人事處：人力資源——工作分析ppt課件

工作分析定義 工作分析明確了各個工作所需承擔(dān)的責(zé)任 以及技術(shù)的資歷要求 還有工作環(huán)境條件的考量 工作關(guān)乎國民經(jīng)濟(jì)工作關(guān)乎企業(yè)工作關(guān)乎每個人 為什么進(jìn)行崗位分析 崗位評估人員各職能經(jīng)理高層管理人員在職人員自己 為什么進(jìn)行崗位分析 招聘人員培訓(xùn)師績效評估人員個人發(fā)展計劃公司規(guī)劃人員 工作分析不是針對個人的分析針對員工的分析績效評估 工作分析 崗位與組織戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)和流程 企業(yè)的要求 共同的理解 雙方同意的任務(wù) 設(shè)定工作目標(biāo) 績效考核 薪資及福利 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 外部競爭 組織結(jié)構(gòu) 組織戰(zhàn)略 工作崗位 溝通 承諾 激勵 崗位說明書 匹配性 有效性 崗位職責(zé)圖 靜 動 崗位與企業(yè)流程管理 流程的概念 企業(yè)的工作流程可以分為經(jīng)營流程 管理流程和業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營流程 價值 目標(biāo) 產(chǎn)品定位 資源配置計劃 基本流程確定及考評政策和原則 管理流程 人力資源管理流程 技術(shù)及設(shè)施管理流程 質(zhì)量管理流程 財務(wù)管理流程及考評管理流程 業(yè)務(wù)流程 市場營銷流程 設(shè)計開發(fā)流程 生產(chǎn)工作流程 質(zhì)量管理流程 銷售管理流程 儲運管理流程 服務(wù)管理流程等 流程的意義 企業(yè)所有的經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)活動都是由各種流程組成的 這些流程最終輸出的是企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服務(wù) 流程必須具備能力和效率 流程質(zhì)量決定企業(yè)經(jīng)營管理的實際運行效率 效益 因此 企業(yè)的質(zhì)量管理體系應(yīng)分析顧客需求 設(shè)計有助于實現(xiàn)顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)的工作流程 并保持這些流程得到控制和管理 從而保證企業(yè)的管理質(zhì)量 業(yè)務(wù)流程VS企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 從多年管理咨詢的實踐中得知 1 組織的產(chǎn)生 往往不是企業(yè)理性選擇的結(jié)果2 靜態(tài)的組織不產(chǎn)生任何價值 只能通過流程創(chuàng)造價值3 企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在流程上 而不是組織上4 組織的設(shè)計應(yīng)該符合流程的需要 而不是相反5 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)是通過業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)的 組織沒有直接的貢獻(xiàn) 業(yè)務(wù)流程VS企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)之間的流程改進(jìn)這是指發(fā)生在兩個企業(yè)之間的流程再造 一般多為與供貨商和合作廠商之間的流程再造 通過組織之間的流程再造 企業(yè)與供貨商或合作商之間就會像一個公司一樣運轉(zhuǎn) 簡化工作流程 與其供貨商之間也能夠?qū)崿F(xiàn)良好的信息互動 保證了供貨及時率 業(yè)務(wù)流程VS企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 部門 崗位職能的調(diào)整在傳統(tǒng)組織中 職能部門更多的是發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督的作用 在流程改進(jìn)之后 明確了各部門在價值創(chuàng)造的地位和作用 樹立了以 顧客 為中心的指導(dǎo)思想 部門的職能將更主要是提供服務(wù) 業(yè)務(wù)流程VS企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 建立合理的考核激勵機(jī)制流程調(diào)整之后 