管理學(xué)自測(cè)題.doc

第一章 自測(cè)題1管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：A需要與他人配合完成組織目標(biāo)B需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)2某位技術(shù)專家，原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)專精，績效顯著，近來被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注意把自己的工作重點(diǎn)調(diào)整到：A放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作B重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自身的榜樣帶動(dòng)下級(jí)C以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級(jí)的溝通和理解D在抓好技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作 3某公司新近從基層選拔一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在：A總結(jié)他們?cè)诨鶎庸ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)B熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎(jiǎng)懲制度C促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在D幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變4曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個(gè)人并無接受過相關(guān)高技術(shù)教育及從事過相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營的背景，而只有接受過MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營的履歷，但他上任后，在短短的不到3年時(shí)間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會(huì)提出的盈利目標(biāo)。這一事例說明：A企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識(shí)和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行了B成功的管理經(jīng)驗(yàn)具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植C企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用D這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場(chǎng)機(jī)會(huì)5王超是一家大型軟件公司計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)系統(tǒng)開發(fā)組組長。為衡量具體項(xiàng)目的進(jìn)展情況，他提出使用一種兩維圖，其中一維表示項(xiàng)目所涉及問題的重要性(理論與實(shí)踐意義)，另一維表示研究開發(fā)方法本身的先進(jìn)性(合理性和精確性)。如下圖所示，R、S、T分別代表他們先后開發(fā)出來的三大項(xiàng)目。根據(jù)此圖，你認(rèn)為以下哪句話最能確切地反映王超領(lǐng)導(dǎo)的開發(fā)組在項(xiàng)目組織管理方面取得成績的變化情況?方法的先進(jìn)性T先進(jìn)R S落后大小問題的重要性A效率和效果都下降了B效率和效果都上升了C先是效率下降而同時(shí)效果提高，再后來是效果不變而效率提高D先是效果下降而同時(shí)效率提高，再后來是效果不變而效率再提高6管理活動(dòng)既具有科學(xué)性又具有藝術(shù)性。隨著時(shí)間的推移，管理研究的不斷深化，管理理論的不斷繁榮，以及環(huán)境變化速度的日趨加快，管理活動(dòng)最有可能發(fā)生以下變化：A隨著科學(xué)性的不斷增強(qiáng)其藝術(shù)性將呈下降趨勢(shì)B其科學(xué)性和藝術(shù)性都將會(huì)不斷增強(qiáng)C隨著藝術(shù)性的不斷增強(qiáng)其科學(xué)性將呈下降趨勢(shì)D科學(xué)性不斷增強(qiáng)，而其藝術(shù)性絕不會(huì)降低7為一名中層管理人員，要肩負(fù)許多方面的管理職責(zé)。下列幾項(xiàng)職責(zé)中，哪項(xiàng)通常不屬于中層管理者的工作范圍?A與下級(jí)談心，了解下級(jí)的工作感受B親自制定有關(guān)考勤方面的規(guī)章制度C經(jīng)常與上級(jí)部門溝通，掌握上級(jí)部門對(duì)自己的要求D對(duì)下級(jí)的工作表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋給本人8企業(yè)管理者可以分為基層管理者、中層管理者和高層管理者三種。高層管理者主要負(fù)責(zé)制定：A日常程序性決策 B長遠(yuǎn)全局性決策C局部程序性決策 D短期操作性決策 9關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，存在著以下幾種不同的說法。你認(rèn)為，其中哪一種說法最為貼切?A總經(jīng)理比中層管理人員更需要環(huán)境洞察力B總經(jīng)理比中層管理人員更需要擁有發(fā)言權(quán)C總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營問題的信息D總經(jīng)理的行為比中層管理人員較少受約束10對(duì)于管理人員來說，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。越是處于高層的管理人員；其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列：A首先是概念技能，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能B首先是技術(shù)技能，其次是概念技能，最后是人際技能C首先是概念技能，其次是人際技能，最后是技術(shù)技能D首先是人際技能，其次是技術(shù)技能，最后是概念技能11在作出是否收購其他企業(yè)的決策中，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析擬購企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能主要是：A診斷技能 B人際關(guān)系技能C概念性技能 D技術(shù)技能。12山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場(chǎng)不景氣的情況下，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與40歲45歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了前期宣傳。因?yàn)樯婕暗脚c交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。你認(rèn)為下列哪種說法最能概括劉總的管理技能狀況?A技術(shù)技能、人際技能、概念技能都弱B技術(shù)技能、人際技能、概念技能都強(qiáng)C技術(shù)技能和人際技能強(qiáng)，但概念技能弱D技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)，但人際技能弱13某公司銷售部經(jīng)理被批評(píng)為“控制得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少”。