企業(yè)戰(zhàn)略-戰(zhàn)略管理：重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn).doc

文檔資源如今，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于自身發(fā)展的重要性，他們或者自己主持或者聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢公司協(xié)助，來制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。然而，在實(shí)際運(yùn)作中得到的結(jié)果卻常常與制定戰(zhàn)略時(shí)的初衷相偏離，難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，致使一本本厚厚的戰(zhàn)略報(bào)告最終成為企業(yè)家書架上的陳設(shè)。仔細(xì)分析這背后的原因，其中有一點(diǎn)我們認(rèn)為是國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍容易犯的錯(cuò)誤在實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，常常單純依靠個(gè)人能力。比如很多企業(yè)通常會(huì)簡(jiǎn)單地把某一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措落實(shí)給某位老總或某個(gè)部門經(jīng)理，由他依靠自身的能力和賦予的權(quán)力去組織相關(guān)的部門或人員開展實(shí)施工作。事實(shí)上，首先，實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，可能使很多員工的切身利益發(fā)生改變，因此，員工中可能存在不小的思想阻力，依靠個(gè)人力量很難消除這些阻力；其次，對(duì)于涉及多個(gè)業(yè)務(wù)部門和分支機(jī)構(gòu)的大中型企業(yè)的變革，部門、單位間協(xié)調(diào)機(jī)制的建設(shè)非常重要，而這絕非個(gè)人力量所能輕易完成的；再次，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的精力、才智有限，一旦負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃本身的理解產(chǎn)生偏差或自己就心存抱怨，那整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施都會(huì)受到嚴(yán)重的影響。總之，在依靠個(gè)人推動(dòng)的戰(zhàn)略實(shí)施中，一旦負(fù)責(zé)人由于個(gè)人能力有限而推行不力，企業(yè)就因此延誤了時(shí)機(jī)，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。因此，企業(yè)不應(yīng)該僅僅局限于關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的制定，更應(yīng)在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，重新設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)每個(gè)員工在日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價(jià)值觀導(dǎo)向，使戰(zhàn)略目標(biāo)化為行動(dòng)，再以行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。有的企業(yè)說，“我們有業(yè)務(wù)流程啊，采購(gòu)流程、研發(fā)流程、銷售流程，甚至連送報(bào)紙、發(fā)文件也有流程我們也有內(nèi)部管理制度體系，為什么還是沒有達(dá)成目標(biāo)呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？高效、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的過程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運(yùn)行障礙和不必要的阻礙、時(shí)滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率。同時(shí)企業(yè)還必須建立起與業(yè)務(wù)運(yùn)行過程的效率相匹配的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限及業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)機(jī)制，并以此保證流程運(yùn)行的順暢。只有這樣的業(yè)務(wù)流程體系才能真正推動(dòng)企業(yè)按照流程所固化的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式高效、迅速地發(fā)展，從而推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們以某企業(yè)的研發(fā)和人力資源為例來看一下業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響。案例一A公司是一家大型的股份制企業(yè)，主營(yíng)電子類產(chǎn)品，電子產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，而公司在鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新、加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)等方面明顯不能滿足市場(chǎng)需要。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司提出幾大發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括加快新產(chǎn)品市場(chǎng)投入、增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作。先來看一下A公司現(xiàn)有研發(fā)流程的問題。在分析其運(yùn)作現(xiàn)狀時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)有的研發(fā)流程在以下方面（圖一）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)：總的來看，該公司未明確規(guī)定配合研發(fā)的其他部門的職責(zé)，缺乏對(duì)協(xié)調(diào)工作的保障，具體來看表現(xiàn)在三個(gè)方面：1）市場(chǎng)部門對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場(chǎng)功能脫節(jié)；2）當(dāng)樣機(jī)完成以后，仍未指定特定的產(chǎn)業(yè)化部門，研發(fā)與生產(chǎn)交接不暢；3）市場(chǎng)銷售部門對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)確認(rèn)和市場(chǎng)的印證介入較少，造成市場(chǎng)的銷售策略與產(chǎn)品功能、生產(chǎn)制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結(jié)果是：產(chǎn)品功能不符合市場(chǎng)需要，新產(chǎn)品上市的最佳時(shí)機(jī)往往由于各環(huán)節(jié)銜接不暢而耽誤，造成了新產(chǎn)品市場(chǎng)投入速度緩慢，公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。對(duì)A公司來說，要實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略，研發(fā)管理必須從封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理轉(zhuǎn)型為以市場(chǎng)為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究。其中特別需要注重客戶需求。具體做法是：1、重新定義業(yè)務(wù)流程的參與者。明確由產(chǎn)品管理委員會(huì)任命項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建跨部門的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，包括市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)和人力資源。這樣，在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作、信息溝通的同時(shí)，使公司內(nèi)各方面的人才能夠互相學(xué)習(xí)，提高團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)；2、重新明晰新產(chǎn)品研發(fā)過程中每個(gè)環(huán)節(jié)的工作時(shí)點(diǎn)、頻率、參與人員、工作內(nèi)容，確保工作環(huán)節(jié)的輸入和輸出都與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如：a.明確新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在新產(chǎn)品可行性研究過程中召開溝通會(huì)議的時(shí)間、頻率、參與人員、討論內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)以及需準(zhǔn)備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效的市場(chǎng)信息反饋機(jī)制，使得新產(chǎn)品能夠在溝通過程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產(chǎn)品投產(chǎn)上市時(shí)才發(fā)現(xiàn)功能缺陷、市場(chǎng)表現(xiàn)不佳等問題；b.