組織中的部門 崗位及其職能職責(zé)均發(fā)生了變化 相應(yīng)的考核激勵辦法也需要創(chuàng)新 這套考核激勵機(jī)制要能調(diào)動每個部門 崗位和個人的積極性 既要能有利于提高單個業(yè)務(wù)流程的效率和效益 又要有利于保證整體流程的順暢運行 業(yè)務(wù)流程VS企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 建立合理的考核激勵機(jī)制績效考核的重點應(yīng)該是流程的KPI而不是組織的KPI 并以此推動流程的持續(xù)性改進(jìn) 使企業(yè)獲取或創(chuàng)造更多的價值 崗位分析三大原則1 分析 而不是列清單 analysis notlists2 分析工作 而不是在職人 jobs notpeople3 分析實際工作 而不是做主觀臆斷 Facts notjudgements 崗位分析的方法 工作日志法觀察法問卷調(diào)查法面談法 各種方法的優(yōu) 缺點 設(shè)計 崗位分析問卷 應(yīng)包括的主要內(nèi)容 崗位分析面談 崗位分析面談的步驟面談前面談開始面談中面談結(jié)束以后 如何撰寫崗位說明書 HowtoWriteaJobDescription 上級主管崗位分析員在職人員 誰完成職位說明書 辦法一 被分析崗位的直接主管 辦法二 崗位分析專員 崗位說明書Jobdescriptions 什么是職位說明書 職位說明書又稱職位描述 職位界定 崗位說明等 用來定義 辨別和描述一個職位的最重要特征 它僅描述職位本身 而與從事或即將從事此工作的人員無關(guān) 通俗地講 就是通過對職位的工作內(nèi)容 責(zé)任范圍等的分析 給工作崗位畫像 照相 為什么要制定職位說明書 編制職位說明書是企業(yè)管理的一項基礎(chǔ) 也是各級主管的一項基本職責(zé) 它可以使主管對下屬的工作要求有清晰的了解 以便提供必要的輔導(dǎo) 作出恰當(dāng)?shù)脑u估 另外 職位說明書為公司的許多項目 例如招聘 薪酬調(diào)查 技能差距分析 績效考核和級別確定等 提供必要的信息 為什么要制定職位說明書 便于理解組織機(jī)構(gòu)和工作關(guān)系 是職位評估進(jìn)而評定各職位薪酬 級別 薪酬調(diào)查的基本依據(jù) 使員工充分了解自己在組織中的作用 相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán) 同時便于各級主管有效地管理下屬的工作 是各部門績效管理的依據(jù)之一 既便于各級主管進(jìn)行有效的績效考核 又為員工提供自我評定的參考標(biāo)準(zhǔn) 為什么要制定職位說明書 為招聘選材提供客觀依據(jù) 公司可根據(jù)工作內(nèi)容和技能要素 進(jìn)行招聘工作 便于制定個人工作計劃和部門工作計劃 便于各級主管為下屬制定培訓(xùn) 晉升 公司內(nèi)崗位調(diào)動計劃 職位概括職位名稱指公司內(nèi)部的工作崗位頭銜 它應(yīng)該能反映此職位的主要功能 如會計 銷售經(jīng)理 部門名稱指各部門 辦公室 例如 人事部 財務(wù)部 維修部 如果是分公司 請注明名稱后 再同時寫明部門名稱 分支部門指各職能 各大部門下屬的分支機(jī)構(gòu)或部門 如果沒有 該欄目可以省略 職位概括直接主管直接上級主管的工作頭銜 直接主管簽字和任職人簽字在職位說明書編制完成之后 或新的任職者就任之前 直接主管將說明書交給下屬 雙方簽字確認(rèn) 職位說明書撰寫 修改人姓名職位說明書撰寫 修改日期 總體工作目標(biāo)請使用一兩句簡捷概括的話 準(zhǔn)確說明該崗位存在的原因是什么 通常情況下一兩句話就足以說明 除非該崗位是由一個任職人同時完成著兩個或更多的不同的工作 此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度看待該崗位的總體重要性 或者是該崗位對公司業(yè)務(wù)的獨特貢獻(xiàn) 通常以一個動詞開始總體工作目標(biāo)的撰寫 如計劃 指導(dǎo) 監(jiān)督 協(xié)調(diào)等 總體工作目標(biāo)例如 銷售經(jīng)理計劃 組織并控制銷售的動作以完成銷售額 達(dá)成銷售利潤 同時降低銷售費用 干什么 計劃組織并控制影響什么 銷售的運作這樣做的目的 在降低銷售費用的同時 完成銷售額 達(dá)成銷售利潤 匯報及聯(lián)絡(luò)關(guān)系下屬人數(shù)指可以支配和管理的人數(shù) 是直接管理和間接管理的全部員工數(shù)之和 內(nèi)部關(guān)聯(lián)在完成工作時 該崗位會同公司內(nèi)什么樣的主管上級 同部門同事 其它部門發(fā)生工作關(guān)系 也可以說是對該職位有或受該職位影響的單位或個體有哪些 