據(jù)此，你認(rèn)為該經(jīng)理在工作中存在的主要問題最有可能是什么?A對(duì)下屬銷售人員的疾苦沒有給予足夠的關(guān)心B對(duì)銷售目標(biāo)任務(wù)的完成沒有給予充分的關(guān)注C事無巨細(xì)，過分親歷親為，沒有做好授權(quán)工作D沒有為下屬銷售人員制定明確的奮斗目標(biāo) 14發(fā)生的時(shí)間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯?A計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)B計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)D計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制15控 制領(lǐng) 導(dǎo)組 織 計(jì) 劃 計(jì) 劃 下面是一個(gè)關(guān)于各層次管理人員在不同管理職能上所花時(shí)間與精力分配模型的示意圖，有人對(duì)此模型表示困惑。根據(jù)你對(duì)管理實(shí)踐的理解，你對(duì)此模型的評(píng)價(jià)：A不正確，因?yàn)槟Ｐ驼J(rèn)為基層管理者用于控制工作的時(shí)間要比高層經(jīng)理多B正確，因?yàn)槟Ｐ驼J(rèn)為高層管理者在戰(zhàn)略計(jì)劃與控制方面所花的時(shí)間更多C不正確，因?yàn)槟Ｐ驼J(rèn)為中層管理者在領(lǐng)導(dǎo)上所花的時(shí)間要比高層管理者多D正確，因?yàn)槟Ｐ驼J(rèn)為基層管理者花在計(jì)劃與控制上的時(shí)間比花在領(lǐng)導(dǎo)上多 16美國管理學(xué)教授彼得德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說明：A有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力B是否掌握管理理論對(duì)管理者工作的有效性來說無足輕重C只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者D有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注重管理理論17國內(nèi)經(jīng)濟(jì)管理界所謂的“新理論”、“新概念”、“新模式”層出不窮，時(shí)髦但不持久，這給許多力求取得卓越成績的實(shí)際管理人員增加了無形壓力。這種現(xiàn)象在國外也同樣存在，到底是管理實(shí)踐確實(shí)需要這么多的“新東西”，還是管理理論界不甘寂寞，人為“創(chuàng)新”?對(duì)此，管理學(xué)界有許多爭議，以下是其中的一些說法，請(qǐng)問你最贊同哪一說法?A在環(huán)境變化的情況下，不可能“一招鮮吃遍天”，所以，管理理論必須以這種方式推陳出新B管理模式需隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展而變，其形式與內(nèi)涵均需作大幅度的調(diào)整，否則就會(huì)落后C管理要出奇制勝，這樣才有可能讓競爭對(duì)手無所適從，所以，管理模式必須創(chuàng)新D萬變不離其宗，管理的核心仍離不開如何建立選人、引人、用人、育人、留人機(jī)制18對(duì)于管理人員來說，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。當(dāng)一名管理人員在組織中的職位趨升時(shí)，這三種技能相對(duì)重要性的變化情況是：A. 同時(shí)等幅增加B. 概念技能重要性增加最明顯，其次是人際技能，最后是技術(shù)技能C. 概念技能的相對(duì)重要性增加，技術(shù)技能的相對(duì)重要性降低，人際技能相對(duì)不變D. 人際技能重要性增加最明顯，其次是概念技能，最后是技術(shù)技能 19在某企業(yè)所在的行業(yè)中，少數(shù)幾家大廠商之間為爭奪不斷增長的產(chǎn)品潛在市場(chǎng)，競爭十分激烈。最近，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，盡管目前企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售增長率較高，但市場(chǎng)占有率卻幾乎沒有什么提高。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取各種有效措施大幅度提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。以下關(guān)于該企業(yè)這一決策可能后果的表述中，哪一條最為恰當(dāng)？A. 企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長率及市場(chǎng)占有率均有進(jìn)一步提高。B. 企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長率上升而市場(chǎng)占有率變化不確定。C. 企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率上升而銷售增長率下降。D. 企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長率上升而市場(chǎng)占有率下降20中國國際航空公司面臨著十分復(fù)雜的競爭格局。參與該領(lǐng)域競爭的有：鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、波音飛機(jī)制造公司、空中客車飛機(jī)制造公司、航空油料供應(yīng)公司以及國內(nèi)其他航空公司，其中的國內(nèi)其他航空公司不僅在國內(nèi)航線、而且在國際航線上與中國國際航空公司展開競爭。此外，還有許多省份也看中該領(lǐng)域，想開展民航運(yùn)輸業(yè)務(wù)。根據(jù)這一情況，你認(rèn)為以下哪一說法正確?A. 同行競爭者是國內(nèi)其他航空公司；潛在競爭者是其他想從事航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的省份；代替品生產(chǎn)者是鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸；供應(yīng)者是航油公司、波音公司、空中客車公司B. 同行競爭者是鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸；潛在競爭者是其他想從事航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的省份；替代品生產(chǎn)者是波音公司、空中客車公司；供應(yīng)者是航油公司、國內(nèi)其他航空公司C. 同行競爭者是波音公司、空中客車公司；潛在競爭者是其他想從事航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的省份；替代品生產(chǎn)是鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸；供應(yīng)者是航油公司、國內(nèi)其他航空公司D. 同行競爭者是國內(nèi)其他航空公司；潛在競爭者是鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸；替代品生產(chǎn)者是波音公司、空中客車公司；供應(yīng)者是航油公司、其他想從事航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的省份21先導(dǎo)企業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)公司是一家以開發(fā)各類管理信息系統(tǒng)為主業(yè)的企業(yè)，公司規(guī)模不大，但其主導(dǎo)產(chǎn)品城市公交車管理信息系統(tǒng)的功能配置合理，取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績。為壯大公司，總經(jīng)理鄭南決定開發(fā)新型機(jī)場(chǎng)地勤服務(wù)管理信息系統(tǒng)。該信息系統(tǒng)技術(shù)要求高，需要大規(guī)模資金投入。為爭取風(fēng)險(xiǎn)投資，鄭南親自編寫了一份商業(yè)計(jì)劃書。