聯(lián)想收購IBM成功的原因分析.doc

聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)取得成功的原因 中國的電腦PC領(lǐng)域在90年以前是采用一種保守的閉關(guān)自守的方式來保護(hù)自己國家的民族工業(yè)的。也就是說用高關(guān)稅，用License的方法，不讓國外進(jìn)口，使我中國自己的品牌有所發(fā)展。結(jié)果保護(hù)的結(jié)果是我們的電腦又差又貴，影響了各行各業(yè)信息化的發(fā)展。所以國家就及時的在91年、92年連續(xù)的采取了措施，把關(guān)稅從100%多降到了16%，同時去掉了進(jìn)口的License，使當(dāng)時的IBM、康柏這些大的品牌的電腦進(jìn)入到中國。但是對于中國電腦廠商具有突然性的打擊，完全是措手不及。94年的時候當(dāng)時聯(lián)想電腦比例占全國的2.7%，聯(lián)想面臨著資金、技術(shù)和管理方方面面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能和競爭對手相比的情況，怎么去打開競爭？當(dāng)時我們考慮的并不是對手有多么強(qiáng)大，更多的是檢查了自己自身存在哪些問題，聯(lián)想又進(jìn)行了徹底的改組，對公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了改革，當(dāng)時選了一個29歲的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)電腦的事業(yè)部，他就是今天聯(lián)想的楊元慶。那個時候從94年開始我們一步步的發(fā)展，一直到了2001年的時候，我們站了中國市場的27.5%，已經(jīng)居于一個絕對第一的位置，比第二、第三、第四名加起來占的市場份額還大。電腦這個行業(yè)的成本主要是在于元器件上。做電腦這樣的行業(yè)，元器件比如說核心芯片、顯示器和硬盤等等占了整個成本的86%，而成本最高的地方是在于庫存。如果庫存一大的話，這個成本就會變得特別的高。因此在我們這個行業(yè)里面，新的技術(shù)不斷出現(xiàn)，所以原來老的產(chǎn)品就會被淘汰，這樣的話價格就會劇烈的往下跌。舉一個例子，在1996年7月份的時候，電腦中的一種存儲器每一片的價格高到16美元，到了9月份的時候，就連續(xù)跌價，竟然跌到了2美元，也就是在這兩三個月的時間之內(nèi)能差這么多。如果庫存超過了三個月，在7月份買的芯片，到9月份這個電腦還沒有賣出去的話，那么光這一項(xiàng)就會虧損將近200美元。把這個問題弄清楚以后，聯(lián)想當(dāng)時沒有能夠做ERP的時候，就采取了一系列的土辦法來解決這個庫存中心問題。比如怎么樣能夠?qū)ξ磥淼氖袌鲱A(yù)測更準(zhǔn)確，電腦中哪些部件可以先訂貨，哪些部件需要采用小步快跑的方式，就是一步步多訂的方式來訂貨。利用這樣的方式，就大大的壓縮了庫存周期，最后成本大幅度降低。在96年的時候我們連續(xù)四次大幅度的降價，使得國外競爭對手和國內(nèi)競爭對手都措手不及，聯(lián)想市場份額大大的增大，而且利潤也大大的增大。再舉一個研發(fā)的例子，當(dāng)時聯(lián)想公司很小，沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)力來進(jìn)行核心技術(shù)的研發(fā)，但是卻能夠把一些成熟的技術(shù)根據(jù)市場的需要形成產(chǎn)品。具體舉例，比如在1998年的時候，那個時候有很多人要求想上英特網(wǎng)，但是聯(lián)想調(diào)查了以后發(fā)現(xiàn)，大量的消費(fèi)者實(shí)際是上不了網(wǎng)的，因?yàn)樯暇W(wǎng)是件很困難的事情，要把電腦的蓋打開，要插一個調(diào)整解調(diào)器，還要裝一個軟件，更麻煩的事這個客戶要到電信機(jī)關(guān)去登記。于是聯(lián)想就做了一款電腦，叫一鍵上網(wǎng)的電腦，按一個鍵就可以上網(wǎng)，這里面沒有太多很難解決的技術(shù)問題，比較難解決的是跟電信機(jī)關(guān)怎么做好工作的問題，就是把和電信機(jī)關(guān)系能夠處理好。這一款電腦使得聯(lián)想的份額大幅度的增加，同時有了這款電腦以后，聯(lián)想在中國大幅度的做廣告，同時在300個城市進(jìn)行了展示活動。好的產(chǎn)品怎么跟好的營銷配合，才能使更多的人知道你有這么好的產(chǎn)品，這樣聯(lián)想就取得了很大的成績。