為了改善原有流程中產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化過程緩慢的癥結(jié)，企業(yè)在研發(fā)過程中就開始考慮產(chǎn)業(yè)化問題，要求新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期就將產(chǎn)業(yè)化的責(zé)任和具體工作進(jìn)行落實(shí)，改善業(yè)務(wù)流程中研發(fā)和制造的銜接，防止樣機(jī)試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)，延誤產(chǎn)品上市的最佳時(shí)機(jī)；c.在業(yè)務(wù)流程中，落實(shí)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段、上市準(zhǔn)備階段的溝通時(shí)點(diǎn)、內(nèi)容以及應(yīng)對(duì)策略，使得市場(chǎng)、銷售部門及時(shí)獲得產(chǎn)品的性能信息，以積極的營(yíng)銷策略配合和推進(jìn)新產(chǎn)品的上市；d.新的研發(fā)流程采用了跨部門優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)合作團(tuán)隊(duì)，并明確具體工作時(shí)間和內(nèi)容，從而確保新產(chǎn)品開發(fā)所須具備的天時(shí)、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加快產(chǎn)品上市，提高了研發(fā)項(xiàng)目的投資回報(bào)，解決了原來由于流程與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)所造成的種種難題，保障企業(yè)加快新產(chǎn)品市場(chǎng)投入、增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作的研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、除了對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行改進(jìn)之外，對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的考核也從單純的考核研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)榭己苏麄€(gè)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。這樣，使績(jī)效考核這個(gè)助動(dòng)力從另一個(gè)側(cè)面推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過這樣的改進(jìn)，一方面使產(chǎn)品開發(fā)更有針對(duì)性，避免了產(chǎn)品功能與市場(chǎng)需求的脫節(jié)；另一方面，由于實(shí)現(xiàn)跨部門優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并且以研發(fā)周期、銷售收入等指標(biāo)考量研發(fā)業(yè)績(jī)，因而使研發(fā)周期大大縮短，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)，逐步走上了良性發(fā)展的軌道。再來看看A公司現(xiàn)有人力資源部門的職能和業(yè)務(wù)流程與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的差距。為了滿足企業(yè)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新，支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，A公司為人力資源業(yè)務(wù)確定了“增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作”的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔(dān)當(dāng)著人員管理的角色，控制著各個(gè)部門的人員數(shù)量和工資總額等。人力資源業(yè)務(wù)只是對(duì)業(yè)務(wù)部門需求的被動(dòng)響應(yīng)，被動(dòng)地服務(wù)于企業(yè)。例如，各個(gè)業(yè)務(wù)部門除了每年在預(yù)算中提出對(duì)人員的招聘、退休、培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算外，還需要在具體的人員需求時(shí)點(diǎn)向人力資源部提出招聘申請(qǐng)，屆時(shí)由人力資源部審核預(yù)算后，再安排相應(yīng)的招聘或提升。這與增強(qiáng)素質(zhì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的戰(zhàn)略目標(biāo)定位是不符合的，因此，必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略對(duì)人力資源部的角色進(jìn)行再定位，相應(yīng)的調(diào)整業(yè)務(wù)流程，并落實(shí)為日常工作。為此，人力資源部分析原有業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)平常坐等業(yè)務(wù)部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時(shí)滿足業(yè)務(wù)部門的人員需求。不僅如此，業(yè)務(wù)部門每年的人員需求預(yù)算也形同虛設(shè)，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。所以，要改變自己的角色，真正成為一個(gè)以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源部門還應(yīng)該從流程入手，由“被動(dòng)地等待”變?yōu)椤爸鲃?dòng)地出擊”。人力資源招聘流程轉(zhuǎn)型后，人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)部門的年度人力資源預(yù)算（含業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算）中具體人員需要的時(shí)間、要求，開始安排人員培訓(xùn)和招聘工作，并交由各個(gè)業(yè)務(wù)部門確認(rèn)。這樣，人力資源部無需業(yè)務(wù)部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內(nèi)部培育或外部招聘的方式儲(chǔ)備合適的人力資源，確保業(yè)務(wù)部門在人員需求的當(dāng)口，及時(shí)獲得所需的人力資源。在流程實(shí)施的同時(shí)，績(jī)效考評(píng)辦法也進(jìn)行了相應(yīng)的改變。以往人力資源部的考核指標(biāo)通常無法真正評(píng)價(jià)人力資源部的工作業(yè)績(jī)。比如，該公司原有的人力資源部考核指標(biāo)大部分都是不可衡量的，根據(jù)轉(zhuǎn)型后的需要，人力資源部的考核指標(biāo)也發(fā)生了根本的變化，使得指標(biāo)簡(jiǎn)單、切實(shí)、可量，成了業(yè)務(wù)流程實(shí)施的推動(dòng)力。人力資源部的績(jī)效指標(biāo)包括：人力資源預(yù)算（業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算）完成100%（業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）；員工滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)）；部門內(nèi)部合作滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)）；內(nèi)部管理制度執(zhí)行（根據(jù)實(shí)際抽查評(píng)分）。人力資源部在按新業(yè)務(wù)流程開展工作之后，轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源部的認(rèn)識(shí)，人力資源部不再是一個(gè)管卡部門，更多的是體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)部門的管理支持?？己酥笜?biāo)的改變，也避免人力資源部的工作脫離業(yè)務(wù)部門，使之更透明化，與業(yè)務(wù)部門密切聯(lián)系，人力資源部才真正實(shí)現(xiàn)了管理和服務(wù)并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型以后，其他業(yè)務(wù)部門也避免了以往人員預(yù)算形同虛設(shè)，而在用人當(dāng)口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質(zhì)、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作也不再是一句空響的口號(hào)。小結(jié)可見，無論大到公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小到部門甚至個(gè)人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都包括了兩方面的內(nèi)容：思想轉(zhuǎn)型和行為轉(zhuǎn)型。形成企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和價(jià)值觀，是對(duì)企業(yè)思想的一種洗禮，是一種思想轉(zhuǎn)型；而行為轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)，還要最終依靠業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變來實(shí)現(xiàn)。思想和行為雙方是互動(dòng)的關(guān)系，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施的導(dǎo)向性，而有戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程又最終促成了戰(zhàn)略思想的實(shí)現(xiàn)。