該計(jì)劃書第一稿有三部分內(nèi)容，分別是：(一) 新系統(tǒng)的功能與性能定位；(二) 預(yù)期收益；(三) 投資估算。在聽取公司有關(guān)人員意見后，第二稿又增加了“市場(chǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)說明”和“關(guān)于競爭者”兩部分。在與有關(guān)系統(tǒng)開發(fā)人員討論了一些技術(shù)細(xì)節(jié)以后，第三稿又對(duì)第一稿的第(一)部分作了修改和補(bǔ)充，還增加了商業(yè)計(jì)劃書最重要的部分摘要。鄭南至此完成了一份自己和公司其他人頗為滿意的商業(yè)計(jì)劃書。從這一工作實(shí)施的過程中，我們可以得到關(guān)于鄭南的哪一點(diǎn)評(píng)價(jià)?A. 鄭總具有很強(qiáng)的計(jì)劃意識(shí)和計(jì)劃能力，但業(yè)務(wù)能力不足B. 鄭總具有很強(qiáng)的開拓精神和合理的發(fā)展思路，但計(jì)劃能力不足C. 鄭總具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和融資意識(shí)，但表達(dá)能力不足D. 鄭總具有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，但組織能力不足221989年，著名的計(jì)算機(jī)制造商康柏公司曾率先推出一種配置新穎的服務(wù)器，經(jīng)努力促銷，公司很快取得了市場(chǎng)領(lǐng)先地位。但后來由于功能和價(jià)格方面原因，該型號(hào)計(jì)算機(jī)的銷售增長漸趨停頓。這時(shí)康柏調(diào)整了該種計(jì)算機(jī)的功能結(jié)構(gòu)，去掉了不必要的功能，加強(qiáng)了文件處理和打印性能，使該計(jì)算機(jī)的銷售量止跌回升，進(jìn)入一個(gè)新的成長階段。但競爭者的模仿追隨使該計(jì)算機(jī)銷售再次停止增長。對(duì)此，康柏又針對(duì)該計(jì)算機(jī)采取了新的措施，如更快的送貨、更周到地幫助用戶調(diào)試機(jī)器等，從而使得該型號(hào)計(jì)算機(jī)又進(jìn)入了新的成長時(shí)期。對(duì)此，你認(rèn)為下列哪一種評(píng)述最貼切?A. 產(chǎn)品壽命周期不止有四個(gè)階段，而是可以有任意個(gè)階段B. 康柏的每一產(chǎn)品都具有非凡的生命力C. 產(chǎn)品壽命周期確實(shí)可以歸納為四個(gè)階段D. 計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的壽命周期所包含的階段和其他產(chǎn)品有所不同23劉教授在一項(xiàng)行為對(duì)比研究過程中，記錄到以下一些活動(dòng)： 普和醫(yī)院門診護(hù)士長林潔正在考慮是否把全天值班由原來的3班(各班10人)改為四班(每班7人)，另外2人輪流作為工作巡視員。 江南長途客運(yùn)公司副總周志遠(yuǎn)竭力建議修改原來的司機(jī)出車記錄卡格式，然后由司機(jī)把這種記錄卡直接交給聯(lián)合調(diào)度室，而不是交給區(qū)間調(diào)度。 華帆足球隊(duì)主教練薩布在排出每場(chǎng)比賽的出場(chǎng)隊(duì)員名單后，總要在一些隊(duì)員的名字后作些記號(hào)，用以標(biāo)示準(zhǔn)備在何種情況下替換該球員，或在上場(chǎng)前要特別關(guān)照該球員應(yīng)注意什么。 山川旅游公司企劃部經(jīng)理王娜向總經(jīng)理提出一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)重組方案，即把公司的旅游項(xiàng)目分解成若干基本單元，然后根據(jù)不同情況對(duì)這些基本單元進(jìn)行組合，以便節(jié)約成本，更好滿足消費(fèi)者的靈活需求。在上述活動(dòng)中，哪些可以歸結(jié)為同類管理職能行為?A. 與，與B. 與，與C與，與D. 與， 24什么是管理?有這樣幾種說法：“管理就是為在集體中工作的人員謀劃和保持一個(gè)能使他們完成預(yù)定目標(biāo)和任務(wù)的工作環(huán)境。”“管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。”“管理就是決策。”“管理就是通過其他人來完成工作?！肮芾硎怯梢粋€(gè)或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)?！睂?duì)于這些觀點(diǎn)；下面哪一種判斷更為科學(xué)? A的說法更為科學(xué)，所以大多數(shù)管理學(xué)教材都遵循這種框架B這些說法本質(zhì)上并沒有什么差別，只是描述的角度不同而已C的說法更科學(xué)，這反映出管理要追求增效效應(yīng)的本質(zhì)D這些說法都只是關(guān)注管理的某方面局部問題，所以才有不同的解釋25某公司總經(jīng)理認(rèn)為，業(yè)務(wù)能力是衡量一個(gè)中層經(jīng)理人員是否勝任的最重要的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員必須在本部門的業(yè)務(wù)方面拿得起，放得下。只有在業(yè)務(wù)方面出色，才能贏得下屬尊重，才能帶好隊(duì)伍。你認(rèn)為，以下判斷哪個(gè)最為適當(dāng)?A該總經(jīng)理深諳中國文化背景之下的企業(yè)用人之道，企業(yè)一定會(huì)得到快速發(fā)展B組織中的活動(dòng)分為管理性活動(dòng)和作業(yè)性活動(dòng)兩類。管理者是從事管理工作的人，業(yè)務(wù)能力并不重要C該總經(jīng)理以業(yè)務(wù)能力作為評(píng)價(jià)中層經(jīng)理人員的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致中層經(jīng)理人員自己完成易于見到成效的工作，以證明自己業(yè)務(wù)能力突出D該總經(jīng)理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)引導(dǎo)中層經(jīng)理人員不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力26某公司經(jīng)過幾年發(fā)展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。所以，決定全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定一個(gè)系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略；-在公司識(shí)別的如下競爭優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)中，哪個(gè)不屬于優(yōu)、劣勢(shì)的范疇。A公司高層管理者之間團(tuán)結(jié)，凝聚力強(qiáng)B經(jīng)濟(jì)增長速度加快，大幅度提高了對(duì)公司產(chǎn)品的需求C公司銷售渠道的實(shí)力比主要競爭對(duì)手弱，覆蓋面比競爭對(duì)手小D公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進(jìn)一步加強(qiáng)；27某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營狀況不理想。后來注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時(shí)尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯(cuò)的經(jīng)營業(yè)績。該公司的這一調(diào)整是對(duì)下列哪種環(huán)境要素所作的何種反應(yīng)？A對(duì)技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo) B對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的利用與引導(dǎo)C對(duì)社會(huì)文化環(huán)境的適應(yīng) D對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)28（概述）影響行業(yè)競爭的五種力量模型是一種非常好用的分析工具，在進(jìn)行競爭分析和制定競爭戰(zhàn)略時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)借鑒使用這一模型。