是否廢除績(jī)效考核.doc

是否廢除績(jī)效考核？績(jī)效考評(píng)理論在專家們的推動(dòng)之下，獲得了日新月異的發(fā)展。剛開始，績(jī)效考評(píng)只是在美國(guó)軍隊(duì)當(dāng)中有粗淺的運(yùn)用，焦點(diǎn)也只是在士兵的品質(zhì)方面。后來隨著德魯克在其里程碑式的管理實(shí)踐當(dāng)中提出目標(biāo)管理的概念，績(jī)效考評(píng)的對(duì)象和考評(píng)的手段也逐漸豐富起來，績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐也為越來越多的企業(yè)接受。到現(xiàn)在為止，已經(jīng)搞不清楚反對(duì)績(jī)效考評(píng)的聲音是何時(shí)響起的，但至少?gòu)乃霈F(xiàn)的那一天起，就從來沒有停止過，盡管越來越多的企業(yè)開始采用績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，包括那些剛開始對(duì)其持有否定和懷疑態(tài)度的人。在關(guān)于績(jī)效考評(píng)的爭(zhēng)論當(dāng)中，最讓績(jī)效考評(píng)的擁護(hù)者們所頭疼的，就是不斷有人徹底反對(duì)績(jī)效考評(píng)，欲除之而后快。他們認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)本身是個(gè)巨大的錯(cuò)誤，是到廢除績(jī)效考評(píng)的時(shí)候了。在所有反對(duì)績(jī)效考評(píng)的人當(dāng)中，最知名的莫過于全面質(zhì)量管理的發(fā)起人戴明博士。他對(duì)于績(jī)效考評(píng)的評(píng)價(jià)是這樣的：“績(jī)效評(píng)估的效果是災(zāi)難性的。這個(gè)制度以短期的表現(xiàn)來取代長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。它損害工作隊(duì)伍的精神，培養(yǎng)敵意，構(gòu)筑恐懼，導(dǎo)致人們痛苦或失去自主性。在接到評(píng)分后幾周內(nèi)都對(duì)工作感到不適?！痹?980年代，他以嚴(yán)肅但不失幽默的方式提出明確的告誡：績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量。美國(guó)可以出口任何東西，就是不能出口美國(guó)現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國(guó)家。戴明的擁躉繼續(xù)高舉反對(duì)的大旗。他們說：“大多數(shù)人憎惡績(jī)效評(píng)估，不過他們假定，這是因?yàn)榭?jī)效評(píng)估沒有做好?？?jī)效評(píng)估不可能做得好：績(jī)效評(píng)估根本就不應(yīng)該做?！庇腥さ氖牵磳?duì)績(jī)效考評(píng)的人和擁護(hù)績(jī)效考評(píng)的人當(dāng)中，都不乏接受過嚴(yán)格研究方法論訓(xùn)練的專家學(xué)者。因而每隔一段時(shí)間，就會(huì)有人發(fā)表論文，宣稱基于科學(xué)的研究方法支持，績(jī)效考評(píng)促進(jìn)/阻礙了企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。在研究結(jié)果之外，支持績(jī)效考評(píng)的人認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)有很多顯而易見的好處，比如：1、績(jī)效考評(píng)可以達(dá)到很多目的。通過績(jī)效考評(píng)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的管理考核控制，可以作為人事決策的依據(jù)如果沒有績(jī)效考評(píng)，我們?nèi)绾闻袛嘁粋€(gè)員工是否優(yōu)秀？另外，通過績(jī)效考評(píng)可以發(fā)現(xiàn)員工的不足，通過相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，可以提高員工的工作業(yè)績(jī)。2、有了規(guī)范的績(jī)效考評(píng)程序，我們就能夠比較客觀、可靠地評(píng)估個(gè)人的績(jī)效。我們?cè)趺茨軌蛳胂?