公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價(jià)值觀是公司發(fā)展的方向所在，而通向這個(gè)目的地的軌道就是和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的業(yè)務(wù)流程。脫離企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程只能使企業(yè)猶如脫韁之馬，偏離原來的目標(biāo)；而缺乏業(yè)務(wù)流程支持的企業(yè)戰(zhàn)略，也只是海市蜃樓，難以達(dá)到和實(shí)現(xiàn)。企業(yè)惟有將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到日常的工作流程，落實(shí)到企業(yè)各個(gè)部門每個(gè)員工的具體行動(dòng)中，才能夠充分發(fā)揮思想和行動(dòng)的互動(dòng)作用，才能夠使戰(zhàn)略目標(biāo)不至于成為企業(yè)家書架上的陳設(shè)。因此，從以上的實(shí)例和分析中可以看到，將戰(zhàn)略目標(biāo)融入業(yè)務(wù)流程對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，合理設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相扣，是企業(yè)全速前進(jìn)的基礎(chǔ)。更多相關(guān)文檔投資戰(zhàn)略管理及實(shí)證分析 (3449字)全面預(yù)算發(fā)展趨勢(shì)戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算 (7043字)論企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征 (4295字)國(guó)際管理會(huì)計(jì)：當(dāng)代管理會(huì)計(jì)發(fā)展的新趨勢(shì) (6795字)關(guān)聯(lián)方交易轉(zhuǎn)移定價(jià)淺析 (8190字)論利潤(rùn)庫(kù)分析法在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用 (5252字)戰(zhàn)略管理運(yùn)行體系的構(gòu)建 (5165字)中國(guó)企業(yè)非貿(mào)易對(duì)外直接投資的區(qū)域戰(zhàn)略研究 (7891字)新競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理 (16812字)中小企業(yè)發(fā)展策略 (2564字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除!收藏到書簽里： Email: 站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì) tegic budget ）。戰(zhàn)略管理是要實(shí)現(xiàn)績(jī)效的突破性提高，因此，績(jī)效目標(biāo)與正?？蛇_(dá)到的水平之間往往存在一個(gè)較大的缺口，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施就要“填平”這個(gè)缺口。為此，企業(yè)要從各個(gè)方面將這個(gè)缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，并制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（或稱戰(zhàn)略啟動(dòng)計(jì)劃、戰(zhàn)略行動(dòng)方案、措施），以促進(jìn)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終填平缺口。例如，3 年內(nèi)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)增加利潤(rùn)1000萬(wàn)元的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)重要方面可能企業(yè)要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要增加30%，為此，研發(fā)部門要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算就是針對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃而編制的確保戰(zhàn)略行動(dòng)開展所需資源的預(yù)算。戰(zhàn)略性預(yù)算傳統(tǒng)全面預(yù)算中的資本支出預(yù)算有兩個(gè)主要不同，一是戰(zhàn)略預(yù)算直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，而資本支出預(yù)算則沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是戰(zhàn)略預(yù)算在內(nèi)容上更廣泛，包括創(chuàng)造新的經(jīng)營(yíng)模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)、發(fā)展新能力等面向企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行動(dòng)方案所需的資源，而資本支出預(yù)算主要是指用于維持或擴(kuò)大生產(chǎn)能力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目支出的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算依據(jù)平衡記分卡確定的戰(zhàn)略行動(dòng)方案（措施）以作業(yè)為基礎(chǔ)編制。3 、財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)編制，與傳統(tǒng)全面預(yù)算下的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容相同。戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算與企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略、平衡記分卡、作業(yè)之間的關(guān)系可圖示如下：四、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算-全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢(shì)全面預(yù)算要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、為戰(zhàn)略管理服務(wù)這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀要求，同時(shí)，平衡記分卡及作業(yè)基礎(chǔ)管理方法的完善和發(fā)展為戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的發(fā)展提供了可行性。1992年，哈佛商學(xué)院教授羅伯特. S .卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi).P.諾頓合作發(fā)表平衡記分卡：良好績(jī)效的測(cè)評(píng)體系，標(biāo)志著平衡記分卡的誕生。至今平衡記分卡作為*性的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)已在財(cái)富500強(qiáng)的半數(shù)以上的企業(yè)中得到應(yīng)用，哈佛商業(yè)評(píng)論也將該理論評(píng)為20世紀(jì)最具有影響力的75個(gè)管理理念之一。比平衡記分卡的產(chǎn)生更早，1980年代，人們發(fā)現(xiàn)在先進(jìn)的制造條件下，傳統(tǒng)的成本計(jì)算嚴(yán)重扭曲了產(chǎn)品成本，為了改進(jìn)成本的準(zhǔn)確性，于是人們開始重視以“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為理論基礎(chǔ)的作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算（activity-based costing，ABC），從而提高了成本計(jì)算的準(zhǔn)確性。但后來，人們又發(fā)現(xiàn)以作業(yè)為基礎(chǔ)不僅可改進(jìn)成本計(jì)算，同時(shí)，對(duì)作業(yè)進(jìn)行管理也是降低成本、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方法。因此，1990年代，在作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展了作業(yè)基礎(chǔ)管理（activity-based management，ABM）。早在1996年，美國(guó)企業(yè)就有49的企業(yè)應(yīng)用作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算。另?yè)?jù)資料介紹，美國(guó)克萊斯勒公司自1991年推進(jìn)作業(yè)成本計(jì)算以來，該系統(tǒng)已經(jīng)為公司創(chuàng)造了數(shù)億美元的收益，收益來源于簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、刪除無生產(chǎn)效率和無效的多余作業(yè)。這個(gè)收益超出了公司為此付出的投資的10倍-20倍。在某些經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，節(jié)約的資金超過投資的50倍-100倍。預(yù)算作為重要的管理手段，在作業(yè)成為管理基礎(chǔ)的情況下，預(yù)算以作業(yè)為基礎(chǔ)也就是自然的事情。并且作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算應(yīng)用也不斷拓展，它不僅適用于經(jīng)營(yíng)性成本費(fèi)用的預(yù)算編制，也適用于資本預(yù)算的編制。