現(xiàn)在，假設(shè)我們對(duì)某大城市一家經(jīng)營手機(jī)業(yè)務(wù)的企業(yè)所面臨的競爭狀況進(jìn)行分析。結(jié)合現(xiàn)實(shí)，你認(rèn)為以下哪一序號(hào)所對(duì)應(yīng)的分析結(jié)論最合理？序號(hào) 競爭者 潛在競爭者 替代產(chǎn)品 供方討價(jià)買方討價(jià) 手機(jī)業(yè)務(wù)競爭地位結(jié)論 增加不多 很少 幾乎沒有 減弱 有所增強(qiáng) 鞏固并略有提升 快速增加 很多 威脅不大 變化不大 明顯增強(qiáng) 有明顯下降 明顯增加 較多 威脅很大 快速減弱 明顯增強(qiáng) 略有下降競爭十分激烈 存在 威脅不大 減弱 明顯增強(qiáng) 快速提升A. B. C. D.29小王是某公司的革新能手，曾多次攻克生產(chǎn)的難關(guān)，同事們也都很喜歡與他交往。然而當(dāng)公司去年將小王提升為質(zhì)量部部門經(jīng)理后，盡管小王的工作更加賣力，但質(zhì)量部的工作卻每況愈下，你認(rèn)為作為一名管理人員，小王缺乏的是： A.組織技能 B.技術(shù)技能C.人際技能 D.概念技能30面對(duì)動(dòng)態(tài)變化、競爭加劇的世界經(jīng)濟(jì)，管理者必須考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效的適應(yīng)環(huán)境并：A.進(jìn)行組織變革 B.保護(hù)組織穩(wěn)定C.減少環(huán)境變化 D.推動(dòng)環(huán)境變化第二章自測(cè)題1對(duì)經(jīng)常發(fā)生、原因明確的結(jié)構(gòu)性問題，應(yīng)制定明確的政策、規(guī)則、程序來解決。在下述問題中，哪個(gè)屬于政策層面的問題？A.百貨公司處理顧客退貨問題，對(duì)在何種情況下可以、何種情況下不可以退貨的規(guī)定B.某IT公司提出：“在未來5年內(nèi)，公司將大大提高員工的素質(zhì)”C.某公司為控制加班失控問題而制定的由誰來負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)的規(guī)定D.某公司決定將出差人員住宿費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由每日200元提高到每日350元 2.一位經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，生活中遇到的一切問題都涉及到“成本”問題。例如，向前邁一步的成本是不能退一步，快樂的成本是失去另一種快樂；撒謊的成本是還得撒一個(gè)更大的謊，誠實(shí)的成本是常常吃虧；偷懶的成本是失去工作，勤勞的成本是引來嫉妒；學(xué)習(xí)的成本是寂寞，思考的成本是孤獨(dú)；清高的成本是失群，隨和的成本是被輕視；權(quán)力的成本是義務(wù)，享樂的成本是虛度。從管理的角度看，上述說法反映出：A 決策兩難問題B 科學(xué)性和藝術(shù)性問題C 正確做事還是做正確的事的問題D 成本和利潤問題3某上市公司擬收購一家企業(yè)，公司總經(jīng)理責(zé)成戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)收集潛在收購對(duì)象的信息，供董事會(huì)和高層經(jīng)理決策參考。戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)過調(diào)研，確定六家可供選擇的收購對(duì)象，并提供了每一家潛在收購對(duì)象詳盡的財(cái)務(wù)。技術(shù)、市場(chǎng)、管理等方面的分析報(bào)告。董事會(huì)開過兩次會(huì)議之后，形成三種不同的意見。一部分人贊同收購甲企業(yè)，一部分人贊同收購乙企業(yè)，還有部分人贊同收購丙企業(yè)。因?yàn)槿移髽I(yè)各有各自的特點(diǎn)，雖多次開會(huì)，仍難于達(dá)成一致。在下述原因中，哪個(gè)最為可能？A 決策層內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，存在利益沖突與權(quán)力斗爭B 沒有明確收購目標(biāo)和收購的約束條件，造成不同的人用不同的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)不同方案C 董事長或總經(jīng)理對(duì)企業(yè)控制能力弱，無法掌控局面D 戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供的信息有傾向性，致使董事會(huì)難于識(shí)別真相4孫蘭最近被提拔為一家醫(yī)療器械制造公司的研發(fā)部主任。為適應(yīng)公司發(fā)展和市場(chǎng)競爭的需要，她制定了一份工作計(jì)劃，列出了一系列重要目標(biāo)。你認(rèn)為在這些目標(biāo)中，哪一個(gè)從管理角度看是較為完善的？A 使本公司在今后若干年形成有層次的技術(shù)儲(chǔ)備B 在最短時(shí)間內(nèi)使本公司主力產(chǎn)品XP2000成像儀達(dá)到歐洲國家準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)C 從現(xiàn)在起一年半時(shí)間內(nèi)完成公司所有產(chǎn)品售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的編制與完善D 用兩年時(shí)間使全部研發(fā)人員接受高水平業(yè)務(wù)培訓(xùn)5不確定型決策是管理者在管理工作中經(jīng)常面臨的決策問題。對(duì)于這類問題，理論界提出了不同的擇案標(biāo)準(zhǔn)，包括樂觀原則、悲觀原則、折中原則等。請(qǐng)問，在什么情況下，采用樂觀原則和悲觀原則所選擇的決策方案是一致的？A 不同決策方案的預(yù)期收益值（即期望值）相等B 不同決策方案在不同狀態(tài)下的損益值相等C 不同決策方案在不同狀態(tài)下取得預(yù)期損益值的機(jī)會(huì)相等D 不同決策方案在不同情況下的投人成本相等6某公司為提高管理水平，對(duì)公司內(nèi)部的各種問題進(jìn)行了梳理與分類，對(duì)那些經(jīng)常發(fā)生、反復(fù)出現(xiàn)的問題，通過制定明確的政策、規(guī)則、程序加以規(guī)范。在以下內(nèi)容中，哪一項(xiàng)屬于政策層面的內(nèi)容：A 員工在上海、北京、深圳出差，每日住宿與交通費(fèi)總額不得高于300元B 客戶服務(wù)部必須在24小時(shí)內(nèi)對(duì)客戶的投訴做出反應(yīng)C 公司只招聘最合適的人員，而不是最優(yōu)秀的人員D 任何車間出了質(zhì)量事故，都至少要扣發(fā)該車間主任的當(dāng)月獎(jiǎng)金7一個(gè)組織的政策是組織在決策或解決問題時(shí)的指導(dǎo)方針及一般規(guī)定。以下四條中，哪一條所列的特征組合對(duì)政策而言最為重要?A. 一貫性、針對(duì)性、可操作性與完整性B. 一貫性、適應(yīng)性、可操作性與針對(duì)性C. 適應(yīng)性、針對(duì)性、協(xié)調(diào)性與完整性D. 一貫性、協(xié)調(diào)性、適應(yīng)性與完整性8.大陸公司是一家房地產(chǎn)公司，公司推出的幾處住宅樓盤以設(shè)計(jì)合理、質(zhì)量上乘贏得了良好聲譽(yù)。近年來公司又開始涉足物業(yè)管理、建材經(jīng)營與加工、裝飾工程、組合廚具、太陽能熱水器等產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營。