，在缺乏?guī)范的績(jī)效考評(píng)程序的公司中，主管能夠不以自己的好惡來客觀地評(píng)估員工的績(jī)效？3、員工績(jī)效考評(píng)等級(jí)的評(píng)定是有良好的激勵(lì)效果的。員工知道了自己的實(shí)際表現(xiàn)以后，他們會(huì)努力去改善自己的工作，以獲得更高的績(jī)效等級(jí)。4、績(jī)效考核結(jié)果與薪酬的結(jié)合可以更好地激勵(lì)員工去努力工作。我們必須得承認(rèn)，人們都是有惰性的，如果胡蘿卜沒有懸掛在前面的話，絕大部分人將會(huì)停止努力。5、人們會(huì)做你檢查的東西，對(duì)員工的不斷檢查將會(huì)促進(jìn)員工努力完成任務(wù)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織的績(jī)效。6、反對(duì)績(jī)效考評(píng)的人認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)都是支持績(jī)效考評(píng)的人所杜撰出來的“神話”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了現(xiàn)實(shí)，他們提出了更多的理由，比如：1、由于對(duì)績(jī)效考評(píng)寄托了太多的期望，導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)的目的過多，這使得績(jī)效考評(píng)已經(jīng)不堪重負(fù)。而且，績(jī)效考評(píng)的目的之間是相互沖突的，比如將工資晉升與員工發(fā)展問題結(jié)合在一起與員工溝通的時(shí)候，討論獎(jiǎng)懲往往影響人們認(rèn)真傾聽反饋，這對(duì)員工的發(fā)展基本沒有什么作用。2、績(jī)效考評(píng)假設(shè)，有一種放之四海而皆準(zhǔn)的指導(dǎo)方法。但事實(shí)上，主管在跟員工一起工作的時(shí)候有不同的風(fēng)格，而員工在反饋、指導(dǎo)和開發(fā)方面更是具有不同的偏好和需求。3、與很多人的認(rèn)識(shí)相反，績(jī)效考評(píng)流程實(shí)際上是非常主觀的。這種主觀的績(jī)效考評(píng)很難提供科學(xué)、客觀的結(jié)果，在這樣的結(jié)果基礎(chǔ)上進(jìn)行員工的晉升等等決策，對(duì)很多員工來說是很難接受的行為。4、績(jī)效考評(píng)評(píng)級(jí)是顯然不能真實(shí)反映員工水平的，因?yàn)橛泻芏嘁蛩厥菃T工自身所不能控制的，所以獲得較高績(jī)效等級(jí)的員工未必高興，而獲得較低績(jī)效等級(jí)的員工卻會(huì)非常居喪，因?yàn)閹缀跛腥硕枷Ｍ约旱呐Φ玫秸J(rèn)同，并得到更高的等級(jí)。5、反饋和改進(jìn)的機(jī)會(huì)時(shí)刻都是存在的，而且從行為心理學(xué)的角度，即時(shí)的表揚(yáng)和批評(píng)會(huì)讓員工認(rèn)為主管對(duì)事不對(duì)人，每年一次的反饋未必會(huì)有好的效果，而且容易給員工對(duì)人不對(duì)事的感覺，這反而會(huì)降低員工的積極性。6、對(duì)員工來說，不是所有人都需要公司在面前懸掛一根胡蘿卜才能有良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。當(dāng)工作本身很有意義或者工作本身很有成效的時(shí)候，人們將自我激勵(lì)去努力工作。7、不斷的檢查對(duì)績(jī)效改進(jìn)的作用是微乎其微的，事實(shí)上，績(jī)效改善依賴于改進(jìn)績(jī)效的系統(tǒng)和流程，通過找到績(jī)效不佳的原因并形成明確的改善計(jì)劃，是績(jī)效改善的最合理的方法。8、績(jī)效考評(píng)評(píng)估的是個(gè)人業(yè)績(jī)，但所用指標(biāo)卻是團(tuán)隊(duì)和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。也就是說，績(jī)效考評(píng)讓員工對(duì)自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)，這樣對(duì)員工既不公平，對(duì)公司也不合理。9、績(jī)效評(píng)估方法論基于這樣一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)：業(yè)績(jī)可以通過評(píng)估來管理。