綜上所述，我們認(rèn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢(shì)。更多相關(guān)文檔論企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征 (4295字)國(guó)際管理會(huì)計(jì)：當(dāng)代管理會(huì)計(jì)發(fā)展的新趨勢(shì) (6795字)關(guān)聯(lián)方交易轉(zhuǎn)移定價(jià)淺析 (8190字)論利潤(rùn)庫(kù)分析法在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用 (5252字)戰(zhàn)略管理運(yùn)行體系的構(gòu)建 (5165字)中國(guó)企業(yè)非貿(mào)易對(duì)外直接投資的區(qū)域戰(zhàn)略研究 (7891字)新競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理 (16812字)中小企業(yè)發(fā)展策略 (2564字)流通企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)：目標(biāo)與選擇 (3723字)本土化：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略 (6575字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除!收藏到書簽里： Email: 站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì) er 企業(yè)非貿(mào)易對(duì)外直接投資的區(qū)域戰(zhàn)略研究 (7891字) 新競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理 (16812字) 中小企業(yè)發(fā)展策略 (2564字) 流通企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)：目標(biāo)與選擇 (3723字) 本土化：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略 (6575字) 加快國(guó)有建筑企業(yè)的改革與發(fā)展 (13872字) 中國(guó)建筑業(yè)企業(yè)的改革和發(fā)展 (20273字) 我國(guó)中小企業(yè)信息化戰(zhàn)略研究 (4572字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除!收藏到書簽里： Email: 站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì) 勻蛔栽詰睦砟睿衷謨懈嘸毒頻輟逍羌痘褂心侵趾懿罹惱寫飧霾恍校衷謖嬲厴桃等聳俊糜穩(wěn)聳懇【瞇偷木頻輳裕涂司瞇偷木頻輳趺囪看蟾乓話俁囁榍惶煺饈俏話愕穆糜握咧行桃等聳克芄喚郵艿模飧鼉頻曛惶峁罨揪幼納枋考浞淺啵蛭芪肪撤淺簿玻玫曜罨鏡囊?；塑Q褰轡郎醯幕肪程乇鳶簿玻虼嗣揮鋅道種行模綣飧鼉頻昱員呔陀蟹溝昕幕埃飧鼉頻昀鎰約閡裁揮脅吞虼耍趺囪兀殺敬蟠蟮萁檔兀虼司褪艿攪宋頤竅嗟幣徊糠窒顏叩幕肪常殼叭緙揖頻暌丫宋迨業(yè)牧悖彼悼頻昝揮刑嗟募際酰且恢志哪健裕謖飫鏤一掛僦馗矗誦木赫吶嚶蟾判枰絞迥甑氖奔洌形宓鬮蟻胩嶁言謐母魑煥獻(xiàn)芤猓諞唬災(zāi)侗認(rèn)孕災(zāi)陡匾裁唇邢孕災(zāi)叮戳聳榫駝莆照飧鮒督邢孕災(zāi)叮裁唇幸災(zāi)叮戳聳槿勻徊徽莆照飧鮒叮熱縊滌斡荊惆延斡臼榭賜炅耍閫鍰蛔家退潰舛嫉糜薪塘罰塘釩嶙拍愕耐勸嶙磐齲鲅癰悖淮瘟廢安還唬乙啻瘟廢埃魑渙斕家猓頤瞧笠檔囊災(zāi)斗淺匾摹桓隼獻(xiàn)芘艿轎頤瞧笠道錚壞揭桓鱸碌氖奔淶韃檠芯浚芙崞鵠次藝飧銎笠蕩嬖諼宕缶芾砦侍猓幼耪飧隼獻(xiàn)芴岢隼詞蟠朧唇餼穌飧鑫宕缶芾砦侍猓收飧隼獻(xiàn)芩的歉菔裁醋芙岢隼雌笠滌形宕缶芾砦侍猓飧隼獻(xiàn)芤瘓浠八擋懷隼矗餼褪且災(zāi)丁蛭沾喲笱弦檔腗BA，跑到企業(yè)里去給他半年的時(shí)間，也未必就能總結(jié)出我們企業(yè)有五大經(jīng)營(yíng)管理問題，這個(gè)企業(yè)家由于有長(zhǎng)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，這就是他隱性知識(shí)在起作用，所以不到一個(gè)月能抓住企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中主要矛盾，這就是隱性知識(shí)的管理是非常重要的。隱性知識(shí)的管理非常重要，也就是說，也講到這一點(diǎn)，老總一個(gè)人的經(jīng)營(yíng)管理的理念和思想，要為我們企業(yè)的一定的團(tuán)隊(duì)所掌握，而整個(gè)企業(yè)如果說整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)掉在企業(yè)一兩個(gè)老總的身上，這個(gè)企業(yè)是非常危險(xiǎn)的。所以，這就是隱性知識(shí)的管理。隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更重要。第二，無形資本比有形資本更重要，第三，人力資本比物質(zhì)資本更重要，第四，潛在的市場(chǎng)比現(xiàn)有的市場(chǎng)更重要。第五，外部資源的整合比內(nèi)部資源整合更重要，所謂外部資源就是我們企業(yè)不可能把全國(guó)的有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)方面的專家都是我們企業(yè)的成員，不可能，也不可能把管理專家都請(qǐng)來，我跟技術(shù)專家、管理專家，企業(yè)建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，我有問題，我有問題隨時(shí)請(qǐng)教，不求所有，但求所用。這是外部資源的整合，比企業(yè)內(nèi)部資源整合更重要，這五個(gè)更重要，我希望在座的各位領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及員工操守方面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。高層管理人員欺詐違法行為。員工欺詐違法行為對(duì)我們企業(yè)來說當(dāng)然很重要的。04年年底到05年初，我們上市公司的老總的落馬榜，04年上市公司老總落馬榜有如此這樣一些，06年初又有這樣一些，最后看到中國(guó)建設(shè)銀行董事長(zhǎng)又出事了。所以，我們說，也樣一個(gè)案例說明企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在很大的問題，企業(yè)的體制也存在很大的缺陷，領(lǐng)導(dǎo)崗位的領(lǐng)導(dǎo)人出問題，你說這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)得有多大，這是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)最大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，我認(rèn)為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位的領(lǐng)導(dǎo)人來講，他的素質(zhì)應(yīng)該有六方面的要求。第一，作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來講，要品德高尚，要嚴(yán)格要求自己。平時(shí)作風(fēng)要比較謙虛，平時(shí)比較低調(diào)，這是第一個(gè)方面的要求。第二個(gè)方面，我從老總來講，個(gè)人要有優(yōu)良的價(jià)值觀和優(yōu)良的理念。拿現(xiàn)在的政治套語(yǔ)遺來說，應(yīng)該有*的人生觀和世界觀，因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值管會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的核心理念，這是第二點(diǎn)要求。第三，要有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，要有戰(zhàn)略的眼光，要有戰(zhàn)略決策的能力。第四，要有很強(qiáng)的魄力，要敢于揭露企業(yè)管理中存在的問題，第五有很強(qiáng)的執(zhí)行力。各位老總不要覺得戰(zhàn)略由高層領(lǐng)導(dǎo)來定，中下層管理干部執(zhí)行戰(zhàn)略，這是不對(duì)的，作為高層領(lǐng)導(dǎo)人來講在戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)自己必須親歷親為，這一點(diǎn)是很重要的。足球教練在足球比賽的時(shí)候必須站在足球場(chǎng)上觀察本隊(duì)員踢球的狀況，什么叫關(guān)鍵點(diǎn)，要求暫停，八號(hào)隊(duì)員下來，五號(hào)隊(duì)員上去，五號(hào)隊(duì)員事先教練已經(jīng)布置好了，上去怎么踢。這就是戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)，要有很強(qiáng)的執(zhí)行力。要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有很強(qiáng)的組織、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵(lì)的能力。第六要培養(yǎng)我們企業(yè)自己的職業(yè)經(jīng)理人。所以這六點(diǎn)，我任務(wù)這是很重要的。下面我們介紹一下，企業(yè)愿景的風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。企業(yè)的愿景應(yīng)當(dāng)回答三個(gè)問題，我們企業(yè)是什么企業(yè)，應(yīng)該是什么企業(yè)，將來應(yīng)該是什么樣的企業(yè)。當(dāng)然包括九個(gè)方面的要素。最近廣東兩位學(xué)者對(duì)我們國(guó)家近二百家企業(yè)進(jìn)行愿景陳述，統(tǒng)計(jì)大概只有46家，200家有名的企業(yè)當(dāng)中，自己有愿景陳述的只有46家，我覺得風(fēng)險(xiǎn)很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企業(yè)是什么樣的企業(yè)，將來變成什么企業(yè)，居然不是很清楚，這是很危險(xiǎn)的。