再造聯(lián)想的七條路徑.doc

再造聯(lián)想的七條路徑在匯聚了所有被采訪者的建議后，公司雜志提煉出以下七條行刀路線，或許對楊元慶有所幫助： 第一，要足夠重視企業(yè)文化，并把這種重視變成整個公司靈魂的一部分。在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因為文化一旦形成，就不能輕易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強勢文化。第二，選擇變革的適當時機。聯(lián)想這次新的調(diào)整中透露出要將IT服務等新業(yè)務獨立出去運營的想法，似乎是不錯的選擇，但必須確保其在文化影響上的完全獨立，否則很可能只會復制出一個個小聯(lián)想。第三，必須有一個詳細的路線圖。過去聯(lián)想似乎都是在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”每次變革似乎都是在不變革難以保證業(yè)務高效推進的情況下不得已為之的，而很少是通過對環(huán)境進行評估后而進行的主動選擇。有兩點肯定是值得注意的：一是整個PC業(yè)的利潤會越來越薄，戴爾等國外公司對聯(lián)想的壓力會越來越大；二是未來的幾年服務會成為IT業(yè)的主題，聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個性化需求。與之相應，一種靈活適應性（以領導力、用戶、投資者和員工為導向）的文化可能比較合適。第四，從管理層突破。適當輸入新鮮血液，保持一定的流動量，加強中層力量。第五，從最易改變的部分入手。行為模式與規(guī)范層面相對來說比較容易改變；而“基本價值觀、理念、策略、思維模式”這個層面很多都是聯(lián)想文化最根深蒂固的部分，在操作時，必須先選擇前一個層面的開刀，但一定要從后一個層面開始考慮。第六，激發(fā)創(chuàng)新因素。由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標導向、現(xiàn)實主義（意味著與短期目標無關的東西都可能被排斥）和保守（“找路論”），因此，必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新文化來對其進行化解。在現(xiàn)有的PC業(yè)務上很難激發(fā)創(chuàng)新，必須借助于完全獨立于PC外的新業(yè)務，比如讓服務完全獨立運作，以便重回創(chuàng)業(yè)時代。第七，要有足夠的耐心。就聯(lián)想而言，由于規(guī)模比上述企業(yè)要小，故所需時間可能會短一些，但至少也要做4年以上的打算。滲入聯(lián)想骨髓的五大病癥癥狀一：封閉排外封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。 一位聯(lián)想員工認為，聯(lián)想之所以沒有獲得應有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液，比如空降兵，曾經(jīng)有過的為數(shù)不多的空降兵來到聯(lián)想也很難生存。癥狀二：官僚主義盛行不重結(jié)果而是重過程和形式，不愿主動承擔責任，相互推諉，本位主義盛行，事不關己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。官僚主義的危害體現(xiàn)在它嚴重阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，影響了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。如果不能在反對官僚主義上取得一些進展，要建立一個客戶導向的文化將無疑于緣木求魚。癥狀三：執(zhí)行乏力提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負責企業(yè)文化建設的人員也承認，“現(xiàn)實的情況可能是，因為發(fā)展速度太快，很多需要強調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了。”聯(lián)想很早就提出了要向客戶導向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是“執(zhí)行力不夠”。癥狀四：缺乏危機意識當2001年聯(lián)想遭遇1993年以來首次完不成任務時，一開始大家都不愿接受這個現(xiàn)實，可能包括楊元慶在內(nèi)都對形勢仍然存有一絲僥幸心理。即便到了現(xiàn)在，當聯(lián)想的主業(yè)PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴峻挑戰(zhàn)時，相當多的聯(lián)想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯(lián)想的市場份額遠遠高于其他競爭對手，并且把目前的困難當成一種整體氣候使然的暫時情況.癥狀五：驕傲和自以為是2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會時，楊元慶對過去三年的“檢討”有三點：一是“對市場預期偏于樂觀，致使目標定的太高”，二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計不足”，三是“自己對多元化業(yè)務的拓展和管理能力還很稚嫩”，“對復雜性估計不足”。 但他沒有進一步追問：為什么會“定得太高”、“估計不足”？【深度分析：聯(lián)想五大癥狀的病根】柳傳志管理精髓的利弊分析為了使團體具有戰(zhàn)斗力，聯(lián)想發(fā)展出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在兩個前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企業(yè)的發(fā)動機；二是隊伍只是而且必定是這個班子借以實現(xiàn)戰(zhàn)斗任務的手段。這種文化有利于團結(jié)一群人，并且保證各種戰(zhàn)略高效落實下去，這在聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中都立下了汗馬功勞。 強調(diào)“管理三要素”的另一個結(jié)果是，公司會把自己依賴在這些“班子”身上，因而會想盡一切辦法來留住、籠絡他們。柳傳志也曾認識到了這一點，并將派系問題看作企業(yè)的“癌癥”，但終究仍未能避免。他不得不采取分拆聯(lián)想的辦法來留住郭為和楊元慶，本身就很能說明問題。這種趨勢發(fā)展到一定階段，又會助長官僚主義和形式主義，扼殺創(chuàng)新。