事實(shí)證明業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估無助于業(yè)績(jī)的管理。俗話說，衡量什么就得到什么，其它的事情，再重要員工也沒動(dòng)力過問。績(jī)效評(píng)估下來，員工學(xué)會(huì)的是應(yīng)付指標(biāo)，而不是提高業(yè)績(jī)。10、績(jī)效考評(píng)有弱化管理的傾向。如果績(jī)效評(píng)估跟薪酬掛了鉤，那么管理者人對(duì)人的激勵(lì)員工的威力就會(huì)被削弱。真心歡迎績(jī)效評(píng)估的人往往是不善于管理的管理者，至少，對(duì)于這些管理者，績(jī)效評(píng)估是一種管理工具。人們認(rèn)為只要制定合理的考核指標(biāo)，然后就可以等著收獲業(yè)績(jī)了。這是幻覺?？?jī)效評(píng)估是平庸管理者的輪椅，卓越管理者的桎梏。11、績(jī)效考評(píng)勞民傷財(cái)。績(jī)效評(píng)估有年度的、季度的、月度的。整個(gè)過程動(dòng)用的人數(shù)和時(shí)間或多或少，都得不償失。如果加上設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估和修訂績(jī)效評(píng)估的人力和時(shí)間，以及使用咨詢公司的費(fèi)用，這個(gè)問題更加嚴(yán)重。12、績(jī)效考評(píng)侮辱人性?？?jī)效評(píng)估假設(shè)人不喜歡工作，除非有監(jiān)督和獎(jiǎng)懲。主管如果老是以這樣的心理對(duì)待下屬，慢慢下屬就會(huì)變成主管想象的樣子，這就是有名的皮格馬立翁效應(yīng)。所以員工不喜歡工作這個(gè)結(jié)論不能算全錯(cuò)，但是基于這個(gè)結(jié)論的績(jī)效考評(píng)卻是全錯(cuò)了。從雙方的論辯來看，反對(duì)者的分析幾乎招招對(duì)準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)的軟肋，顯得更有說服力。在雙方爭(zhēng)論的同時(shí)，企業(yè)界的實(shí)踐進(jìn)展情況如何呢？在企業(yè)界，盡管戴明的批評(píng)非常嚴(yán)厲，績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)計(jì)劃在美國(guó)還是得到了持續(xù)的發(fā)展和應(yīng)用。有數(shù)據(jù)表明，無論是在營(yíng)利組織還是非營(yíng)利組織，引入績(jī)效考評(píng)體系的組織數(shù)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了若干年前。隨著90年代日本經(jīng)濟(jì)的衰退，日本企業(yè)也逐漸從“日本式管理”的光環(huán)當(dāng)中走了出來，逐步引入西方管理方法，這其中就包括績(jī)效考評(píng)。1992年，本田汽車公司是第一批從以資歷體系轉(zhuǎn)為績(jī)效體系的日本大公司之一，自那以后，本田、富士、索尼等公司相繼轉(zhuǎn)為績(jī)效工資體系。俗話說，破壞容易建設(shè)難。反對(duì)績(jī)效考評(píng)的陣營(yíng)最大的問題，就在于他們更多停留在否定的口號(hào)上，并沒有提出建設(shè)性的替代方案。但是隨著時(shí)間的推移，他們已經(jīng)提出了相當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。例如，戴明主張全面質(zhì)量管理，也有人推崇以資質(zhì)測(cè)評(píng)和激勵(lì)為核心的考評(píng)和薪酬方案。但一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，雖然這些方案理論上可行，但在企業(yè)當(dāng)中難得找出象樣的樣板。也許隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)組織形態(tài)的演進(jìn)以及個(gè)體的崛起，反對(duì)績(jī)效考評(píng)的人會(huì)找到越來越多的企業(yè)證據(jù)，亦或有一人西風(fēng)壓倒東風(fēng)也未可知。但考慮到績(jī)效考評(píng)辯論雙方的多年恩怨，以及企業(yè)的績(jī)效考評(píng)實(shí)踐的持續(xù)推行，我們只能超越誰對(duì)誰錯(cuò)的思維，用德魯克的著名