那么對(duì)46家企業(yè)愿景的陳述大概有這樣的統(tǒng)計(jì)，大家可以看到比較突出是兩個(gè)，一個(gè)是產(chǎn)品和服務(wù)，在陳述當(dāng)中占了主要的地位。另外一個(gè)就是34，就是公司的哲學(xué)。顧客居然在我們?cè)妇瓣愂霎?dāng)中占得比例很小，只有十家企業(yè)談到我們應(yīng)當(dāng)怎么樣對(duì)待顧客。再一個(gè)對(duì)公眾形象的關(guān)切，也就是說我們企業(yè)自己對(duì)自己形象關(guān)切這么差，也只有十家企業(yè)關(guān)心，這個(gè)問題是很值得我們?cè)谧母魑焕峡傄⒁獾模@是講愿景風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。我們說這個(gè)咨詢公司給企業(yè)做戰(zhàn)略，定戰(zhàn)略的時(shí)候，老總希望要求定高指標(biāo)。一般都說20XX年進(jìn)入世界500強(qiáng)，但是我們認(rèn)為企業(yè)超高速的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理跟不上，風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，風(fēng)險(xiǎn)的特征之一，是跟企業(yè)的目標(biāo)是緊密聯(lián)系的。目標(biāo)定位越高，風(fēng)險(xiǎn)越大，這個(gè)問題是需要注意的。戰(zhàn)略的選擇。列了七項(xiàng)，每一項(xiàng)戰(zhàn)略都有它相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)存在，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)多角化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略現(xiàn)在叫低成本戰(zhàn)略或者叫成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是我發(fā)現(xiàn)，我們企業(yè)在執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的時(shí)候，不注意安全、環(huán)保，不注意社會(huì)的責(zé)任，這是不行的。不注意企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是不行的。最近礦難事故非常多，一直到今年的3月陜西省朔州瓦斯爆炸，應(yīng)當(dāng)說這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，光注意經(jīng)濟(jì)效益，不注意人命，不注意環(huán)保，不注意安全，不注意社會(huì)責(zé)任，不注意可持續(xù)發(fā)展這是非常錯(cuò)誤的。當(dāng)然我們說，之所以發(fā)生礦難，煤礦安全方面欠帳500億，很多國(guó)有重點(diǎn)煤礦進(jìn)入報(bào)廢期，最近溫總理召開部委會(huì)議，國(guó)家拿出30億，企業(yè)再拿150億，來治理這個(gè)問題，中石油在四川發(fā)生井噴，石油專家告訴我們井噴的發(fā)生并不是很少見，應(yīng)該在每個(gè)油井旁邊應(yīng)該有防止井噴的設(shè)備，都應(yīng)該有專門防止井噴負(fù)責(zé)安全的工作人員，就是由于要節(jié)約成本于是怎么樣，把這些防止井噴的設(shè)備全部撤了，這樣發(fā)生井噴之后，當(dāng)然就非常被動(dòng)，所以這個(gè)問題是很值得注意的。我們說陜西潞安礦業(yè)公司，這家煤礦非常注意安全企業(yè)文化，抓好各項(xiàng)安全的工作，截止到2004年12月已經(jīng)連續(xù)安全生產(chǎn)2000多天，而且制定很好的戰(zhàn)略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤電化、煤焦化、煤油化三條產(chǎn)業(yè)鏈等等，這個(gè)問題要注意的。案例四國(guó)家審計(jì)署差了十家中央企業(yè)，而且只查了總資產(chǎn)的51，就發(fā)現(xiàn)三大問題，一是會(huì)計(jì)信息不實(shí)，有的多計(jì)利潤(rùn)，有的形成潛虧，有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔(dān)保、造成損失。第四違法違規(guī)造成國(guó)有資產(chǎn)的流失。所以這些案例都說明，戰(zhàn)略要有全面的部署。案例五，一是中航油新加坡公司炒期貨虧損5.5億，四川長(zhǎng)虹跟美國(guó)的進(jìn)口商，由這家公司負(fù)責(zé)長(zhǎng)虹公司在美國(guó)的銷售，由于很多的原因，這個(gè)公司交不出來銷貨款，所以現(xiàn)在對(duì)存貨集提準(zhǔn)備金額達(dá)到11億，因此預(yù)計(jì)長(zhǎng)虹發(fā)布的上市公司的公告估計(jì)2004年要虧損37億。這是很重要的。另外，我們現(xiàn)在走出去，我們說03年中國(guó)有2600多家企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資174億，當(dāng)然這個(gè)數(shù)并不是很大，我們?cè)诰惩獾淖悠髽I(yè)693戶，這是指中央企業(yè)的子企業(yè)，中央企業(yè)境外單位資產(chǎn)投資6299億，凈資產(chǎn)2870，職工21萬(wàn)，中方職工15萬(wàn)，所以對(duì)走出去，對(duì)駐外機(jī)構(gòu)境外企業(yè)越來越多，也會(huì)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。因此中央決定從五個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范，這是國(guó)資委要求駐外的企業(yè)要注意到這五個(gè)方面。企業(yè)戰(zhàn)略選擇要避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)知模式的剛性，我們說一個(gè)總裁任職大概經(jīng)歷五個(gè)階段。也就是說，你在戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，你是要注意的，第一個(gè)階段比如說我這個(gè)國(guó)有企業(yè)老總剛上任，第一階段授命上任，這個(gè)時(shí)候要燒三把火，主要不是靠調(diào)查研究這個(gè)企業(yè)的情況燒三把火，而是這個(gè)老總過去工作的經(jīng)驗(yàn)積累，他認(rèn)為到一個(gè)新的單位，就應(yīng)當(dāng)在這三個(gè)方面燒三把火。所以，這是他一種認(rèn)知的模式。這個(gè)時(shí)候信息的來源是比較廣泛的，因?yàn)槭裁?，他剛剛到這個(gè)企業(yè)，上下左右的意見他都會(huì)聽，各方面的信息，這時(shí)候的企業(yè)的績(jī)效在上升。到了第二個(gè)階段他的認(rèn)知模式稍微有所修改，因?yàn)槭裁?，我原來的認(rèn)知模式可能不適合這個(gè)企業(yè)的情況，聽到了企業(yè)各方面的信息之后，覺得自己原來的認(rèn)知模式應(yīng)當(dāng)加以修正，這是第二個(gè)階段。信息來源當(dāng)然是比較廣泛的，當(dāng)然有一定的過濾。到第三個(gè)階段形成老總的風(fēng)格，企業(yè)做出來一些績(jī)效，而這些績(jī)效的產(chǎn)生，老總認(rèn)為這正是我對(duì)這個(gè)企業(yè)的認(rèn)知模式一種成功的反映。恰恰我對(duì)這個(gè)企業(yè)的判斷是非常正確的，因此才取得很好的績(jī)效。而這個(gè)時(shí)候，信息的來源就比較少了，就窄了，信息的渠道就比較窄了。為什么？凡是跟自己認(rèn)知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己認(rèn)知模式比較符合的信息他就很容易接受，這是第三個(gè)階段。形成風(fēng)格。第四個(gè)階段進(jìn)一步強(qiáng)化，信息來源更少了。到第個(gè)階段就僵化了，信息源就下來了，老總變得非常固執(zhí)，整個(gè)績(jī)效就下來了。畫了這樣一個(gè)圖，總裁任職生命周期的五個(gè)階段，因此提醒各位老總，在戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，避免自己任職模式的剛性。為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在外界環(huán)境變動(dòng)很大，你要自己不斷地學(xué)習(xí)，廣泛地接受外界的信息，這樣不斷地調(diào)整自己的價(jià)值觀，這樣才能引領(lǐng)這個(gè)企業(yè)很好地發(fā)展。如果戰(zhàn)略發(fā)展上走到僵化，那你就完了，這一點(diǎn)是要特別注意的。戰(zhàn)略執(zhí)行，我們畫了一個(gè)矩陣，只能說戰(zhàn)略制定正確，執(zhí)行又很好，當(dāng)然企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)就比較小了，剩下三種當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)都比較大。戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。評(píng)估包括兩個(gè)方面，一是風(fēng)險(xiǎn)損失的程度，一是風(fēng)險(xiǎn)損失的頻率。風(fēng)險(xiǎn)損失的程度包括直接損失和間接損失。估計(jì)損失的時(shí)候要注意四點(diǎn)，一是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略損失的時(shí)候，不僅要注意評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的直接損失，還要重視間接損失。另外損失的嚴(yán)重性，并沒有完全絕對(duì)地客觀地標(biāo)準(zhǔn)，主要應(yīng)該靠我們企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略的目標(biāo)和高層管理者的價(jià)值觀念判斷損失所造成的影響。