在聯(lián)想，奉獻精神一直被擺在一個很高的位置，主張員工將“將5%的夢想變成100%的現(xiàn)實”，在聯(lián)想地位最高的也是柳傳志所說的“事業(yè)經(jīng)理人”，通過口號、思想動員等形式，來激發(fā)每個個體的戰(zhàn)斗力。當聯(lián)想在市場中沒有對手，而且不能總是有全國總動員的“戰(zhàn)役”時，人們“奉獻”進而獲得提升的一個重要途徑就是讓自己表現(xiàn)得“足夠”奉獻和“足夠”有能力，務虛和形式主義的種子就此萌芽了。柳傳志語錄最有名包括下面的兩條，一是“找路論”，他把制定戰(zhàn)略比喻為找路，二是關于什么事能做的一般原則，“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！边@兩條語錄實際上潛含著一種求穩(wěn)的基調(diào)，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動蕩險惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走了一條比較順的路。柳傳志的這兩條語錄但它在總體上是排斥風險和不確定，尤其是當聯(lián)想業(yè)務發(fā)展到一定數(shù)量級后，大多數(shù)企業(yè)家都有的守業(yè)心理會加劇它的這種傾向。這似乎可以解釋為什么聯(lián)想在進軍互聯(lián)網(wǎng)時慢了一拍，甚至可以解釋聯(lián)想目前正在進行的這次戰(zhàn)略調(diào)整當對服務的未來不是很明確時，最穩(wěn)妥的就是回到PC這塊目前仍然很堅實的“黃土路”上來。聯(lián)想近年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中幾次較大的失敗在NASDAQ股災之即推出，虧損巨大。 并購贏時通網(wǎng)站，企圖進軍垂直網(wǎng)站和金融業(yè)。結(jié)果以兩億元進駐、兩千萬退出，把該網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)團隊解套。 斥巨資并購漢普，進軍咨詢業(yè)。漢普非但沒有實質(zhì)業(yè)績增長外，已有發(fā)展成當代阿斗的趨勢。與AOL合資。企圖通過AOL開拓中國ISP業(yè)務的機會，幫助自己在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的轉(zhuǎn)型，但除了花掉幾千萬的費用和把的域名丟掉外，一無斬獲。發(fā)展風險投資。累計播撒了十幾個種子，目前成功退出的一個都沒有，溢價無從談起。帳面收益最好的當屬卓越網(wǎng)，但美國老虎基金會注資卓越，只是在賭中國網(wǎng)絡概念股的上市概率，而不是看好聯(lián)想公司本身。奧運TOP計劃：救命稻草還是重新起飛？置疑的聲音聯(lián)想主打的PC業(yè)務，國際市場競爭格局成熟，根本沒有給新興品牌（聯(lián)想）插入的市場空隙；聯(lián)想缺少國際化的人才，注定要交納更多的學費；像比較國際知名品牌DELL、IBM、HP，國際化的聯(lián)想沒有任何競爭優(yōu)勢，對中國本土市場的深刻了解的優(yōu)勢有可能成為在國際市場上劣勢；聯(lián)想國際化品牌的樹立、銷售網(wǎng)絡的建設基本屬于空白；楊元慶答疑解惑“因為贊助的話，會在未來四到五年的時間里面，陸陸續(xù)續(xù)地支付，我們覺得今天聯(lián)想每年花出去的市場推廣的費用，廣告費的開銷，就能夠覆蓋得住，所以對聯(lián)想來說，不是一個負擔”?！罢且驗槲覀儸F(xiàn)在還不是一間國際化的企業(yè)，我們也正想向海外去拓展去，所以我們覺得奧林匹克這個在全球有影響力的平臺，對于我們來說是再合適不過的”。證券市場如何看待聯(lián)想業(yè)績成為國際品牌是聯(lián)想的戰(zhàn)略目標，楊元慶曾明確提出這一點。不過，從聯(lián)想最新的業(yè)績答卷來看，短期內(nèi)聯(lián)想似乎還無力進行實質(zhì)性的海外擴張。作出這一判斷的根據(jù)，主要是聯(lián)想的業(yè)績增長出現(xiàn)放緩。在2月時，香港市場人士估算，靠著出售海外主機板業(yè)務獲利1000多萬元，以及出售中國電信股權而獲利逾3000多萬元特殊收益，聯(lián)想截至2003年12月底止的9個月純利，才實現(xiàn)2.67%增長，否則便會有3%的倒退。楊元慶承認，沒有實現(xiàn)三年前訂下的目標，未來三年將專注核心業(yè)務，增強銷售渠道以鞏固市場占有率。聯(lián)想主席柳傳志也承認，對過去三年的電腦市場太樂觀，即使三年來營業(yè)額及純利增幅分別達26%及50%，仍未能達到原定目標。高盛證券還將聯(lián)想今年1至3月份的純利預測進一步調(diào)低2.3%，至2.5億元，維持“跑輸大市”評級。聯(lián)想財務總監(jiān)馬雪征曾表示，現(xiàn)在聯(lián)想的海外銷售僅占總額1%，其余則屬內(nèi)地市場，所以現(xiàn)階段不會大力向海外拓展，只會在歐洲少數(shù)國家設立小規(guī)模的試驗性銷售點。分析師也注意到，聯(lián)想在3月26日已簽約成為國際奧運會的全球TOP合作伙伴，聯(lián)想將在2004-2008年間，為國際奧委會提供價值7000-8000萬美元的設備、服務與現(xiàn)金。聯(lián)想此舉，顯然是想學三星借奧運會崛起的先例，這是一局賭勝負的大棋。一切戰(zhàn)略必須以業(yè)績來說話，聯(lián)想能否借奧運會跨上一個新臺階？還有相當大的難度。聯(lián)想病灶的五塊切片 2004年2月18日，當聯(lián)想集團CEO楊元慶在香港向投資者“檢討”過去三年為什么“總體上沒有完成任務”時，他的答案其實可能在三年前就已經(jīng)有了！早在2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過聯(lián)想帥印并公布20012003年計劃的同時，楊元慶把任正非那篇著名文章華為的冬天發(fā)給了全體聯(lián)想員工，并在一次會上問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務怎么辦？”幾個月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務。半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火。這位柳傳志路線最得力的執(zhí)行者和聯(lián)想電腦輝煌歷史的主要締造者，大概比其他人都清楚未來對聯(lián)想和他意味著什么：如果說過去他和他的聯(lián)想“斯巴達克方陣”的主要對手是IBM、HP這些可見的外部對手，那么，從現(xiàn)在起，聯(lián)想的主要敵人將是自己的過去和它自己的文化。