布局圖 山積圖 繪制理想價值流圖 布局圖 山積圖 工作計劃并實施 有優(yōu)先次序 1 2 3 4 策略展開圖 電腦裁刀效率提升周期降低分析表 人均效率提升60 生產(chǎn)周期縮短至14天 沖壓 工序合并 取消鉆孔工序 開料剪斷工序合并 鉆孔改善為沖孔 改善前 3 7人 時周期 2天 改善前 9人 時 改善后 2 4人 時周期 1天 改善后 0 33人 時 粗加工 取消粗加工 取消粗磨頂面工序 取消粗磨立面工序 改善前 1 4人 時周期 1天 改善后 0人 時周期 0天 取消粗磨平面工序 改善前 10人 時周期 2 5天 改善前 16 6人 時周期 2 5天 改善后 0人 時周期 0天 改善后 0人 時周期 0天 線切割 工藝改善 線切割R弧改為沖弧 線切割槽改為成型砂輪加工 改善前 24人 時 改善前 24 8人 時 改善后 2 6人 時 改善后 16 8人 時 熱處理 更換設(shè)備 取消裝夾 加緊工序 真空爐淬火改高溫爐流淬火 改善前 4人 時 改善前 5人 時 改善后 0人 時 改善后 4人 時 縮短工裝調(diào)試時間 縮短沖壓調(diào)試時間 縮短磨立面工裝調(diào)試時間 改善前 2人 時 改善后 0 5人 時 改善前 2人 時 改善后 0 5人 時 工站改善方向具體舉措改善前現(xiàn)狀改善后結(jié)果 需要找出實現(xiàn)理想價值流的條件 問題點 形成改善課題 并試算完成每