第三，評(píng)價(jià)損失的時(shí)候，也要看到持續(xù)的時(shí)間和損失規(guī)模的大小。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失應(yīng)當(dāng)說，一般來講，規(guī)模是比較大的，造成損失的時(shí)間是比較長(zhǎng)的，后果有的時(shí)候企業(yè)是難以接受的。另外評(píng)估損失的時(shí)候，要估計(jì)到兩類重要的數(shù)據(jù)，一個(gè)是最大可能的損失，也就是說在最壞的情況下，所發(fā)生最大的損失是什么？這個(gè)要估計(jì)到。第二個(gè)最可能的最大損失，最可能發(fā)生的最大損失是什么。另外損失的頻率來講，應(yīng)當(dāng)說戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)頻率是很低的，但只要發(fā)生一次，這個(gè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)帶來?yè)p失，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控有幾個(gè)方面，風(fēng)險(xiǎn)的回避、避免損失、風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)的保留、風(fēng)險(xiǎn)信息的管理。第一風(fēng)險(xiǎn)的回避，第二戰(zhàn)略避免損失，第三風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，第四戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的保留。我要講一點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步發(fā)展就會(huì)變成企業(yè)的危機(jī)。所以在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估監(jiān)控不利，就會(huì)形成企業(yè)的危機(jī)。而你作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來講，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的危機(jī)，企業(yè)危機(jī)發(fā)生之前，大概有五個(gè)征兆。第一，管理者行為的征兆。管理者行為的征兆，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)不信任部下，疑心很重，這可是管理者行為的征兆?；蛘哒f高層領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)班子不團(tuán)結(jié)，積怨甚深，這可是管理者行為的征兆。第二競(jìng)爭(zhēng)決策的征兆，重大決策投資失敗，這可能帶來危機(jī)。第三，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的征兆，企業(yè)的外部環(huán)境，服務(wù)找到消費(fèi)者的投訴，政府的譴責(zé)，媒體的曝光，這是外部環(huán)境的征兆，內(nèi)部征兆，內(nèi)部職工之間不團(tuán)結(jié)或者說廣大職工對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)意見很大，甚至散布謠言，這是內(nèi)部環(huán)境的征兆，或者說中層管理干部紛紛要求辭職，調(diào)離本企業(yè)，這是危機(jī)的征兆，這是經(jīng)營(yíng)環(huán)境的征兆。第四，財(cái)務(wù)管理的征兆，財(cái)務(wù)管理連續(xù)好幾年下滑，第五工作場(chǎng)所的征兆，工作時(shí)間，勞動(dòng)紀(jì)律松馳渙散，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來講，我認(rèn)為還很難發(fā)現(xiàn)這些危機(jī)的征兆，原因四點(diǎn)。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)往往是稍稍出現(xiàn)的，潛移默化的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很難發(fā)現(xiàn)，冰凍三尺非一日之寒，有些企業(yè)開中上層干部會(huì)，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，我們企業(yè)對(duì)某一項(xiàng)管理要做決策了，中上層干部發(fā)表意見，最后老總講話，第一把手講話，講完話之后，全場(chǎng)熱烈鼓掌，哎呀我們老總講得好啊，講得深刻，講得全面，講得系統(tǒng)，第一把手問，對(duì)我第一手講話有什么意見，沒有意見，然后散會(huì)，散會(huì)以后中層干部回到辦公室他們開始低估你說，你說剛才老總那句話到底什么意思，沒弄明白，沒弄明白開始貫徹，貫徹三個(gè)月之后，老總說了，那那兒錯(cuò)了，當(dāng)初講話不是那個(gè)意思，造成工作損失。有時(shí)候我們企業(yè)的第一把手在說鳥語(yǔ)，底下的干部在說豬語(yǔ)。第一把手在天上飛，中層干部在地下，上下干部不溝通，上層不知道下面在想什么，下層不知道上層在想什么，危機(jī)稍微出現(xiàn)，潛移默化，作為企業(yè)的第一把手來講，很難發(fā)現(xiàn)，這是第一個(gè)原因。第二個(gè)原因，有些企業(yè)家把企業(yè)看作是自己的孩子，對(duì)這個(gè)企業(yè)感情很深，越感情越深，越看不到企業(yè)存在的危機(jī)，各位老總應(yīng)該對(duì)企業(yè)有非常理性的認(rèn)識(shí)，父母看自己的孩子看優(yōu)點(diǎn)多，看缺點(diǎn)少，一個(gè)道理，我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)不能帶有很強(qiáng)的感情色彩，不要把企業(yè)看作自己的孩子。第三，危機(jī)往往在兩個(gè)地方容易出現(xiàn)，一領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部，二企業(yè)外圍的周邊，恰恰在兩個(gè)地方容易出現(xiàn)什么，第四，有些高層領(lǐng)導(dǎo)陶醉在自己過去成功的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我們說過去的經(jīng)驗(yàn)不能代表企業(yè)過去的成功，為什么？環(huán)境在變化。我們避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，我認(rèn)為這是要注意的。最后，我們提出來加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的措施，總共有八條。最后舉兩個(gè)案例。一是四川久大鹽業(yè)集團(tuán)，我們說戰(zhàn)略的選擇，在決定做什么的時(shí)候，還要決定不做什么。決定不做什么，往往比做什么決定還困難。我們給四川久大鹽業(yè)集團(tuán)，去的時(shí)候每年虧損六五月六百萬(wàn)，老總想，我們這個(gè)企業(yè)應(yīng)該向兩個(gè)企業(yè)發(fā)展，一發(fā)展鹽，二發(fā)展鹽化工，做化工原料，最后戰(zhàn)略做的結(jié)果怎么樣，鹽化工就別發(fā)展了，你就發(fā)展鹽，大家知道，鹽有一百多種用途，為什么不發(fā)展鹽化工，第一資金很緊張，二公司在虧損，三企業(yè)管理素質(zhì)比較低。戰(zhàn)略執(zhí)行第一年，國(guó)有企業(yè)改制了，改制完了之后，戰(zhàn)略執(zhí)行的第一年利稅達(dá)到一億三千萬(wàn)，成了自貢市利稅第一大戶，這樣驚動(dòng)子宮市委書記，趕快把戰(zhàn)略拿過來給我看，最后自貢不發(fā)展鹽化工，就發(fā)展鹽，這是絕對(duì)不做什么也是我們戰(zhàn)略選擇非常重要的問題。這一點(diǎn)在座各位，特別要注意。天津藥業(yè)集團(tuán)這也是我們企業(yè)聯(lián)合會(huì)表?yè)P(yáng)的，得了特等獎(jiǎng)的創(chuàng)新成果。天津藥業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)原料藥地塞米松，上個(gè)世紀(jì)六十年代完全國(guó)產(chǎn)貨，到了改革開放以后，外國(guó)醫(yī)藥跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，占領(lǐng)中國(guó)的市場(chǎng)，外國(guó)這種藥質(zhì)量高，價(jià)錢比我們國(guó)產(chǎn)藥還便宜，于是天津藥業(yè)集團(tuán)第一次停產(chǎn)。后來天津藥業(yè)集團(tuán)決心跟跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)到底，從意大利引進(jìn)生產(chǎn)線，改進(jìn)生產(chǎn)工藝，又生產(chǎn)十公斤的地塞米松藥，當(dāng)把藥送到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)那一天所有的跨國(guó)公司地塞米松藥同一天降價(jià)打壓天津藥業(yè)集團(tuán)。由于天津藥業(yè)集團(tuán)這種藥成本仍然比較高，仍然抵不住跨國(guó)公司的這種打壓，第二次被迫停產(chǎn)，后來?yè)Q了新的領(lǐng)導(dǎo)班子，決心跟跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)到底，居然在大西北發(fā)生一種野生植物，從野生植物萃取出來，成本大大降低，純度大大提高，于是生產(chǎn)了五噸這樣的地塞米松，又送到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且老總決定如果同一天跨國(guó)公司要降價(jià)的話，天津藥業(yè)集團(tuán)這種藥同時(shí)降價(jià)，永遠(yuǎn)保持比外國(guó)公司每噸降500塊人民幣，這下外國(guó)跨國(guó)公司盯不住，紛紛撤出中國(guó)的市場(chǎng)，一直到1998年我們天津藥業(yè)集團(tuán)的地塞米松占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)90，占世界市場(chǎng)的40，占了東南亞市場(chǎng)的50，我認(rèn)為這就是天津藥業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)前搞好一個(gè)企業(yè)，我認(rèn)為在座的老總要抓住五樣?xùn)|西，第一，必須要有戰(zhàn)略管理，而且做好戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理，第二一個(gè)企業(yè)必須要有核心競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)期形不成核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)就完蛋。