從1997年起，他便多次力圖在聯(lián)想文化中加入“楊式”變奏曲。1997年，他將“嚴格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀；2000年，他又針對聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。但它們似乎始終沒有形成強音，最后免不了默默消失在聯(lián)想文化強音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡，以至于2004年初，也就是去香港“檢討”前不久，他還在給聯(lián)想員工的一封信中質(zhì)問道：“為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”聯(lián)想怎么啦？它病在何處？有何癥狀？導致這些癥狀的病根是什么？帶著這些問題，公司雜志進行了大量的采訪，采訪的對象有聯(lián)想內(nèi)部的中高級管理者和普通員工、合作伙伴、管理咨詢專家、投資專家、媒體人士、競爭者、用戶等，這其中，有著名管理咨詢專家、差距一書作者姜汝祥博士，原北京麥當勞訓練與運營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍，聯(lián)想筆記本電腦最大的代理商之一東方雨晴的經(jīng)理黨銳，及部分不愿透露姓名的聯(lián)想現(xiàn)任管理干部等。在回答“聯(lián)想怎么了”這個問題的時候，幾乎每一個人都從自己的角度談到了對聯(lián)想文化的認識，其中章義伍的一段話頗有代表性：“種種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者說聯(lián)想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進一步發(fā)展的桎梏。聯(lián)想亟需發(fā)動一場徹底的文化再造運動，否則，任何戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型努力都將是徒勞?！?接受公司記者采訪時，這位聯(lián)想舊臣言語間明顯帶著對楊元慶的同情。公司雜志根據(jù)采訪所得，總結(jié)出關于聯(lián)想文化之病的五大癥狀和五大病根。企業(yè)文化層面上的問題，類比于個體的人，則屬于精神層面的問題，因此我們把這些病癥統(tǒng)稱作聯(lián)想的“精神病”。五大癥狀 聯(lián)想“精神病”癥狀集中體現(xiàn)為：驕傲和自以為是；缺乏危機意識；執(zhí)行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。癥狀一：驕傲和自以為是這是一種對聯(lián)想未來危害最大的文化。它使相當多的聯(lián)想員工傾向于把一切都視為理所當然，認為自己無所不能，自己的一切都是正確的，而對外界的變化充耳不聞，容易養(yǎng)成自我感覺良好的習慣，對不同的觀點不屑一顧，還會對客戶、對合作伙伴產(chǎn)生怠慢心理和行為。它最為致命的是，即便問題真的出現(xiàn)，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認失敗或出錯。曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如“走入聯(lián)想，我們每個人就開始有IT精英的感覺，滿口的專業(yè)術語，動輒就言我們要給中國人提供生活，促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發(fā)個言，就拍板OK了，這是建立在真正科學的調(diào)查基礎上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務上有嚴重的“自戀情結(jié)”，因為聯(lián)想所津津樂道的很多東西其實是用戶一點都不關心的。知情人士認為，這位新員工的話的確反映了聯(lián)想文化的一部分特征。據(jù)說后來楊元慶特地將此郵件推薦給全體員工，并做了如下的評語：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并不少見；往往我們自以為是為客戶考慮，實際上卻是南轅北轍?！币晃徊辉竿嘎缎彰穆?lián)想管理干部認為，這種自以為是的心理還在一定程度上導致了聯(lián)想在手機和其他新業(yè)務上的拓展不力。聯(lián)想之所以把手機的目標定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當時的市場競爭狀況，主要便是因為有關人士認為聯(lián)想能在PC領域取得成功，也能在手機領域成功，二者沒什么不同！他們還宣稱要開辟一條手機營銷的全新道路！結(jié)果，在做了一段時間后才發(fā)現(xiàn)，原來手機在營銷模式上與PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來。2004年2月18日，在香港召開2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會時，楊元慶對過去三年的“檢討”有三點：一是“對市場預期偏于樂觀，致使目標定的太高”，二是“對中國加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計不足”，三是“自己對多元化業(yè)務的拓展和管理能力還很稚嫩”，“對復雜性估計不足”。但他沒有進一步追問：為什么會“定得太高”、“估計不足”？ 癥狀二：缺乏危機意識危機意識是一種對環(huán)境時刻保持警覺并隨時做出反應的意識，它建立在這樣一個基礎認識上：隨著時間的推移，今天的優(yōu)勢可能會在明天消失甚至變?yōu)榱觿?，環(huán)境中任何一點變化都可能在未來的某個時刻對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，因此必須隨時準備對可能發(fā)生的變化做出反應?！霸贗T業(yè)，惟一不變的是變化，技術、市場或用戶的任何一點變化都可能改變整個市場格局。你必須隨時保持警惕?！币晃籌T業(yè)資深人士這樣認為。過去，聯(lián)想基本上都是被鮮花和掌聲所包圍，聯(lián)想“斯巴達克方陣”更是創(chuàng)下了無往而不勝的記錄，很容易形成這樣的意識：聯(lián)想沒有過不去的坎！因此會產(chǎn)生松懈和過于樂觀的情緒。結(jié)果，聯(lián)想在全球IT業(yè)開始下滑、形勢一片黯淡的情況下，仍然將未來三年的目標定得很高；而當2001年聯(lián)想遭遇1993年以來首次完不成任務時，一位聯(lián)想內(nèi)部人士透露，一開始大家都不愿接受這個現(xiàn)實，可能包括楊元慶在內(nèi)都對形勢仍然存有一絲僥幸心理。