在一次主要討論發(fā)展戰(zhàn)略的公司經(jīng)營工作會(huì)議上，總經(jīng)理許繁指出，討論企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是搞清大陸公司的能力之所在，沿著正確的方向形成本公司最合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；房產(chǎn)部經(jīng)理時(shí)巨峰則認(rèn)為，房地產(chǎn)經(jīng)營構(gòu)成了公司的主要收入，因此討論戰(zhàn)略問題一定要解決下一步房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的競爭策略；組合廚具部則關(guān)心與太陽能熱水器如何進(jìn)行產(chǎn)品互補(bǔ)的問題；公司財(cái)務(wù)部提出了嚴(yán)格預(yù)算控制的問題；管理部則提出組織變革與文化建設(shè)也非常重要；。這種情況表明：A 企業(yè)戰(zhàn)略很難統(tǒng)一到一個(gè)清晰的框架下來討論B 企業(yè)戰(zhàn)略問題必須分解成很具體的問題才有意義C 企業(yè)戰(zhàn)略問題必須分清層次D 企業(yè)其實(shí)并不存在戰(zhàn)略問題9.某企業(yè)集團(tuán)擬投資開發(fā)新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個(gè)方案，假定其開發(fā)費(fèi)用相同。開發(fā)甲產(chǎn)品，估計(jì)投產(chǎn)后，市場(chǎng)競爭不激烈時(shí)每年可獲利150萬元，市場(chǎng)競爭激烈時(shí)每年虧損50萬元。開發(fā)乙產(chǎn)品，估計(jì)投產(chǎn)后無論市場(chǎng)競爭激烈與否，每年均可獲利70萬元。根據(jù)預(yù)測(cè)，這兩種擬開發(fā)的產(chǎn)品投產(chǎn)后，出現(xiàn)市場(chǎng)競爭不激烈情況的概率為06，出現(xiàn)市場(chǎng)競爭激烈情況的概率為0.4。如果只能在這兩個(gè)方案中選一個(gè)，你的評(píng)價(jià)是什么？A. 開發(fā)甲產(chǎn)品比開發(fā)乙產(chǎn)品好B. 開發(fā)乙產(chǎn)品比開發(fā)甲產(chǎn)品好C. 開發(fā)甲產(chǎn)品與開發(fā)乙產(chǎn)品沒什么差別D. 根據(jù)以上資料尚無法下結(jié)論10.企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來越難以靠個(gè)人的智力與經(jīng)驗(yàn)來應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：A. 多目標(biāo)協(xié)調(diào)B. 集體智慧C. 動(dòng)態(tài)規(guī)劃D. 下級(jí)意見11.相對(duì)于個(gè)人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點(diǎn)，也存在著比較明顯的缺點(diǎn)。因此，必須根據(jù)所作決策的具體情況，決定采用相應(yīng)的決策方式。以下幾種情況中，哪一種通常不采取群體決策方式？A. 確定長期投資于一種股票B. 決定一個(gè)重要副手的工作安排C. 選擇某種新產(chǎn)品的上市時(shí)機(jī)D. 簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷售合同12計(jì)劃制定中的滾動(dòng)計(jì)劃法是動(dòng)態(tài)的和靈活的，它的主要特點(diǎn)是：A 按前期計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有計(jì)劃B 不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機(jī)結(jié)合C 按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則來制定，避免對(duì)不確定性遠(yuǎn)期的過早過死安排D 以上三方面都是13.在以下幾項(xiàng)管理業(yè)務(wù)中，哪一項(xiàng)該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理和拍板？A. 關(guān)于公司各部門辦公電腦的分配方案B. 對(duì)一位客戶投訴的例行處理C. 對(duì)一家主要競爭對(duì)手突然大幅削價(jià)做出反應(yīng)D. 對(duì)一位公司內(nèi)部違紀(jì)職工按規(guī)章進(jìn)行處理14.在制定計(jì)劃時(shí)，為了有效地確定前提條件，應(yīng)當(dāng)：A. 找出并著重研究那些關(guān)鍵性的、戰(zhàn)略性的前提條件B. 要準(zhǔn)備不止一套的備選前提條件，以供出現(xiàn)偶發(fā)事件時(shí)應(yīng)急使用C. 所選擇的各前提條件相互間必須協(xié)調(diào)一致D. 對(duì)以上三條作綜合考慮15.你正面臨是否購買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后，該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？A. 確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量B. 風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息C. 不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量D. 不確定性決策；可能購買該獎(jiǎng)券的人數(shù)16.在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可，而無須苛求最優(yōu)的方案。對(duì)于這種觀點(diǎn)，你認(rèn)為以下哪種解釋最有說服力？A. 現(xiàn)實(shí)中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都只是滿意方策B. 現(xiàn)實(shí)管理決策中常常由于時(shí)間太緊而來不及尋找最優(yōu)方案C. 由于管理者對(duì)什么是最優(yōu)決策無法達(dá)成共識(shí)，只有退而求其廣D. 刻意追求最優(yōu)方案，常常會(huì)由于代價(jià)太高而最終得不償失17歷史上，福特汽車公司在向市場(chǎng)投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號(hào)的汽車正是市場(chǎng)所需要的?？僧?dāng)時(shí)顧客購買汽車從量入為出轉(zhuǎn)為憑愛好購買這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕獲到的時(shí)候，為時(shí)則已晚福特已經(jīng)將這種型號(hào)汽車投放市場(chǎng)而遭到了慘重失敗。這個(gè)實(shí)例說明了什么？A. 對(duì)市場(chǎng)需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法，本來是能夠預(yù)測(cè)到趨勢(shì)中的各種轉(zhuǎn)變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計(jì)分析人員反應(yīng)不靈敏而遭到了失敗B. 福特公司的失敗主要是因?yàn)槠涫袌?chǎng)研究人員過了倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的變化C. 依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策法D. 就一項(xiàng)重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實(shí)例就有力地說明了這一點(diǎn)18.有一種說法認(rèn)為“管理就是決策”，這實(shí)際上意味著：A. 對(duì)于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功B. 管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的C. 決策能力對(duì)于管理的成功具有特別重要的作用D. 管理首先需要的就是面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境做出決策19.“一件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)。”