在中國跟對手競爭實(shí)力很差的情況下，怎么樣對行業(yè)，對業(yè)務(wù)本身進(jìn)行深刻的理解，然后和對手競爭。特別是在2001年，2001年的時候聯(lián)想占中國市場的27.5%，到2002年、2003年，聯(lián)想的市場份額又往下跌了，到了24%，下跌的主要原因是因?yàn)榇鳡柕街袊鴣砹?，?998年、1999年的時候戴爾開始注意到中國市場，他們從美國打到歐洲，所向披靡，無人能敵，把康柏打得一塌糊涂，他們到了中國以后我們也受到了影響。所以在各個媒體上都認(rèn)為，聯(lián)想和戴爾是沒有辦法競爭的，他們的直銷模式是不可戰(zhàn)勝的。于是在2003年底的時候，聯(lián)想專門組織了隊伍，詳細(xì)的分析了戴爾的打法，選擇了一種叫做雙模式的方式，就是既要占領(lǐng)消費(fèi)領(lǐng)域，同時也要做好直銷業(yè)務(wù)，這個在國外企業(yè)跟戴爾的競爭當(dāng)中都是失敗的，但是聯(lián)想做成了。2004年聯(lián)想和戴爾競爭的時候情況是非常緊張的，因?yàn)槁?lián)想一方面在跟IBM的PC談并購的問題，另一方面跟戴爾展開了劇烈的競爭，如果那一仗打敗了的話，聯(lián)想的股票就會大幅度的下降。但是并購IBM的PC是一半用現(xiàn)金，一半用股價來買，如果股價下跌的話收購成本就會大幅度下跌，最后確實(shí)聯(lián)想在中國的戰(zhàn)場上戰(zhàn)勝了戴爾，而且以后一直到今天，保持了優(yōu)勢，這對于后來聯(lián)想的并夠有很大的好處。在這個基礎(chǔ)上，在2004年12月8日的時候，聯(lián)想集團(tuán)和IBM的PC部門進(jìn)行了一年的談判成功，宣布并購了IBM的PC全球業(yè)務(wù)，宣布以后，在國內(nèi)外引起了很大的震動，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)界的朋友、IT行業(yè)的大家很多并不看好這次收購。事實(shí)是這樣，在并購前聯(lián)想對有些問題還是進(jìn)行了比較深邃的考慮，主要考慮了三個大類型的問題：第一就是IBM為什么要賣PC的業(yè)務(wù)，IBM的PC業(yè)務(wù)為什么做起來是虧損的？為什么我們做就能夠不虧損？就能夠盈利？這到底是什么原因？我們怎么做？第二主要我們是想買什么東西，我們當(dāng)時要弄清楚，我們想買的當(dāng)然一是品牌，二是買的是技術(shù)，IBM的兩個技術(shù)中心都有很強(qiáng)的技術(shù)團(tuán)隊，如果和中國的技術(shù)人員混合以后，將會有非常高的效果。第三當(dāng)然是想購買國際化的資源，它的團(tuán)隊、銷售渠道、客戶和供應(yīng)鏈。購買的風(fēng)險是什么？第一當(dāng)然是市場的風(fēng)險，聯(lián)想并購了，有了自營的牌子以后，國際的客戶是不是承認(rèn)？這個牌子在IBM是好牌子，到了中國人手里，還會不會好的牌子？這是第一個大的風(fēng)險。第二個大的風(fēng)險是聯(lián)想的員工會不會走？他們原來在為IBM工作感到很自豪，中國人做了股東以后，他們是不是還愿意在這個公司里面工作？這是第二個風(fēng)險。第三最大的風(fēng)險還是文化層的風(fēng)險，高層領(lǐng)導(dǎo)，各級的骨干，中國和國際的員工在一起，能不能很好的配合工作。前兩個風(fēng)險我們比較好的解決了，但是文化的融合確實(shí)是一個在并購當(dāng)中最大的問題。金融危機(jī)爆發(fā)時，在并購那一年聯(lián)想的營業(yè)額是29億美元，但是并購以后，到了169億美元，這是在07年的情況。并購前的凈利潤是1.4億美元，并購以后是4.84億美元。國際市場的份額并購前是2.4%，并購以后是7.7%。看起來好像很不錯，但是金融危機(jī)的到來使聯(lián)想受到了重大的打擊。金融危機(jī)在2008年后期到來的時候，眼看聯(lián)想的利潤大幅度下跌，最后到了嚴(yán)重虧損。這個虧損的部分寫的是-9千多萬美元到-6千多萬美元，其實(shí)不止，把裁員所花的費(fèi)用還沒有列在其中，如果列在其中的話，虧損有2億多美元。因此在2009年的第一季度，就是2月2日的時候，聯(lián)想對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了改組，在2009年第一季度金融危機(jī)對嚴(yán)重的情況下，全球PC市場都是負(fù)的，在那個時候聯(lián)想也是負(fù)的很厲害。