即便到了現(xiàn)在，當聯(lián)想的主業(yè)PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴峻挑戰(zhàn)時，相當多的聯(lián)想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯(lián)想的市場份額遠遠高于其他競爭對手，并且把目前的困難當成一種整體氣候使然的暫時情況。對聯(lián)想缺乏危機意識這一事實，楊元慶也肯定早有察覺。早在2001年，他就在大會上講道：“我們的員工看到的是聯(lián)想每個月、每個季度、每年都在持續(xù)地高速增長，聽到的是一次又一次提前超額完成任務的捷報。在我們的成績被別人津津樂道的今天，我們的員工是否還能想到如果有一天，公司沒有完成任務怎么辦？公司的增長速度放慢甚至停滯了怎么辦？公司不再保有現(xiàn)在的優(yōu)勢怎么辦？我們的年輕員工是否有這樣的危機意識，是否具備了危機到來之后的心理素質(zhì)？我們能坦然地面對裁員、減少開支、降低薪酬嗎？盲目樂觀，看不清我們面臨的壓力和挑戰(zhàn)，將成為來自我們自身的最大危機！” 要使這種意識深入聯(lián)想，無疑于再造一個聯(lián)想。但對聯(lián)想而言，“如果不形成這種危機意識，任何變革努力都會大打折扣，甚至是不可能的?！苯晗椴┦窟@樣認為。癥狀三：執(zhí)行乏力過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點點失去它原本的威力。關于執(zhí)行力不夠的最新的兩個事例，是聯(lián)想對其屬下的FM365網(wǎng)站的處理和對換標計劃的執(zhí)行。2003年底到2004年初不短的一段時間里，打開FM365的網(wǎng)頁，已經(jīng)不是聯(lián)想原來的內(nèi)容，而變成了一家名叫265的書簽式導航網(wǎng)站的頁面。那段時間，聯(lián)想注冊的FM365域名過期，而被另外一家公司搶注。但聯(lián)想并沒有就此給原有的消費者一個交代，尤其是那些免費郵箱的用戶，這顯然不是以做市場起家的聯(lián)想的一貫作風。此事一度媒體炒作的沸沸揚揚。有分析人士認為，F(xiàn)M365的問題很可能是相關負責人員的疏忽或?qū)H域名管理的相關規(guī)則不了解造成的，這恰恰說明聯(lián)想內(nèi)部協(xié)調(diào)有問題，以至于使執(zhí)行走形。另外一個例子是關于聯(lián)想換標的。2003年4月28日，為了解決市場全球化的問題，聯(lián)想正式發(fā)布了新標“Lenovo”。不幸的是換標行動開始的時候，正好碰上了“非典”，很多原來的計劃無法實施了，但聯(lián)想此后似乎并沒有采取其他補救措施，結(jié)果原本應該是轟轟烈烈的宣傳推廣運動最后只以一些簡單的廣告草草了事，以至于不少人至今也鬧不清聯(lián)想的新標到底是“Lenovo”還是“Lenova”。這也與聯(lián)想以往做市場時的“徹底”精神顯然不合。提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負責企業(yè)文化建設的人員也承認，“現(xiàn)實的情況可能是，因為發(fā)展速度太快，很多需要強調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了。”聯(lián)想很早就提出了要向客戶導向轉(zhuǎn)型，但至今收效甚微，一個主要的原因就是“執(zhí)行力不夠”。癥狀四：官僚主義盛行“說到做到”和“雷厲風行”曾是柳傳志時代的聯(lián)想最為人稱道的兩種行事風格。但在經(jīng)歷數(shù)年的一帆風順和市場上的成功后，它的步子似乎越來越“老邁”，官僚主義也產(chǎn)生了?！奥?lián)想是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國企沒什么兩樣。甚至可以把它比作一家龐大的療養(yǎng)院。在這里，你只要不犯大錯誤就被認為是功德圓滿，而如果你學會太極拳并用它來巧妙化解各種落到你頭上的事情，你肯定會活得更風光！”一位聯(lián)想員工在接受公司采訪時這樣對記者說。這位員工所說的太極拳正是官僚主義的最高“境界”，它主要表現(xiàn)為：不重結(jié)果而是重過程和形式，不愿主動承擔責任，相互推諉，本位主義盛行，事不關己高高掛起，部門之間割裂，缺乏配合。據(jù)說，在聯(lián)想有一個很經(jīng)典的官僚主義典故：有一位經(jīng)銷商要退換一個電腦包裝箱，他按照一般程序走下來，不記得經(jīng)過了多少人多少關，當最后終于搞定時，他發(fā)現(xiàn)，箱子已經(jīng)磨爛了（這起事件中的相關責任人后來遭到了嚴厲處分，當事人被開除，直接領導被罰款）！一位網(wǎng)友（同時也是聯(lián)想的一名員工）對聯(lián)想的官僚主義做了另外一種角度的描述：在聯(lián)想工作都會有這樣一個體會：“做一件事太難！”這個難并不是難在與供應商、合作伙伴的溝通，而是難在內(nèi)部的溝通上。聯(lián)想內(nèi)組織關系分立，匯報關系層層，等級森嚴，各部門間遇事推諉，互相制衡，頭頭們都喜歡選出名見效快的事情來做，那些費力但能給公司帶來好處的事情，卻誰也不愿承擔。官僚主義的危害體現(xiàn)在它嚴重阻礙了上下級和部門之間的溝通和交流，影響了信息在整個公司的交流和傳播，從而大大降低公司的效率。聯(lián)想的榜樣 GE公司的成功在很大程度上與它同官僚主義的斗爭是分不開的，“在我們公司，我們培養(yǎng)對官僚的仇恨，而且我們在使用仇恨這個可怕的字眼時，從沒有過片刻的猶豫?！币晃籊E人士自豪地說道。據(jù)說杰克韋爾奇剛進GE的時候，GE的體制從上到下一共是27級，后來被他壓縮成6級，他還把GE建成一個“無邊界的組織”，來減少橫向的官僚主義。其實楊元慶也一直在與官僚主義進行著斗爭。比如他上臺時普通員工要到達他那里需要經(jīng)過11層，他便將中間環(huán)節(jié)砍到只有4層；又比如他還發(fā)動了“推門運動”，也就是鼓勵員工推門就進，試圖打通各個層級間的隔閡，提倡直接的溝通。他還努力將親情成分引入聯(lián)想，試圖建立一種相互信任和協(xié)作的文化，以減少部門之間的推諉扯皮和難于溝通。盡管如此，要徹底消滅它們也非一日之功，因為其病根在于：聯(lián)想內(nèi)部員工之間缺乏一套有效的競爭機制，而到目前為止似乎仍沒有要在內(nèi)部引入競爭的跡象。如果不能在反對官僚主義上取得一些進展，要建立一個客戶導向的文化將無疑于緣木求魚。癥狀五：封閉排外封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。