“一件事情出錯(cuò)，其他事情也跟著出錯(cuò)?！鳖愃频脑捲谔崾救藗兪裁?？A. 決策的制訂與實(shí)施一定要果斷且富有信心，否則就很難實(shí)現(xiàn)B. 制訂計(jì)劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識(shí)，問題出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃C. 應(yīng)變計(jì)劃的制定是計(jì)劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計(jì)劃過程中及早于以考慮，不能等到出現(xiàn)問題時(shí)再倉促應(yīng)對(duì)D. 要注意認(rèn)真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論20某上市公司擬收購一家企業(yè)，公司總經(jīng)理責(zé)成戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)收集潛在收購對(duì)象的信息，供董事會(huì)和高層經(jīng)理決策參考。戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)過調(diào)研，確定六家可供選擇的收購對(duì)象，并提供了每一家潛在收購對(duì)象詳盡的財(cái)務(wù)。技術(shù)、市場(chǎng)、管理等方面的分析報(bào)告。董事會(huì)開過兩次會(huì)議之后，形成三種不同的意見。一部分人贊同收購甲企業(yè)，一部分人贊同收購乙企業(yè)，還有部分人贊同收購丙企業(yè)。因?yàn)槿移髽I(yè)各有各自的特點(diǎn)，雖多次開會(huì)，仍難于達(dá)成一致。在下述原因中，哪個(gè)最為可能？A 決策層內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，存在利益沖突與權(quán)力斗爭B 沒有明確收購目標(biāo)和收購的約束條件，造成不同的人用不同的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)不同方案C 董事長或總經(jīng)理對(duì)企業(yè)控制能力弱，無法掌控局面D 戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供的信息有傾向性，致使董事會(huì)難于識(shí)別真相21決策是工作和日常生活中經(jīng)常要進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對(duì)其含義的理解不盡相同。你認(rèn)為以下哪種理解比較起來最正確？A 出主意B 拿主意C 既出主意又拿主意D 評(píng)價(jià)各種主意22某大學(xué)MBA班同學(xué)在國慶長假前紛紛向班委會(huì)成員提出建議，讓班委會(huì)組織同學(xué)在假期搞一次旅游活動(dòng)，以增進(jìn)同學(xué)的相互了解和友誼。班長早就有這個(gè)愿望，一看同學(xué)積極性這么高，立即召集班委會(huì)成員研究一個(gè)似乎是很簡單的問題：到什么地方去旅游？開會(huì)時(shí)大家七嘴八舌，討論了半天也沒有取得任何收獲。最后結(jié)果是國慶長假中大家各奔東西，沒有組織成任何活動(dòng)。根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為造成這種情況最主要的原因是什么？A 班長缺乏主見，沒能有效地堅(jiān)持自己的意見和看法B 班委會(huì)成員之間存在矛盾，互不服氣C 會(huì)議程序控制不當(dāng)，方案的提出與方案的評(píng)價(jià)同時(shí)進(jìn)行，相互干擾和抑制D 班委會(huì)成員都過分堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，不向他人讓步23某公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)必須奉行實(shí)用主義原則，腳踏實(shí)地，什么賺錢干什么，“短、平、快”的項(xiàng)目更是優(yōu)先選擇的對(duì)象。在這一思想指導(dǎo)下，公司開發(fā)了許多新業(yè)務(wù)。然而，多數(shù)新業(yè)務(wù)最初看起來很好，但是當(dāng)公司真正進(jìn)入這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，要么因?yàn)榇罅孔冯S者進(jìn)入，使本來有利可圖的業(yè)務(wù)陷入困境，要么因?yàn)槿狈ψ銐虻馁Y金和管理人才而窮于應(yīng)付。關(guān)于公司業(yè)務(wù)選擇存在問題的原因，下述評(píng)價(jià)哪一個(gè)最中肯？A 公司缺乏經(jīng)過審慎選擇的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)B 公司選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入壁壘太低C 公司的資源分散配置，效率較低D 公司經(jīng)理沒有把握住進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的正確時(shí)機(jī)24現(xiàn)有兩個(gè)所需代價(jià)相同的投資，其成敗的可能性與損益情況如下表： 情形方案成功失敗獲利可能性損失可能性110060504025006065040A 由于這兩個(gè)方案都有40的可能失敗，所以，均不可能獲利B 第二方案的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)性要比第一方案大C 這兩個(gè)方案的獲利期望值都是40萬元，所以，這兩個(gè)方案沒有什么差別D 第二方案成功時(shí)可獲利500萬元，由此可見，第二方案要比第一方案好25在某產(chǎn)品的量本利關(guān)系圖中，如果先是產(chǎn)品單價(jià)遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營條件保持不變，然后再是固定費(fèi)用遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營條件保持不變。在這樣的情況一盈虧均衡點(diǎn)Q的變動(dòng)會(huì)是：A. 先左移，后右移B. 先左移，然后再左移C. 先右移，然后再右移D. 先右移，后左移26永明燈具廠生產(chǎn)的吊燈每只成本為2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成本分?jǐn)偟拈g接成本為800元，售價(jià)為2800元。現(xiàn)有某客戶提出要求，按每只2200元的價(jià)格訂購5只。對(duì)于這項(xiàng)生意該廠應(yīng)持的態(tài)度是：A 訂購價(jià)格低于生產(chǎn)成本，不能接受B 訂購價(jià)格遠(yuǎn)低于通常售價(jià)，不接受C 訂購價(jià)高于直接成本，盡管生產(chǎn)任務(wù)已很緊，也應(yīng)接受訂貨D 生產(chǎn)任務(wù)不足時(shí)，可考慮接受訂貨，否則應(yīng)拒絕接受此訂貨27.先導(dǎo)企業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)公司是一家以開發(fā)各類管理信息系統(tǒng)為主業(yè)的企業(yè)，公司規(guī)模不大，但其主導(dǎo)產(chǎn)品城市公交車管理信息系統(tǒng)的功能配置合理，取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績。為壯大公司，總經(jīng)理鄭南決定開發(fā)新型機(jī)場(chǎng)地勤服務(wù)管理信息系統(tǒng)。該信息系統(tǒng)技術(shù)要求高，需要大規(guī)模資金投入。為爭取風(fēng)險(xiǎn)投資，鄭南親自編寫了一份商業(yè)計(jì)劃書。該計(jì)劃書第一稿有三部分內(nèi)容，分別是：(一) 新系統(tǒng)的功能與性能定位；(二) 預(yù)期收益；(三) 投資估算。在聽取公司有關(guān)人員意見后，第二稿又增加了“市場(chǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)說明”和“關(guān)于競爭者”兩部分。