企業(yè)成功實施ＥＲＰ內部因素淺析.DOC

企業(yè)研究論文-企業(yè)成功實施內部因素淺析【摘 要】隨著信息技術的發(fā)展和企業(yè)實務的深入,管理信息技術系統(tǒng)變得成熟起來。國內許多企業(yè)開始步入運用ERP軟件來經營企業(yè)。然而目前我國ERP的發(fā)展處在發(fā)展階段,ERP整體應用的效果并不理想,最大的問題是應用成功率低。本文將從資金、信息化基礎、管理基礎、人員及企業(yè)文化等內部環(huán)境的角度來探討實施ERP所需要的內部要素。 【關鍵詞】企業(yè) 實施ERP 內部因素 隨著信息技術的發(fā)展和企業(yè)實務的深入,管理信息技術系統(tǒng)變得成熟起來。自從1981年,沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了第一套MRP軟件開始,許許多多的國內企業(yè)開始步入運用ERP軟件來經營企業(yè)的時代。然而目前我國ERP的發(fā)展處在發(fā)展階段,ERP整體應用的效果并不理想,最大的問題是應用成功率低。 究其原因,主要是由國內目前投資ERP項目的盲目性造成,很多ERP項目就是所謂的“領導工程”、“面子工程”,而沒有真正從企業(yè)內外部環(huán)境的實際來研究其可行性。本文將從資金、信息化基礎、管理基礎、人員及企業(yè)文化等內部環(huán)境的角度來探討實施ERP所需要的內部要素。 一、資金 ERP項目投資是一項關乎企業(yè)長遠利益的戰(zhàn)略性投資,這決定了它的投入也必然是長期的投入。ERP項目并不只是一個軟件,事實上軟件購買費用只是該項目中比較少的一部分資金投入。后續(xù)的咨詢服務費用,維護費用,升級費用,二次開發(fā)費用等等占據很大比重。從目前已經實施ERP公司所投入來看,一個完善的ERP系統(tǒng)可能需要過億的資金。 根據CCW Research的調查,我國實施ERP失敗的企業(yè)大多是中小企業(yè)。在我國,資金問題是中小企業(yè)面臨的一個最難以解決的問題。但這不是說沒有足夠的規(guī)模的企業(yè)就不能進行ERP項目。如果一個企業(yè)具有較高的資金周轉效率也可以彌補資金不足的問題。另一方面如果企業(yè)的融資能力夠強,那么也可以通過借債來解決資金問題。但這樣做可能帶來較高的財務風險。這又使得中小企業(yè)面臨無法確定成本和收益的困境,而可能出現盲目決策的情況。事實上由于ERP項目收益的滯后性,本來就對資金饑渴的中小企業(yè)并沒有必要上馬耗資立項。資金是ERP項目實施的必要前提,它要求企業(yè)必須具備較大的現金流量規(guī)?；蛘咻^高的資金周轉效率。 二、信息化基礎 業(yè)界流傳這樣的一句話:三分技術,七分管理,十二分數據?？梢姅祿τ贓RP的實施有多么的重要。ERP是一種依托信息技術的管理系統(tǒng),它的運行強調了計算機技術的重要性。這包括企業(yè)內部計算機的普及如何;是否建立了以計算機和數據庫為核心的管理信息系統(tǒng);各種數據的處理和傳遞是否準確、及時;產品的編碼是否合理;使用的信息化軟件產品的類別和數量、系統(tǒng)集成化水平、信息化硬件建設的數量、投資量、年均運行維護費用等。這些是企業(yè)的信息化基礎。但目前我國中小企業(yè)信息化的社會服務體系還不健全,覆蓋面積小,內容不完善,除信息服務、技術支持外,還有很多領域沒有形成服務網絡。因此在選擇ERP實施時要考慮企業(yè)信息化管理現狀、業(yè)務特點、歷史數據等方面的因素,切不可未準備好就倉促上線,否則算出來的數據是錯誤、無效的,會導致直接毀了ERP項目。 三、管理基礎 ERP雖然是軟件產品,但其本身代表的是先進的管理理念。企業(yè)的管理體制越合理,管理水平越高,實施ERP的阻力就越小。但中國企業(yè)普遍的管理基礎還是和ERP的要求有一定的差距。下圖從應用環(huán)境、功能實現、應用目的三個方面來說明這個差距。 國內企業(yè)的上述現狀均與ERP系統(tǒng)實施的要求不符,限制了ERP發(fā)揮其本身的作用。投資掉進了“黑洞”,收不到成效。因此必須首先從管理上理順企業(yè)的業(yè)務過程,實施ERP才能從技術上提高流程的效率。 四、人員 人員因素是影響企業(yè)實施ERP的一個重要因素。ERP是長期的戰(zhàn)略性的投資項目,這決定了其在實施過程中必須受到長期的關注,它需要一個管理團隊經過縝密討論得出共同結論,而不能僅靠“一把手”的重視。 從目前中國企業(yè)內的ERP推行情況上看,更多是依靠“一把手”。一個穩(wěn)定的并且有決心的“一把手”能夠很大程度保證ERP項目在實施過程中得到足夠的財力、人力支持。但ERP項目的實施需要較長的時間,一旦企業(yè)負責人更換,那項目因為得不到重視而失敗的可能性極大,這樣會造成以往投資的浪費,如果算上因為上馬ERP項目而放棄的其它項目所造成的機會成本,那么這個損失也許是驚人的。ERP成功實施需要一個有決心的“一把手”更需要一個好的管理層,一個好的管理團隊能夠充分協調各個部門之間發(fā)生的沖突,使得ERP項目的實施阻力變小,提高成功率。 五、企業(yè)文化基礎 企業(yè)文化是一個企業(yè)里工作的一種氛圍,對員工的工作有一定的指導作用。對ERP項目也是如此。 ERP產生于國外,它帶著鮮明的西方色彩。雖然目前ERP產品越來越本土化,但ERP自身展現的一種企業(yè)文化,和國內企業(yè)的一般企業(yè)表現出來的傳統(tǒng)文化色彩交織時,還是會出現火花。 以上分析得出,能否成功實施ERP,企業(yè)文化是一個關鍵的因素。西方國家的管理是從科學管理起步,以任務為中心,注重工作效率和結果,形成科學規(guī)范的體系后開始轉向軟管理,注重人本管理。但我國受經濟體制的影響,以情為本的人緣社會形成了一種關系學,對企業(yè)管理也產生了深刻的影響。要想順利引入ERP,必須要建立一種適應ERP“本土生長”的企業(yè)文化。逐步實現兩種文化的融合。堅持“人治”,同時融入“理治”,使企業(yè)的決策更合理。并且要注重團隊協作。只有這樣才能使1+1大于2。推廣和不斷學習進步的文化。ERP倡導的是建立學習型組織,強調創(chuàng)新的思維和開放的意識。這樣的文化能夠保證企業(yè)能與時俱進,不斷的發(fā)展。 全球經濟一體化,中國企業(yè)面臨著巨大的生存危機。在引入ERP的這些年來,ERP的先