一位聯(lián)想員工認為，聯(lián)想之所以沒有獲得應有的突破，很大程度上是由于它的封閉和故步自封。聯(lián)想很少接受自外面的新鮮血液，比如空降兵，曾經(jīng)有過的為數(shù)不多的空降兵來到聯(lián)想也很難生存。原北京麥當勞訓練與運營經(jīng)理、曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章以伍以親身體會認為，聯(lián)想一直以來的成功記錄在聯(lián)想文化中助長了一種自以為是、相對封閉的傾向。他是聯(lián)想首批“空降兵”之一，干了不到一年就離開了，原因是“感到很難被聯(lián)想文化所接受，而他為適應聯(lián)想文化所做的讓步已經(jīng)到了極限”。與他一同“空降”到聯(lián)想的另外幾位同事也相繼離開，據(jù)說走時感覺與他一樣。就在今年2月18日的香港“檢討會”上，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志還對媒體表達了這樣的觀點：國際化能否順利開展的一個重要方面取決于中國企業(yè)能否培養(yǎng)出具有國際化眼光、具有戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行能力的高層次人才，“雖然國內(nèi)有大量外企人才，有海龜，但他們都是操作層面的管理人才，而真正具有在國際大型企業(yè)總部參與過并真正懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的人才相當缺乏?！边@似乎在暗示，聯(lián)想近期內(nèi)還不太可能大量引進空降兵。聯(lián)想對外腦的看法也可以部分說明這種傾向。聯(lián)想原來一直是很反對使用外腦的，原因據(jù)說是因為這些外腦只能看到聯(lián)想的表面，很難真正了解聯(lián)想。2000年，楊元慶為他即將接手的聯(lián)想制定新三年規(guī)劃時，曾破天荒地請了麥肯錫來給聯(lián)想做咨詢，但據(jù)說最后定稿時主要還是采用聯(lián)想自己的東西。外腦的作用可能在大多數(shù)情況下，并不一定是它完全了解你、并在此基礎上做出一個可行的方案，而更多是在于它可以提供一種旁觀者的視角。“排斥外腦只能說明聯(lián)想的封閉排外癥病得不輕?！币晃涣私饴?lián)想的人士這樣說道。專家認為，封閉排外的后果是，公司內(nèi)將長期得不到來自外界的沖擊和競爭，這很容易培養(yǎng)員工的惰性，并為公司人員將精力放在內(nèi)部爭斗上提供便利；同時，它還會切斷公司同外部的直接溝通與互動途徑，并進一步演化成對客戶和市場環(huán)境的忽視；此外，它還很容易產(chǎn)生一種近親繁殖的文化，從而使整個思維模式越來越接近，最后創(chuàng)新很難孵化。正如記者在采寫本文時，一位網(wǎng)友和記者交流時談到的：“聯(lián)想的中層和基層我都接觸過一些，感覺到他們很癡迷于聯(lián)想自己的文化。”寫這句話的時候，他著意將“自己的”三個字變作了粗體。把信帶給楊元慶章義伍談聯(lián)想與麥當勞文化差距“無論是聯(lián)想過去的成功、現(xiàn)在面臨的問題還是未來的命運，都可以從其企業(yè)管理和文化上得到解釋或某種預兆，而一個企業(yè)的內(nèi)部管理和文化，在很大程度上又形成并集中體現(xiàn)于人力資源的策略和運作機制。”2月21日晚，北京亦莊格林小鎮(zhèn)。章義伍這樣對公司記者說?！叭绻敃r讓我來當這個人力資源總監(jiān)，我想我也許可以為聯(lián)想做出一番貢獻的。”盡管離開聯(lián)想已近4年，但提起聯(lián)想，章仍然掩飾不住當時沒能如愿成為其人力資源總監(jiān)的遺憾。章曾用7年時間，從麥當勞的基層管理人員做到訓練與營運經(jīng)理，后除在聯(lián)想電腦公司任職外，還曾在外資公司任人力資源總監(jiān)。所以，談到聯(lián)想與跨國公司的差異時，他很自然地談起了麥當勞，比較起了聯(lián)想和麥當勞的人力資源管理。盡管聯(lián)想和麥當勞處于不同的發(fā)展階段和不同行業(yè)，但在強調(diào)對消費者或用戶需求的反應速度和質(zhì)量、對股東價值的創(chuàng)造和對員工的吸引力這些層面上，二者是完全一致的。“聯(lián)想與麥當勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領導團隊建設、干部選拔、培訓機制、人員激勵四個方面。”章義伍說。領導團隊建設：重團隊VS 重企業(yè)家 聯(lián)想很強調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻，麥當勞強調(diào)的則是管理團隊和“麥當勞”品牌。麥當勞秉承分級培訓模式，其領導層培養(yǎng)是以人力資源開發(fā)這樣一個宏偉的體系作支撐的，絕不拔苗助長；聯(lián)想發(fā)展速度太快，人力開發(fā)相對滯后，有些干部只能“拔”上去?！奥?lián)想的CEO幾乎無人不曉；但中國麥當勞的總裁是誰，恐怕就很少有人知道了?！闭铝x伍認為，造成這一結(jié)果的主要原因是中外企業(yè)的文化根基不同，聯(lián)想作為一家本土企業(yè)，很強調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻（柳傳志稱之為“事業(yè)經(jīng)理人”），而麥當勞作為一家跨國公司，強調(diào)的是管理團隊和“麥當勞”品牌。聯(lián)想有一支很精銳的團隊，楊元慶就是一位優(yōu)秀的企業(yè)導師和領軍人物，是一個敢做敢為、有想法和執(zhí)行力的領導。他很愿意學習，把大量的時間用于國外考察或?qū)W習其它企業(yè)的經(jīng)驗。據(jù)說，當年聯(lián)想做“1+1”專賣店的主意也出自楊本人。他既是一位具有人性化和民主作風的領導者，又是一位很強硬的執(zhí)行者?！胞湲攧诒狈絽^(qū)的總裁Tim先生同樣是一位非常優(yōu)秀的領導，跟著他后面永遠有學不完的東西。他在營銷方面，在標準執(zhí)行方面，在銷售和利潤的獲得上都有很出色的表現(xiàn)。自1992年第一家麥當勞在北京王府井開業(yè)，至今，Tim已領導他的團隊開出了數(shù)百家店?！钡珜β?lián)想和麥當勞這樣具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，更重要的是整體領導團隊的領導水平。在章義伍看來，盡管柳傳志確定的 “建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略” 的管理三要素已被傳為佳話，但聯(lián)想的“班子”優(yōu)勢主要還是體現(xiàn)在以楊元慶為首的高層。