在與有關(guān)系統(tǒng)開發(fā)人員討論了一些技術(shù)細(xì)節(jié)以后，第三稿又對(duì)第一稿的第(一)部分作了修改和補(bǔ)充，還增加了商業(yè)計(jì)劃書最重要的部分摘要。鄭南至此完成了一份自己和公司其他人頗為滿意的商業(yè)計(jì)劃書。從這一工作實(shí)施的過程中，我們可以得到關(guān)于鄭南的哪一點(diǎn)評(píng)價(jià)?A. 鄭總具有很強(qiáng)的計(jì)劃意識(shí)和計(jì)劃能力，但業(yè)務(wù)能力不足B. 鄭總具有很強(qiáng)的開拓精神和合理的發(fā)展思路，但計(jì)劃能力不足C. 鄭總具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和融資意識(shí)，但表達(dá)能力不足D. 鄭總具有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，但組織能力不足282000年末，某具有多元業(yè)務(wù)的公司的高層經(jīng)理人員在一起開會(huì)，研究公司下一年度各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算安排。在討論預(yù)算分配的基準(zhǔn)問題上；形成了如下幾種意見。你認(rèn)為哪種最可取?A 以上年度的預(yù)算為基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上做少量增減B 按照去年各業(yè)務(wù)部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)為依據(jù)。哪個(gè)部門貢獻(xiàn)大，哪個(gè)部門今年的預(yù)算多C 根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，考慮預(yù)算確的安排D 根據(jù)調(diào)動(dòng)有關(guān)部門積極性的需要，考慮預(yù)算安排29某產(chǎn)品的加工需要經(jīng)過A、B、C、D、E5道工序，其所需要的時(shí)間分別為1、1、2、5、4天，其中：A和B兩道工序可以同時(shí)進(jìn)行，C工序必須在B工序完成后進(jìn)行，A和C工序必須在D工序開始之前完成，E工序只能在D工序完成之后進(jìn)行。試問完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)至少需要多少天？A13天 B12天 C10天 D9天30制訂計(jì)劃重要，實(shí)施計(jì)劃更重要。據(jù)此判斷，以下說法中哪一種最為適當(dāng)?A. 層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，責(zé)任到人，嚴(yán)格考核制度，加強(qiáng)控制B. 做好思想動(dòng)員，層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，堅(jiān)持兩個(gè)文明一起抓，加強(qiáng)控制C. 做好職工發(fā)動(dòng)，層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，加強(qiáng)檢查和控制D. 層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，加強(qiáng)檢測(cè)評(píng)比，嚴(yán)格考核制度和控制第三章自測(cè)題1組織設(shè)計(jì)的目的是為了A. 排除企業(yè)內(nèi)不利于管理的人員B. 提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率C. 響應(yīng)政府的改革要求D. 企業(yè)的生存2屬于決定組織結(jié)構(gòu)的外部因素的是A. 組織的管理人才 B. 組織改變其結(jié)構(gòu)的能力 C. 組織戰(zhàn)略 D. 競爭的性質(zhì)3某企業(yè)是一家大型國有企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)為直線職能型。即主要有按職能劃分的各個(gè)部門。如設(shè)計(jì)科、采購科、銷售科、檢驗(yàn)科、工藝科，和各個(gè)生產(chǎn)車間構(gòu)成的。你認(rèn)為在發(fā)生什么情況時(shí)，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)最需要調(diào)整？A. 重大人事變動(dòng)，如更換了總經(jīng)理 B. 應(yīng)上級(jí)政府的要求，要減員增效C. 外部競爭環(huán)境惡化 D. 企業(yè)規(guī)模大幅擴(kuò)大 4銷售部經(jīng)理說：“我們的銷售隊(duì)伍在競爭對(duì)手中是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時(shí)滿足消費(fèi)者需要，我們的銷售業(yè)績也不會(huì)這么差。”生產(chǎn)部經(jīng)理說：“一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了。研發(fā)部經(jīng)理打斷說：創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上?！鄙鲜稣勗捊沂驹撈髽I(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問題？A. 各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強(qiáng)硬B. 各部門經(jīng)理對(duì)各自角色及其在組織中的作用定位不清晰C. 各部門經(jīng)理過于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性D. 各部門經(jīng)理對(duì)組織內(nèi)各項(xiàng)職能的分工合作缺乏客觀而準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)5.汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因？A. 該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)B. 該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問題C. 該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多D. 該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則6.寬幅度控制的缺陷是A. 增加管理成本 B. 降低管理的有效性 C. 加長組織內(nèi)部信息的傳遞渠道D. 減慢信息傳遞速度，影響組織效率的提高7.中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門。試問，其整個(gè)公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？A. 職能部門化和顧客部門化B. 顧客部門化和職能部門化C. 均為職能部門化D. 均為顧客部門化8.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？A. 組織層次大多B. 總經(jīng)理越級(jí)指揮C. 各部門職責(zé)不清D. 員工缺乏工作主動(dòng)性9.如果產(chǎn)品需要滿足不同文化和傳統(tǒng)的顧客的特殊需要，組織設(shè)計(jì)最好為：A. 矩陣 B. 產(chǎn)品事業(yè)部 C. 區(qū)域 D. 產(chǎn)品和區(qū)域相結(jié)合10.按產(chǎn)品劃分部門的主要缺點(diǎn)是A. 往往造成組織重疊，并給總部管理人員的控制工作帶來困難B. 不利于產(chǎn)品規(guī)格和品種的改進(jìn)C. 不利于調(diào)動(dòng)部門管理者的積極性D. 應(yīng)變能力較弱，部門之間的協(xié)調(diào)性差11.IBM是一家家喻戶曉的大型跨國公司。80年代之前，一直堅(jiān)持采用內(nèi)部提升的選拔制度。對(duì)于這種選拔方式，你認(rèn)為它存在哪些弊端？