第三要有適當(dāng)?shù)乃俣?，適當(dāng)?shù)乃俣炔皇浅咚俣龋m當(dāng)?shù)乃俣?，速度表現(xiàn)在四個(gè)方面，第一學(xué)習(xí)的速度要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，第二對(duì)市場(chǎng)反映的速度要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，第三創(chuàng)新的速度要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，第四在外部環(huán)境，內(nèi)部條件允許的條件下，企業(yè)發(fā)展的速度盡量快一點(diǎn)，這是第三點(diǎn)速度，第四要講究誠(chéng)信，要重合同，守信譽(yù)，不生產(chǎn)假冒偽劣的產(chǎn)品，要盡到自己的社會(huì)責(zé)任。第五，要有企業(yè)家的精神，不全面論述企業(yè)有創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的精神，強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)要把國(guó)有企業(yè)的行為和政府的行為相區(qū)別。政府行為根據(jù)憲法法律法規(guī)，根據(jù)紅頭文件，必須做到紅頭文件沒說可以做沒說不可以做，政府沒不可以做這個(gè)事，紅頭文件也沒說可以做也沒說不可以做，在遵守憲法法律法規(guī)的條件下，這件事對(duì)企業(yè)有利我就可以做，舉一個(gè)不大恰當(dāng)?shù)睦觼碚f，文化大*毛主席號(hào)召上山下鄉(xiāng)，第一沒人念書，第二思想勞動(dòng)很有問題，不能當(dāng)初說錯(cuò)了，下發(fā)了一個(gè)文件，凡是有病的可以回城，當(dāng)時(shí)上山下鄉(xiāng)腦筋比較靈活的知識(shí)青年研究這個(gè)文件，明白了，馬上到醫(yī)院開一個(gè)假證明，說我氣管不好，哪不好，當(dāng)時(shí)沒人核對(duì)，證明真的假的，有證明回去吧，出國(guó)當(dāng)兵工農(nóng)兵大學(xué)生，比較老實(shí)的知識(shí)青年研究這個(gè)文件，我沒有病，我不能回去，接著再下發(fā)第二號(hào)文件，符合什么什么條件也可以回城了幾年下發(fā)最后一道文件了，凡是過去上山下鄉(xiāng)現(xiàn)在都可以回城了，但是到那時(shí)候再回來的時(shí)候，一切機(jī)會(huì)都沒了。各位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真鉆研黨中央的文件，認(rèn)真學(xué)習(xí)中央領(lǐng)導(dǎo)的講話，企業(yè)的行為和政府行為不同，善于在危機(jī)當(dāng)中抓住機(jī)遇，這就是企業(yè)家精神的表現(xiàn)之一。更多相關(guān)文檔中小企業(yè)發(fā)展策略 (2564字)流通企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)：目標(biāo)與選擇 (3723字)本土化：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略 (6575字)加快國(guó)有建筑企業(yè)的改革與發(fā)展 (13872字)中國(guó)建筑業(yè)企業(yè)的改革和發(fā)展 (20273字)我國(guó)中小企業(yè)信息化戰(zhàn)略研究 (4572字)我國(guó)汽車金融公司發(fā)展戰(zhàn)略分析 (6312字)綠色營(yíng)銷趨勢(shì)下企業(yè)綠色管理戰(zhàn)略初探 (5251字)戰(zhàn)略聯(lián)盟我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的最佳途徑 (4323字)企業(yè)戰(zhàn)略分析中的市場(chǎng)信號(hào)辨識(shí)研究 (2288字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們，我們會(huì)即時(shí)刪除!收藏到書簽里： Email: 站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì) 2、推進(jìn)失業(yè)保險(xiǎn)制度建設(shè)。建筑工程的特殊性要求必須盡快建立建筑職工的失業(yè)保險(xiǎn)意義重大，要結(jié)合推行建筑工程風(fēng)險(xiǎn)管理制度，建立覆蓋城鎮(zhèn)各種所有制企業(yè)事業(yè)單位及其職工、特別是施工一線職工的失業(yè)保險(xiǎn)制度，加強(qiáng)失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)的征繳和管理，失業(yè)保險(xiǎn)金要用于保險(xiǎn)失業(yè)人員和下崗職工的基本生活。 3、加快工傷和醫(yī)療保險(xiǎn)制度建設(shè)。建筑工程的特殊性要求必須盡快建立建筑工人工傷保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)制度。工傷和醫(yī)療保險(xiǎn)應(yīng)堅(jiān)持社會(huì)統(tǒng)籌和個(gè)人帳戶相結(jié)合原則。按照國(guó)家法律法規(guī)和現(xiàn)行政策規(guī)定?？顚Ｓ?，加強(qiáng)保險(xiǎn)基金監(jiān)督，防止挪作他用。 從改革與發(fā)展的關(guān)系來看，國(guó)有建筑企業(yè)的戰(zhàn)略性重組將成為未來經(jīng)濟(jì)改革的重中之重。以國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組為核心，必將引起其他配套機(jī)制的改革和跟進(jìn)，其中包括政資關(guān)系、政企關(guān)系、政社關(guān)系、政府框架、企業(yè)管理、勞動(dòng)就業(yè)制度、社會(huì)保障制度、財(cái)稅制度、會(huì)計(jì)制度、以及民商法規(guī)等各方面的變革，這些制度的變革，主要是圍繞國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略重組來開展的，但是從深層次上看，這些制度變化恰恰是整個(gè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善的重要組成部分。從現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)態(tài)來看，國(guó)有大中型建筑企業(yè)要以改革為動(dòng)力，加強(qiáng)企業(yè)改組、技術(shù)改造和企業(yè)內(nèi)部管理，綜合運(yùn)用各種手段，解決企業(yè)歷史包袱問題，采用各種措施增資減債，改善企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)，使企業(yè)輕裝進(jìn)入市場(chǎng)，參與競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)活力，大大提高產(chǎn)業(yè)的整體素質(zhì)和企業(yè)效益。優(yōu)質(zhì)、高效、快速的完成工程建設(shè)任務(wù)，向社會(huì)提供質(zhì)量?jī)?yōu)良、功能完善、價(jià)格合理的建筑產(chǎn)品。 從總體上看，改革開放以來，我國(guó)的建筑企業(yè)改革取得了較大的發(fā)展，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)提供了重要的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，為改善城鄉(xiāng)面貌、提高人民物質(zhì)文化生活水平做出了重要的貢獻(xiàn)，建筑業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展前景廣闊。但是，我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)的改革和發(fā)展的任務(wù)還十分艱巨和繁重，我們必須進(jìn)一步增強(qiáng)緊迫感和憂患意識(shí)，加大改革力度，在21世紀(jì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中求得生存、取得發(fā)展，并爭(zhēng)取不斷邁上新的臺(tái)階。 讓我們高舉鄧小平同志建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義理論的偉大旗幟，積極探索和推進(jìn)建筑業(yè)企業(yè)的改革與發(fā)展，以取得新的突破來迎接二十一世紀(jì)的到來！更多相關(guān)文檔我國(guó)中小企業(yè)信息化戰(zhàn)略研究 (4572字)我國(guó)汽車金融公司發(fā)展戰(zhàn)略分析 (6312字)綠色營(yíng)銷趨勢(shì)下企業(yè)綠色管理戰(zhàn)略初探 (5251字)戰(zhàn)略聯(lián)盟我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的最佳途徑 (4323字)企業(yè)戰(zhàn)略分析中的市場(chǎng)信號(hào)辨識(shí)研究 (2288字)中國(guó)企業(yè)“走出去”趨勢(shì)跨國(guó)并購(gòu) (4325字)實(shí)施ERP 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (4174字)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中的中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)問題研究 (4408字)中小企業(yè)通向技術(shù)創(chuàng)新的捷徑：產(chǎn)學(xué)研合作 (3256字)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義論 (4536字) 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展相協(xié)調(diào)及物流內(nèi)部各環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)。