在中層，也就是事業(yè)部或部門總經(jīng)理這個層面，相較之下卻沒有麥當勞那么理想。楊元慶等領導層也意識到了這個問題，當年楊元慶在做戰(zhàn)略規(guī)劃時說過這樣一句話：我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，不是真的希望你們現(xiàn)在就能做到像我們一樣，把戰(zhàn)略規(guī)劃做得清清楚楚，是希望你們在這個過程中學習，用3年時間，你們總可以學到位！在干部梯隊建設方面，麥當勞一直秉承分級培訓的模式，每個層級的領導者都有相應的管理課程，“包括它的幼兒園、小學、中學、大學、研究生課程”，其領導層培養(yǎng)是以人力資源開發(fā)這樣一個宏偉的體系為支撐的。同時，麥當勞的人員培訓都具有超前性，打算開多少店，公司就招多少人，提拔多少人，就給多少人做相關的訓練；當一個人不具備這些資格時，它是不會拔苗助長的。聯(lián)想因為發(fā)展速度太快，人力開發(fā)相對滯后，有些干部就只能“拔”上去。干部選拔：內(nèi)外并蓄VS 內(nèi)部提拔 聯(lián)想是誰有能力誰上；麥當勞更強調(diào)團隊，形成了一種教練式的文化如果不能培養(yǎng)一個人來接替你的崗位，你就不能升遷。聯(lián)想大部分中高層人才是內(nèi)部提拔的；而麥當勞永遠是60%左右的人員內(nèi)部招聘，40%外部引進，確保管理層內(nèi)外融合。干部選拔政策與機制，既體現(xiàn)出企業(yè)的人才觀，又在一定程度上暗示出企業(yè)看重什么，進而會影響到企業(yè)的文化?！奥?lián)想似乎更強調(diào)個人的能力與績效，誰有能力誰上；麥當勞更強調(diào)團隊，形成了一種教練式的文化如果你不能培養(yǎng)一個人來接替你的崗位，你就不能升遷，逼著管理者培養(yǎng)下屬?！倍?lián)想的組織結(jié)構(gòu)是兩年一大變，一年一小變，很難形成麥當勞在干部提升上的那種計劃性。章義伍談到，在聯(lián)想，大部分中高層人才都是內(nèi)部提拔的，在外部人才引進方面，雖然做過一些嘗試，但似乎不太成功。這就導致了一個問題師傅帶徒弟往往有近親繁殖的傾向，聯(lián)想文化的巨大滲透力又使這種傾向一脈相承。而在麥當勞，永遠是60%左右的人員內(nèi)部招聘，40%外部引進，永遠確保管理層的人員內(nèi)外融合?！巴馄溉藛T一開始可能在經(jīng)驗方面略顯不足，但他們潛力很大，而且能夠帶來新鮮血液，將新的文化融入進來，使企業(yè)保持活力，不至于在討論問題或制定各種策略時都一個聲音，而且外部人員進來后，還可以形成競爭態(tài)勢。”“什么時候能在中高層實現(xiàn)突破，引進一些人才，那將是聯(lián)想的福音。”章認為，聯(lián)想應該多注意近親繁殖的威脅，多些對外部因素的包容，多些開放的心態(tài)。以外部人才的引進為例，如果讓這些人完全適應聯(lián)想的文化，這些人就變得一錢不值了。據(jù)說，當時與章同時從外企進入聯(lián)想的幾個人，都陸續(xù)走掉了?！爸辽佼敃r我是沒有歸屬感的，感到自己不能成為聯(lián)想的一分子，盡管我的職位不低，副總監(jiān)的頭銜也為數(shù)不多。但實際上，我更像一個顧問的角色，很難自己對一些事情做主，況且，又與最擅長的人力資源工作無緣，這與我在外企養(yǎng)成的做事風格不一致?！闭律钣懈杏|。培訓機制：營訓合一VS 營訓分離 麥當勞采取的是“營訓合一”的機制，訓練部和營運部經(jīng)常交叉換崗；在聯(lián)想，這種交叉換崗并沒有從制度上做出要求，起碼，沒有像麥當勞那樣做到真正的互動。 麥當勞總是把最優(yōu)秀的人員放在培訓中心，只有運營做得很出色后，才有機會去做培訓；聯(lián)想也有一個龐大的、多達數(shù)十人的培訓部門，但培訓人員的整體素質(zhì)還有待提升。企業(yè)的培訓部門就是其成長的源泉，它擔負著為各個部門提供智力、技能和文化動力的使命，在高科技行業(yè)尤其如此。因此，培訓部門在公司的地位、培訓人員的素質(zhì)和培訓機制的合理實用程度都至關重要。麥當勞采取的是“營訓合一”的機制，訓練部和營運部經(jīng)常交叉換崗，所有的培訓教練都有足夠的營運管理經(jīng)驗，確保所講授的課程具有極強的針對性和可操作性。一旦訓練部門的成員回到營運部門，也能像教練一樣指導下屬工作?！拔冶救司拖群髶芜^第一副經(jīng)理、訓練專員、店長、訓練督導、營運督導、訓練經(jīng)理、營運經(jīng)理等職位。”章介紹說。整個過程中，培訓與營運穿插進行，呈螺旋式上升趨勢。這種機制的核心，就是讓營運和訓練徹底交融，培養(yǎng)能文（培訓）善武（業(yè)務過硬）的兩棲人才。在聯(lián)想，這種交叉換崗并沒有從制度上做出要求，事實上，相當多的培訓人員沒有其它業(yè)務部門的中高層管理經(jīng)歷，業(yè)務和訓練起碼沒有像麥當勞那樣做到真正的互動。 聯(lián)想與麥當勞在培訓方面的區(qū)別首先體現(xiàn)在培訓機構(gòu)和培訓人員的素質(zhì)上。麥當勞的培訓部門獨立于人力資源部之外，雖然不足十人，但都是一等一的高手。麥當勞總是把最優(yōu)秀的人員放在培訓中心，只有運營做得很出色后，才有機會去做培訓；每一個做訓練督導的人，都曾管理過4到5家店，而且都在美國拿到培訓資格的認證。訓練督導與營運督導的地位是平等的。聯(lián)想也有一個龐大的、多達數(shù)十人的培訓部門，但培訓人員的整體素質(zhì)還有待提升，他們還缺乏足夠的能力自主研發(fā)課程和自主講授各層級的管理課程。盡管其培訓人員擁有較高的學歷和個人素質(zhì)，也可能有其它業(yè)務經(jīng)歷，但很難做到像麥當勞那樣全部使用優(yōu)秀中層管理者來武裝培訓部。這一點，在中國公司似乎是個普遍現(xiàn)象，很多領導認為，如此優(yōu)秀的業(yè)務人員，應該把他放在業(yè)務部門發(fā)揮作用；但麥當勞考慮的是，必須把最優(yōu)秀的人員放在培訓崗位，用他的素質(zhì)和水平去影響更大范圍的人。其次是運作機制。麥當勞每個店都有人力資源聯(lián)絡專員，把大量的人力資源工作轉(zhuǎn)到了業(yè)務部門，業(yè)務部門花在招聘上的時間和精力比人力資源部門還要多。他們有一個人力資源常設會議，由總裁、人力資源和營運部門的人員參加，主要議題就是討論誰能升職、誰該被列為培養(yǎng)對象、開店的速度有多快、應該培養(yǎng)多少人、培養(yǎng)怎樣的人，這個會議是麥當勞最常見的會議之一。麥當勞的每個經(jīng)理都有詳細的員工培養(yǎng)計劃。章義伍說：“我當年在做營運經(jīng)理時，口袋里隨時揣著一張人員發(fā)展清單：表的左邊寫著所有人員的名字，對應的則是112月份每個人上的課程、何時升遷等等，這個秘密的單子幾乎所有中高層的口袋里都有。