但是，當(dāng)改組以后情況發(fā)生了根本的變化，聯(lián)想的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了藍(lán)色的平均增長，現(xiàn)在實(shí)際上就是連續(xù)五個季度超過了所有的競爭對手和主要的行業(yè)廠家。下面介紹一下聯(lián)想為什么能夠化解危機(jī)，成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。危機(jī)的產(chǎn)生，表面來看是金融危機(jī)使得虧損，其實(shí)不過是導(dǎo)火線，也就是說沒有金融危機(jī)，聯(lián)想也會出問題，聯(lián)想認(rèn)為在管理當(dāng)中有一定的問題。主要的問題在什么地方通過金融危機(jī)表現(xiàn)出來呢？就是在并購了IBM的PC以后，IBM的PC在海外主要都是大的商業(yè)客戶，而這幾年在電腦市場上明顯的趨勢是消費(fèi)類客戶的增長大于商業(yè)客戶的增長，但是聯(lián)想沒有在戰(zhàn)略方面采取措施。還有一個就是并購以后，聯(lián)想的業(yè)務(wù)重點(diǎn)還是放在中國，利潤的中心幾乎全在中國。所以金融危機(jī)到來的時候，中國PC的市場發(fā)生了疲軟，中國的市場一疲軟以后，聯(lián)想就立刻出現(xiàn)了崩潰性的虧損。而在上個季度，聯(lián)想利潤都非常好的時候，恰恰也是中國市場出現(xiàn)疲軟的時候，但是為什么聯(lián)想就能取得成功呢？是因?yàn)槁?lián)想在新興市場，在歐美市場全面的有了發(fā)展，而且這個利潤在各個地區(qū)都有大幅度的增長。重要的原因其實(shí)不僅現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)層做似當(dāng)前的業(yè)務(wù)，對未來的業(yè)務(wù)也做了非常好的布局，而以前的管理層可能有一定的短見，只注意了自己幾年內(nèi)股價的增高，因?yàn)樽罡吖芾韺铀麄兊男匠晔呛凸蓛r有密切聯(lián)系的。最高管理層可能出于職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，希望在這個公司做了5年，業(yè)績有大幅度的增長，希望自己的地位就提高了，所以就不愿意對未來進(jìn)行投資。而沒想到金融危機(jī)來得這么快，不對未來進(jìn)行投資的話，不對你的品牌和研發(fā)進(jìn)行投資的話，就立刻會受到沉重的打擊。所以根據(jù)這個情況，新的領(lǐng)導(dǎo)層制定了新的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略就是在某個地方要有利潤，某個地區(qū)我們要搶份額，就是包括：第一是把利潤的稱為保衛(wèi)的部分，競爭的部分是寧可不要利潤，但是要市場份額，市場份額大到一定程度，利潤自然會出來，聯(lián)想大概制定了這樣一個戰(zhàn)略，又把這個戰(zhàn)略分解以后具體去執(zhí)行，這個戰(zhàn)略非常之成功。第二是非常注意了在這個企業(yè)當(dāng)中建立了中西方員工都共同認(rèn)可的企業(yè)情況，核心價值觀叫說到做到，盡心盡力，話錦緞很短，很簡單，但是要讓全體員工，特別是核心管理層能夠真正承認(rèn)，也是一件不容易的事情。通過領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，通過宣貫等等各種方式，現(xiàn)在這兩年多以來，再加上業(yè)務(wù)做得好，現(xiàn)在員工的精神面貌士氣有了根本性的改觀。第三是由CEO楊元慶建立了一個中西平衡的領(lǐng)導(dǎo)集體，在這個領(lǐng)導(dǎo)集體中有四個外國同事，四個中國同事，他們分管著公司里面最主要的部分，在制定戰(zhàn)略的時候，他們能夠團(tuán)結(jié)一致，非常謹(jǐn)慎的從虛到實(shí)的來制定，而不是非?？斓淖龀鋈魏螞Q定。這樣的話，就能夠把問題看得很清楚，而且有一套能夠正確制定戰(zhàn)略的方法。比如說現(xiàn)在聯(lián)想市場發(fā)展得很不錯，但是由于智能手機(jī)和平板電腦的出現(xiàn)，將會對聯(lián)想造成沖擊，對于怎么做等等，都做了大量的投入和考慮。正是由于有這個好的領(lǐng)導(dǎo)集體的出現(xiàn)，由于企業(yè)文化的形成，制定好的戰(zhàn)略，這個時候才敢說，聯(lián)想并購IBM的PC，認(rèn)為應(yīng)該算