物流管理是企業(yè)降低產(chǎn)品成本、縮短交易時(shí)間、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑之一,是企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”。因此,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)物流的管理,以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。改善和提高物流管理水平,具有重要的現(xiàn)實(shí)意義,有利于提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平;有利于內(nèi)部充分挖潛,提高經(jīng)濟(jì)效益;有利于納入系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化的科學(xué)管理軌道;有利于促進(jìn)和提高管理人員的業(yè)務(wù)水平;有利于積極引進(jìn)各項(xiàng)現(xiàn)代化管理方法;有利于通過綜合治理,促進(jìn)企業(yè)的整體優(yōu)化。3.4 我國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流的戰(zhàn)略模式從物流的內(nèi)涵和功能可知，發(fā)展現(xiàn)代物流對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意義首先是可以降低成本，在此基礎(chǔ)上，再為企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大做出貢獻(xiàn)。若從長(zhǎng)遠(yuǎn)和戰(zhàn)略的觀點(diǎn)去思考物流在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的定位，則要將物流從企業(yè)日常管理系統(tǒng)水準(zhǔn)升華到經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)層面，建立起戰(zhàn)略物流的理念，將物流作為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略資源。3.4.1我國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流的目標(biāo)模式通過積極引進(jìn)和吸收國(guó)際先進(jìn)物流管理技術(shù)，在國(guó)家有關(guān)政策和規(guī)劃指導(dǎo)下，普遍推廣普及物流管理技術(shù)，使物流逐步成為企業(yè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略資源。3.4.2我國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流的戰(zhàn)略步驟（1）物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)。應(yīng)從成本核算和工作作業(yè)環(huán)節(jié)的最小單元開始，以降低成本和系統(tǒng)優(yōu)化為原則，對(duì)企業(yè)從采購(gòu)到銷售的全過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，從而確定物流活動(dòng)內(nèi)容和管理范疇。（2）明確企業(yè)物流服務(wù)的主體。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇是發(fā)展完善企業(yè)自我服務(wù)的物流系統(tǒng)（像天汽集團(tuán)、海爾集團(tuán)等大型企業(yè)），還是將物流服務(wù)功能從企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中剝離出去（大部分中小型企業(yè)），這應(yīng)對(duì)企業(yè)物流功能剝離退出成本和物流經(jīng)營(yíng)費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)的測(cè)算后進(jìn)行決策。（3）積極引入JIT、MPRII等管理技術(shù)，按供應(yīng)鏈理論對(duì)企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)管理進(jìn)行整合，還應(yīng)按物流管理思想對(duì)銷售系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化配置。提高企業(yè)的配送能力、市場(chǎng)反應(yīng)速度和售后服務(wù)水平。（4）建立企業(yè)物流的信息管理和控制系統(tǒng)，提高企業(yè)的物流管理現(xiàn)代化水平。（5）按ABC會(huì)計(jì)核算方法建立企業(yè)的物流成本管理制度。這包括建立物流成本核算、物流成本管理、物流預(yù)算、物流收益評(píng)估的方法和規(guī)范。（6）建立企業(yè)物流組織，保證企業(yè)的管理水平不斷提高。3.4.3我國(guó)物流企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略的展開方向?qū)ξ锪髌髽I(yè)來說，為了更好地向社會(huì)提供優(yōu)良的第三方服務(wù)?？蓮囊韵聨追矫鎸?shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：（1）在市場(chǎng)細(xì)分和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)的市場(chǎng)定位決策。（2）按ISO9000或類似的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)所提供的物流服務(wù)進(jìn)行質(zhì)量設(shè)計(jì)。將企業(yè)服務(wù)承諾進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，以便使無形的服務(wù)有形化。（3）引進(jìn)EDI、GPS及條形碼技術(shù)等，開發(fā)企業(yè)的物流服務(wù)信息系統(tǒng)。（4）對(duì)上述內(nèi)容進(jìn)行包裝，并以此為基礎(chǔ)提出服務(wù)營(yíng)銷策，組織專門的營(yíng)銷隊(duì)伍開拓市場(chǎng)。（5）對(duì)企業(yè)可提供的物流服務(wù)進(jìn)行合理定價(jià)。（6）對(duì)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化擴(kuò)張形式進(jìn)行設(shè)計(jì)，以便提高企業(yè)在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張可以是直接投資，也可以采用戰(zhàn)略聯(lián)盟或相互代理等各種方式。3. 5注重物流領(lǐng)域的研究工作和人才培養(yǎng)我國(guó)物流發(fā)展與發(fā)達(dá)國(guó)家相比有不小的差距，這種差距不僅是資本、技術(shù)和能力上的差距，更重要的是觀念上的差距。我國(guó)物流理論研究發(fā)展很快，取得了很大的成果，普及了知識(shí)，提高了對(duì)物流與采購(gòu)的認(rèn)識(shí)。但從總體上看是比較落后的，尤其是對(duì)物流的基礎(chǔ)理論、物流管理、物流技術(shù)、信息技術(shù)在物流信息管理中的應(yīng)用，以及物流政策研究，做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因此，我們要注重物流領(lǐng)域的研究工作和人才培養(yǎng)。3.5.1注重物流領(lǐng)域的研究工作首先，要集中全國(guó)物流理論研究的各方面力量，包括大學(xué)、科研研究、物流企業(yè)和政府有關(guān)部門開展聯(lián)合會(huì)。聯(lián)合會(huì)要充分發(fā)揮聯(lián)系面廣、跨部門、跨地區(qū)、跨行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，有計(jì)劃、有步驟系統(tǒng)地開展物流理論和政策研究，為我國(guó)物流理論體系的建設(shè)和物流事業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。要把每年一次中國(guó)物流學(xué)會(huì)年會(huì)辦成全國(guó)最具影響力的物流學(xué)術(shù)交流會(huì)。當(dāng)前，尤其要學(xué)習(xí)國(guó)外現(xiàn)代物流發(fā)展戰(zhàn)略、物流標(biāo)準(zhǔn)化、物流技術(shù)、物流政策，以及生產(chǎn)制造業(yè)、流通業(yè)內(nèi)部物流整合的基本原則、實(shí)用模式、效益測(cè)算和案例分析的應(yīng)用研究。其次，要采取“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”的辦法，積極參與國(guó)際間物流學(xué)術(shù)研討和研究項(xiàng)目的合作，促進(jìn)我國(guó)物流學(xué)術(shù)界與國(guó)際物流學(xué)術(shù)界的相互了解和合作。再者，要有計(jì)劃的邀請(qǐng)國(guó)際知名的物流專家、學(xué)者和物流企業(yè)家到中國(guó)考察和講學(xué)，傳播先進(jìn)的物流觀念和物流技術(shù)。3.5.2.繼續(xù)推動(dòng)我國(guó)物流與采購(gòu)人才教育與培訓(xùn)工作我國(guó)物流人才十分短缺，尤其是缺乏實(shí)用型人才，缺少物流管理師和物流工程師。據(jù)測(cè)試，未來5年，我國(guó)高端物流人才需求將達(dá)3萬(wàn)人左右，中級(jí)管理人才需求將達(dá)10萬(wàn)人左右。物流教育與培訓(xùn)要注意結(jié)合我國(guó)物流發(fā)展的具體實(shí)踐，引進(jìn)、消化和吸收國(guó)外先進(jìn)的物流培訓(xùn)方法和培