而在聯(lián)想，似乎人力資源分工更細，而且主要靠人力資源部門的人員自己來做。這就要求人力資源部門必須了解業(yè)務部門的運作，但這往往是不現(xiàn)實的?！钡谌?，培訓的內(nèi)容與方式，也就是通常所說的人力資源開發(fā)。這方面，麥當勞似乎計劃性與系統(tǒng)性更強。麥當勞的課程按照分級設置的原則，每個職位都有相應的課程。比如，見習經(jīng)理有基本營運課程（5天），第二副經(jīng)理有基本管理課程（5天），第一副經(jīng)理有中級營運課程，店經(jīng)理有高級營運課程（7天），督導有營運和訓練督導課程（在美國上），部門經(jīng)理有高級主管課程（在美國上），總裁有總裁課程（在美國上），所有課程自成體系，前后銜接，保證了各層級管理人員都能夠接受一體化的訓練，每個課程都針對不同層級的需要著重培養(yǎng)其需要的核心能力。除此之外，麥當勞還適時引進各種優(yōu)秀的課程，多年前，就引進了如情境領導、成功人士的7個習慣、對卓越的投資，等等。聯(lián)想更多的是從外面引進一些課程，改造后變成自己的課程，這樣的課程能夠在多大程度上適合聯(lián)想還是個問號。第四是與績效考核的結(jié)合。怎樣做到“營訓合一”，如何讓營運主管真正重視培訓？一個很好的辦法就是考核。麥當勞把績效考核與員工培養(yǎng)結(jié)合起來，下屬的培養(yǎng)占到主管績效分數(shù)的20%甚至更多?！爸辽傥以诼?lián)想的時候，這些方法還沒有在企業(yè)推廣。”最后一點，就是企業(yè)文化對于人力開發(fā)的影響也不可小覷。麥當勞鼓勵所有人都是教練，幾乎所有的管理層都接受過如何培訓他人的訓練，也都擔任過兼職的訓練工作，所以在麥當勞，育人幾乎成為所有上司的職責。這樣的文化和傳統(tǒng)已經(jīng)滲透到企業(yè)的個個環(huán)節(jié)，影響深遠?！拔以诼?lián)想時，這樣的文化似乎還只是停留在觀念和語言上，沒有付出多少行動來塑造和執(zhí)行?！比藛T激勵：績效標準VS 綜合標準 在麥當勞，股票期權與職位有一定關系，但更多取決于績效；聯(lián)想在期權分配上似乎采取了一種兼顧資歷、職位和績效的標準。激勵是對公司基本價值觀念的某種暗示，激勵什么就將得到什么。麥當勞激勵績效，得到的就是績效；如果聯(lián)想果真注重資歷、職位和績效相結(jié)合，那它得到的就不僅僅是績效，還有對資歷和職位的過度強化。人員激勵最能夠體現(xiàn)一家企業(yè)的文化內(nèi)涵，也越來越成為大多數(shù)公司提高績效、吸納和留住人才的重要手段。在這方面，聯(lián)想和麥當勞有各自的特色實踐。在麥當勞，股票期權與職位有一定關系，但更多的取決于你的績效。麥當勞的績效評估分為5個等級：杰出，優(yōu)秀，良好，需要改進，不滿意。如果你拿到前3個等級，就有資格享受股票期權；不同的職位等級拿到的期權是不一樣的，同一等級由于考核結(jié)果不同，股權數(shù)量也不一樣。如果你的評估是杰出，你的期權可能是良好的兩倍；同為店長，因為績效不同，期權數(shù)相差不小，甚至有人因為績效不佳根本拿不到期權。麥當勞有一句話：學歷經(jīng)歷僅供參考，能力至關重要，而能力又體現(xiàn)在績效上。聯(lián)想在期權分配上似乎采取了一種兼顧資歷、職位和績效的標準?！氨M管我不知道聯(lián)想的具體作法，但我覺得將股票期權與工作年限掛鉤是不公平的。如果一個新人來了才半年，但他干得一樣出色，為什么不能給同樣的激勵？如果他只干了半年，卻比干了5年的干得更好，我認為應該給他更多激勵才對。如果聯(lián)想是把激勵與時間掛鉤，那說明他還沒有完全脫離國內(nèi)企業(yè)一直以來奉行的與工齡相結(jié)合的機制。”麥當勞為什么會采取單純以績效為導向的激勵機制？章義伍的解釋是：激勵是對公司基本價值觀念的某種暗示，你激勵什么就將得到什么。比如，麥當勞激勵績效，得到的就是績效，當然對績效的定義和標準就很關鍵。例如在麥當勞的評估標準中，就有其他公司不常有的一個因素對下屬的培訓和自我發(fā)展。如果聯(lián)想果真是注重資歷、職位和績效相結(jié)合，那它得到的可能就不僅僅是績效，還有對資歷和職位的過度強化，最后，很可能在公司形成一種類似職權至上和資歷傾向，老人養(yǎng)肥了，新人還在排隊，急性子的新人也許就不愿意再排下去了。其實，麥當勞也承認員工的資歷，只是它采取的方式有所不同。你干滿1年、5年、10年后，公司都會給你一個特殊的紀念品，比如一個帶有麥當勞標志的戒指，一個金項鏈，一條帶有24K金領帶夾的領帶，等等。干滿10年，還可以享受公司獎勵的長達3個月的年假。把信帶給楊元慶 聯(lián)想正在向多元化轉(zhuǎn)型，多元化本身就是一個風險，而且可能會因為戰(zhàn)線過長影響主體業(yè)務的發(fā)展。涉及到幾個不同的行業(yè)和同一行業(yè)的不同階段，對人員的要求是不同的，這僅靠聯(lián)想內(nèi)部可能是沒法解決的，必須從外部引進大量人才。在采訪即將結(jié)束時，記者問章義伍：“假如你是聯(lián)想的人力資源總監(jiān)，你首先要解決的幾件事是什么？” 這句話又激起了章的“聯(lián)想人力資源總監(jiān)”情結(jié)。他說：“我覺得，聯(lián)想需要一個基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力規(guī)劃系統(tǒng)，一所真正屬于自己的大學，一套科學的崗位培訓和課程培訓體系，一支高素質(zhì)的培訓研發(fā)隊伍，一批在社會上有影響力的培訓專家，一個有利于人才成長的企業(yè)文化。此外，還要把握兩個人力開發(fā)重點，一是中層干部，提高中層的戰(zhàn)略眼光和職業(yè)管理技能，不要盲目自信、故步自封，要以國際型職業(yè)經(jīng)理人為培養(yǎng)目標。二是新進員工，確保他們理解和認同聯(lián)想的文化，努力在短期內(nèi)把他們塑造成訓練有素的職業(yè)人。做好了這兩點，就可以大大提高新員工的忠誠度和穩(wěn)定性?！庇浾呓又鴨枺骸澳阌惺裁丛捯獛Ыo楊元慶總裁嗎？”他答道：“我知道聯(lián)想正在向多元化轉(zhuǎn)型，多元化本身就是一個風險，而且可能會因為戰(zhàn)線過長影響主體業(yè)務的發(fā)展。這方面至少要解決兩個問題：一是資金，你有沒有錢進入？多元化會導致資金的分散，會因為資金的分散導致主業(yè)的發(fā)展延緩。二是人員問題，這是最根本的問題，聯(lián)想有沒有做手機的專門人才？而涉及到幾個不同的行業(yè)和同一行業(yè)的不同階段，對人員的要求是不同的，這僅靠聯(lián)想內(nèi)部可能是沒法解決的，必須從外部引進大量人才。這又對人力資源和培訓提出了一個新的挑戰(zhàn)：在某個新的行業(yè)領域，員工需要的核心能力是什么？應該如何去培養(yǎng)？