外部關(guān)聯(lián)指因完成該崗位工作而必須發(fā)生聯(lián)系的所有公司以外的機(jī)構(gòu) 包括供應(yīng)商 客戶 上級單位 關(guān)系單位 政府機(jī)關(guān)等 工作性質(zhì)及范圍用一段或兩段話概括說明該職位的主要工作內(nèi)容 以描繪該職位是如何融匯到企業(yè)當(dāng)中 說明該職位在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn) 同時說明該崗位所能夠作出的決定或建議是什么 例如 在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn)是什么 其自行作出的決定是什么 在工作中要向其上級主管作出的建議是什么 主要工作職責(zé)這一部分是職位說明書的核心部分 主要工作內(nèi)容 按重要性順序排列 每個職位都有若干項職責(zé) 最多不超過10項 最少不能少于4項 一般為6至8項 每項職責(zé)都有一個概括 用幾個關(guān)鍵字來概括說明該項工作內(nèi)容 然后再具體描述怎么干 有什么限制條件 所要達(dá)成什么結(jié)果 主要工作職責(zé)例如 某行政助理的第4項工作是負(fù)責(zé)公司車輛管理 可以寫成 4 車輛管理按照車輛管理規(guī)定 審批用車申請 監(jiān)督駕駛員按照規(guī)定保養(yǎng)與駕駛車輛 并進(jìn)行日?？己?又例 財務(wù)部某職位 其第三項職責(zé)是 3 流動資金管理 預(yù)測和估計債務(wù)人和債權(quán)人的短期和長期的資本需求 保持足夠的流動現(xiàn)金和獲得最高的回報 主要工作職責(zé)再例 人力資源部某經(jīng)理的職責(zé)之一是招聘員工 可以寫成 1 招聘 辨別 選擇 面試 推薦 聘請合格的人選 在時間 成本和素質(zhì)上滿足用人部門的要求 公式 用動詞表示反應(yīng)或行動 行為對象 限制條件 要達(dá)到的結(jié)果 考核標(biāo)準(zhǔn) 注意要點 使用簡短而明確的詞語 如果可能 請使用只有一種含義的詞 要注意語言的簡練和準(zhǔn)確 具有概括性 不要寫成每日的工作流程 切忌寫成流水帳 在描述時 要將具有相同特征的事項歸類 總結(jié)為一項工作 避免使用不必要的詞語 注意要點 盡量用通用語言以替代獨特名詞 著重強(qiáng)調(diào)能帶來某一最終結(jié)果的行動 最好能便于衡量 建議使用動詞詞組 主要活動帶來的最終結(jié)果 例如 在計劃的費用內(nèi) 領(lǐng)導(dǎo) 控制銷售活動以取得預(yù)期的銷售額 要包括應(yīng)做的和希望它做的工作 不要遷就現(xiàn)在的任職者 影響范圍財務(wù)數(shù)字 預(yù)算 計劃 實際發(fā)生 未來預(yù)測 項目費用 銷售目標(biāo) 營業(yè)額 工資總額 費用支出 客戶數(shù)目 定單數(shù)目 供貨商數(shù)目等 財務(wù)權(quán)限 指根據(jù)公司有關(guān)財務(wù)規(guī)章制度而賦予該崗位的最高財務(wù)批準(zhǔn)權(quán)限 人員數(shù)量 包括直接主管和間接主管的人數(shù) 影響范圍描述該職位說明書范圍的有關(guān)數(shù)字 以相關(guān)數(shù)字和 或事實說明該崗位會影響到的工作活動的范圍和程度 該崗位直接或間接影響到的重要的數(shù)字 該數(shù)字可以年度 年度 月份 不固定期限為單位 視具體工作崗位及具體工作職責(zé)而定 衡量標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量 費用 時限和質(zhì)量四個方面的要求 如果能全部涵蓋最好 至少也要包括其中的一項 數(shù)量 利潤率 產(chǎn)量 收入增長 增長率 市場占有率 顧客保有率 新顧客數(shù) 新產(chǎn)品比例 投資回報率 每股收益等等 費用 單位成本 預(yù)算與實際之比 人工成本與銷售額之比等 時限 按時交貨 投放市場時間 單位生產(chǎn)時間 客戶響應(yīng)時間等 質(zhì)量 準(zhǔn)確率 錯誤率 次品率 可靠性等 任職條件此部分羅列了任何任職人必須帶到崗位上的 必須符合的 基本的 最低的 必需的知識 能力等的要求 知能本崗位所必需的受教育程度 專業(yè)知識水平及工作經(jīng)驗等 例如 注冊會計師 質(zhì)量審核員證書 高壓電工本 鍋爐工上崗證等 任職條件專業(yè)技能為完成崗位工作 任職人所必備的技能 包括實用性的 功能性的和技術(shù)性的 例如 存檔 文字處理軟件應(yīng)用 大客戶管理等 行為素質(zhì)能力即任職人所必需的個人的 人際關(guān)系類的和 或管理素質(zhì)及能力 例如 靈活性 承受壓力能力 說服力 團(tuán)隊合作能力 計劃能力 激勵 崗位評估JobEvaluation 