A. 避免任人唯親B. 容易引起員工之間的不團(tuán)結(jié)C. 人才培養(yǎng)較難D. 以上三個(gè)都正確 12.徐某因業(yè)務(wù)素質(zhì)好，被人事部門任命為廠設(shè)備科副科長。徐某到任后，經(jīng)常下到車間，與工人一起干具體工作，潛心鉆研業(yè)務(wù)，成績顯著。但他對(duì)車間工作的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)缺少辦法，工作抓不住重點(diǎn)，而且車間管理人員對(duì)他也有意見，認(rèn)為他不信任他。對(duì)徐某的這些情況，上下都有議論。你認(rèn)為造成這種局面的原因是：A. 徐某不專心本職工作B. 車間管理人員權(quán)力欲望過大C. 人事部門的任命違反了決策中的科學(xué)原則，只考慮該職位的業(yè)務(wù)素質(zhì)，而沒有考慮該職位所應(yīng)具有的管理素質(zhì)D. 以上選擇都不是13.保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認(rèn)為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？A.內(nèi)部選拔B.外部選拔C.從內(nèi)部物色有潛力的人，選送出去參加培訓(xùn)，回來再任用D.由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任14.某大型制造公司的一個(gè)分公司的工作績效一向比其他分公司高。這個(gè)分公司的管理人員都是從內(nèi)部提拔上來的，很少出現(xiàn)意見相左的情況。最近，該分公司的利潤和市場(chǎng)占有率均出現(xiàn)下降?？偣镜母呒?jí)管理人員詢問管理顧問，是否可以派入外部管理人員形成不同意見的沖突，從而解決經(jīng)營狀況逐漸惡化的情況。最合適的回答應(yīng)該是：A. 意見不同而產(chǎn)生的沖突是一種機(jī)能失凋，在這種情況下鼓勵(lì)沖突可以說是在冒險(xiǎn)B. 若沖突能夠得到有效控制，可以鼓勵(lì)沖突的產(chǎn)出C. 該分公司的管理人員共事已經(jīng)很長時(shí)間，應(yīng)允許他們自己解決問題D. 外部來的管理人員可以帶來新的方法，對(duì)該分公司的經(jīng)營有利，出現(xiàn)一些沖突不會(huì)產(chǎn)生不利影響 15.公司最近從基層選拔一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)，你作為人力資源部負(fù)責(zé)人，在他們上崗之前應(yīng)重點(diǎn)采取哪種培訓(xùn)舉措？A. 總結(jié)他們各自在基層工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出建議B. 促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在C. 幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變D. 掌握公司有關(guān)中層管理人員新的獎(jiǎng)懲制度16.在組織中，直線與參謀兩類不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運(yùn)行上存在著一下哪種關(guān)系？A. 領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo) B. 一般協(xié)作同事 C. 負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù) D. 命令與服從17.解決直線與參謀間矛盾的主要方法有A. 取消參謀崗位B. 雙方共同組成團(tuán)隊(duì)C. 強(qiáng)制實(shí)行參謀制D. 增強(qiáng)直線權(quán)力18.中國有句古話：“將在外，君命有所不受?！蹦阏J(rèn)為對(duì)于這句話當(dāng)中反映的管理觀念應(yīng)如何評(píng)價(jià)？A. 這種提法不符和現(xiàn)代管理思想，因?yàn)槿菀讓?dǎo)致失控B. 這種管理思路是一種放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式C. 這樣做的目的是為了鍛煉將軍在外作戰(zhàn)的能力D. 這種提法反映了集權(quán)和分權(quán)的一個(gè)正確的觀念 19.康全公司是一家設(shè)計(jì)環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請(qǐng)問當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)，公司更有可能改變其過強(qiáng)的集權(quán)傾向?A. 宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度加快。B. 公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬。C. 市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。D. 國家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。20.分權(quán)組織能帶來企業(yè)活力，是因?yàn)锳. 減少不同部門之間對(duì)名位和裁決權(quán)的爭執(zhí)B. 在混合職能方面解決了協(xié)調(diào)問題，如采購的時(shí)候C. 允許不同職能部門之間各項(xiàng)任務(wù)并行協(xié)調(diào)進(jìn)行D. 防止革新只限于某個(gè)項(xiàng)目21.對(duì)于管理者來說，進(jìn)行授權(quán)的直接原因在于：A. 使更多的人參與管理工作 B. 充分發(fā)揮骨干員工的積極性C. 讓管理者有時(shí)間做更重要的工作 D. 減少管理者自己的工作負(fù)擔(dān)22.在某條交通流量很大的公路上，由于山洪暴發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)通知交通部門請(qǐng)求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。對(duì)于上述司機(jī)們的行為和活動(dòng)，你最傾向于以下哪一種評(píng)價(jià)？A. 他們只是一個(gè)臨時(shí)性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒有什么不同B. 當(dāng)緊急事件產(chǎn)生時(shí)，人們會(huì)自動(dòng)地組合起來，并快速地進(jìn)行有效的分工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果經(jīng)常營造出緊急事件，一定會(huì)提高組織的工作效率C. 受困的司機(jī)中大部分都具有奉獻(xiàn)精神，否則就不可能有這樣的情況發(fā)生，因此在招聘員工時(shí)應(yīng)把員工的奉獻(xiàn)精神放在首位D. 這些司機(jī)事實(shí)上已經(jīng)形成了一個(gè)組織，因?yàn)樗麄優(yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而組合成了有機(jī)的整體23.SD公司由張萍和李楠合伙注冊(cè)經(jīng)營，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位MBA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認(rèn)為下述對(duì)于SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適？A. 目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織B. 只是一個(gè)正式組織，但公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織C. 是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織 D. 本身是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織24.美國克萊斯勒汽車