聯(lián)想在原來的主體業(yè)務如PC、筆記本等領域已經(jīng)難以應對，再加上手機、餐飲、房地產(chǎn)，集團人力資源部門能應付嗎？聯(lián)想業(yè)已成功的經(jīng)驗如何向新行業(yè)復制？在復制的同時，如何考慮創(chuàng)新和改造？”章義伍希望聯(lián)想能夠以一種更為開放的姿態(tài)面向市場，畢竟，從優(yōu)秀到卓越還有很長的路要走。姜汝祥：北京大學經(jīng)濟社會學博士，北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理。曾任摩托羅拉戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，北大光華管理學院高層經(jīng)理培訓中心副主任，2002年獲“中國十大海歸創(chuàng)業(yè)人物”稱號。所著差距一書受到王石、柳傳志等企業(yè)家的好評。色塊：聯(lián)想在戰(zhàn)略選擇與業(yè)務選擇上的左右為難，至少說明他們在客戶價值與未來趨勢的把握上做得不夠。一個企業(yè)的分拆，必須是基于業(yè)務層面的要求，并且通常只有兩種選擇，一是惠普式的客戶價值層面的分拆，一是AT&T式的行業(yè)壟斷性分拆，沒有聯(lián)想式的因人設事的分拆。當神州數(shù)碼被分出去后，聯(lián)想就沒有了未來，它不知道該走向何方；神州數(shù)碼也沒有了現(xiàn)在，它不知道現(xiàn)金流從何而來。聯(lián)想一直以來倡導的能人文化淹沒了它的創(chuàng)業(yè)激情。聯(lián)想的機制在國內(nèi)是不錯的，但當它碰到能人系統(tǒng)時，不得不時時做出一些犧牲，進而影響了聯(lián)想的職業(yè)化水平，而職業(yè)化是長期效率的保證。姜汝祥訪談：聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并 聯(lián)想過去3年的不佳表現(xiàn)是其為分拆所付出的代價。分拆后的聯(lián)想和神州數(shù)碼的產(chǎn)業(yè)鏈是斷裂的。 本刊記者 尹生時間：2004年2月19日地點：北京金泰大廈8層錫恩公司總部 求變還須善變 公司：昨天（2月18日）晚上，聯(lián)想集團公布了新的調(diào)整方案，對于聯(lián)想的這次轉(zhuǎn)型，您的第一感覺如何？姜汝祥：聯(lián)想在很積極地求變。聯(lián)想是我非常敬重的一家中國公司，我從其身上看到了別的公司少有的進取心。我曾經(jīng)寫過一篇文章，叫做沒有偉大理想的企業(yè)，注定長不成巨人，對比的就是聯(lián)想和長城。以我對聯(lián)想10多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的觀察，聯(lián)想是一家有遠大抱負的公司。在此之前，它已經(jīng)進行了多次大的變革。比如從最初的“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)向“貿(mào)工技”，后來又從“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)向做“高科技的聯(lián)想”。公司：但僅有求變的愿望是不夠的，在中國，變革成功的企業(yè)少得可憐。您覺得這次轉(zhuǎn)型的成功系數(shù)有多少？姜汝祥：這要看聯(lián)想對未來的預測和把握能力。比如，聯(lián)想為什么選擇這樣的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)策略？它的依據(jù)是什么？這樣的預測與未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢是否一致？當出現(xiàn)不一致時會采取怎樣的對策？如果不能對這些問題做出回答，是很危險的，因為前提可能就是錯的；相反，如果方向和路徑都沒問題，我相信以聯(lián)想的執(zhí)行能力，成功系數(shù)還是很大的。公司：就是說，楊元慶和他的班子在做這一系列決策時可能是在“拍腦袋”？姜汝祥：作為外人，我們無法判斷聯(lián)想的決策過程，但至少在他們透露出來的信息中,我們沒有清楚地看到這方面的內(nèi)容。如果他們在這方面作了充分的研究，那至少在公關宣傳方面有一個重大失誤怎么可能不把這么重要的基礎依據(jù)向媒體公布呢?我的這種擔憂并非沒有根據(jù)。2000年之后，聯(lián)想在戰(zhàn)略選擇與業(yè)務選擇上的左右為難，至少說明他們在客戶價值與未來趨勢的把握上做得不夠。分拆是個錯誤 公司：您有個觀點，就是聯(lián)想不應該與神州數(shù)碼分拆。您現(xiàn)在還堅持嗎？姜汝祥：是的。我覺得今天的事實已經(jīng)證明，聯(lián)想正在為它的分拆付出代價。一個企業(yè)的分拆，必須是基于業(yè)務層面的要求，并且通常只有兩種選擇，一是惠普式的客戶價值層面的分拆，一是AT&T式的行業(yè)壟斷性分拆，沒有聯(lián)想式的因人設事的分拆?；萜罩苑植穑且驗獒t(yī)療、計量儀器等業(yè)務與計算機業(yè)務混在一起，人們分不清它到底是一家怎樣的公司，導致品牌價值下降。這時，惠普將醫(yī)療、計量儀器等業(yè)務分拆出去，成立獨立的安捷倫公司。當然，惠普也可以采取砍掉醫(yī)療、計量儀器業(yè)務的做法，就像IBM砍掉硬盤業(yè)務一樣，但本質(zhì)上是一樣的。AT&T式的分拆，乃至微軟不斷面臨的分拆壓力，發(fā)生在一家公司已經(jīng)強大到了阻礙行業(yè)發(fā)展（通過遏制競爭）和損害消費者利益的地步，必須分拆，政府會在這種分拆中扮演重要角色，比如AT&T，分拆后美國的電話費大幅下降。為什么微軟后來沒有被分拆，是因為不能證明分拆后對消費者有好處。聯(lián)想為什么分拆呢？據(jù)了解，當時公司里有兩個杰出人才，一個是楊元慶，一個是郭為，而CEO只能有一個，選擇任何一個，另一個就會離開。為了留住這兩個人，只能將聯(lián)想一分為二。有人說，實踐證明這是英明的，但我覺得，因人設事的分拆怎么可能英明? 公司：這可能還是中國傳統(tǒng)的儒家中庸思想在作怪，它與在商言商的精神不合拍。這說明，聯(lián)想在現(xiàn)代企業(yè)制度的建設方面仍然不徹底。姜汝祥：你說得對。這里面實際上就是中國傳統(tǒng)中“人治”因素的影響。我覺得，這也是聯(lián)想發(fā)展中的一個局限，它對一部分能干的“事業(yè)經(jīng)理人”看得過重，而對職業(yè)化體制的建設沒有做出同樣的努力。“事業(yè)經(jīng)理人”能夠保證你成功，但不能保證你持續(xù)成功。我們現(xiàn)在可以清楚地看到目前的苦果：聯(lián)想在戰(zhàn)略上付出了巨大的代價，當神州數(shù)碼被分出去后，聯(lián)想就沒有了