崗位評估 崗位評估確立了企業(yè)內(nèi)各職位相互之間的重要性 它不直接決定薪酬水平 但它明確了公司內(nèi)所有工作崗位之間邏輯性的排列關(guān)系 并由此而構(gòu)成了工資架構(gòu)的基礎(chǔ) 崗位評估的定義 崗位評估不是一門深奧的科學(xué) 而是對一個組織內(nèi)部所有崗位的大小以公正 理性的態(tài)度進(jìn)行分析 深思熟慮后所作出的判斷 比較的過程分析的過程判斷的過程有章可循的過程以崗位為中心的過程 為什么要進(jìn)行崗位評估 為將來的崗位定級及工資級別設(shè)定奠定良好公正的基礎(chǔ)保持評估公司內(nèi)部崗位相對大小關(guān)系的一致性同工同酬只有通過正式的崗位分析評估而得到體現(xiàn)正式的崗位評估為企業(yè)對未來組織結(jié)構(gòu)和勞動力市場變化作出反應(yīng)提供了策略性框架 成員約為5 12人 由各部門派員參與 通常都為主管級以上人員 因為主管較能了解全盤作業(yè) 各部門所派成員人數(shù)必須相當(dāng) 參與成員必須具備廣泛商務(wù)知識 明了各工作之間的關(guān)系 以及對組織的貢獻(xiàn) 熟悉有關(guān)薪資管理的理論及技術(shù) 工作評價工作評價委員會的組織及其作用 對崗位評估小組的要求 崗位評估小組成員應(yīng)做到 客觀 公正顧全公司整體具有良好的分析能力將崗位需要與具體任職人員條件區(qū)別開來要高度參與 以小組討論的形式最終達(dá)成共識 工作評價工作評價委員會的組織及其作用選擇評價辦法區(qū)別及篩選指標(biāo)工作由薪資部門提供有關(guān)指標(biāo)工作的工作內(nèi)容 資歷要求的職位說明書 以供發(fā)展 篩選及劃定可酬因素之條件定義 相互比重 以及等級尺表 評估指標(biāo)工作 決定各工作之間的相對價值 并進(jìn)行其余工作之歸等 建立薪資架構(gòu) 發(fā)展合理化薪資制度 崗位評估的原則 崗位評估針對的是工作職位 而不是在職人 它不考慮在職人的優(yōu)勢和弱點 Theconcerniswithjobsnotpeople thestrengthsorweaknessesoftheindividualcurrentlydoingthejobaredisregarded 評估各個職位時 只是以能夠完全的發(fā)揮該崗位的職能來測評其對公司的價值 而不是過高地要求 或從寬就低 Thevalueofthejobtotheorganizationisassessedasifitwerebeingcarriedoutinafullyacceptablemanner nomore andnoless 評估的程序基于以下三點 Theprocessofevaluationisbasedon INFORMATIONJUDGEMENTMETHOD 工作評價 簡介HAYHAY方法要求使用者對所有崗位進(jìn)行描述 評估 歸類 然后劃分級別 隨著公司的成長 會出現(xiàn)許多新的工作崗位 各個崗位之間互有差別 這樣就很難明確他們相互之間的重要性 進(jìn)而很難決定薪酬水平 EdwardHay研究并開發(fā)了點數(shù)評估系統(tǒng) 以確保各職位有序地排列 目前全球大約有9000家公司使用HAY方法 如 花旗銀行 HP SIA 職位三因素 知能 為達(dá)到該職位所要求的績效標(biāo)準(zhǔn)而應(yīng)具備的知識 技能和經(jīng)驗 解決問題能力 當(dāng)在職人應(yīng)用知能去完成工作時所需的思維之復(fù)雜程度 如分析能力 估測能力和創(chuàng)造性思維等 職責(zé) 即對于某一行動以及該行動之后所需負(fù)責(zé)的程度 或者說該職位對個人或程序的控制及指導(dǎo)程度 影響范圍及如何影響 為何選擇因素評分 將崗位評估量化 比較精確操作上可保持一致性相對可靠和客觀可根據(jù)企業(yè)具體情況而確定評估因素易被理解 與員工進(jìn)行溝通但是 確認(rèn)和定義因素過程較復(fù)雜 耗費時間評估過程相對復(fù)雜 需要一定的培訓(xùn) 工作成果 工 作 活 動 崗 位 職 責(zé) 知能 外因 內(nèi)因 公司的規(guī)章制度 對你有哪些啟示嗎 慣用的評估因素 知識與技能 行動后果 解決工作問題能力行動自由度工作條件 慣用評估因素祥解 一 知能行動后果解決工作問題能力行動自由度工作條件 該因素旨在評估通過各種途徑所獲得的所有必備知識技術(shù)的深度 廣度 多樣性及更新速度 從而更加有效地完成工作任務(wù) 慣用評估因素祥解 二 知能行動后果解決工作問題能力行動自由度工作條件 具體行為對實現(xiàn)組織 經(jīng)營單位或部門目標(biāo)并最終促成企業(yè)成功的潛在影響 具體崗位在實現(xiàn)相關(guān)結(jié)果的過程中所承擔(dān)的職責(zé) 慣用評估因素祥解