績效管理技巧 PPT課件

PART 績效管理實施技巧 講師簡介 浙江大學人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè) 管理學學士學位十二年臺資企業(yè) 外資企業(yè)工作經驗 擅長人力資源管理 現場安全管理 項目管理等領域 國家注冊人力資源管理師 經濟師 中級 人力資源管理專業(yè) 賽寶認證ISO9001內審員 QC08000內審員 惠州市初級注冊安全主任 TCL集團認證六西格碼綠帶經典課程 有效溝通技巧 時間管理技巧 班線長人力資源管理技巧 激勵技巧 安全管理 項目管理 聯系方式 zhangzan 績效管理實施技巧 績效是指具有一定素質的員工在崗位職責的要求下 實現的工作結果和在此過程中表現出的行為 績效管理實施技巧 績效是對工作行為以及工作結果的一種反映 也是對員工的內在素質和潛能的一種體現 什么是績效 全面績效 觀點 績效是由人的潛能 資質 潛能發(fā)揮 行為 潛能發(fā)揮效果 結果 共同作用的過程 優(yōu)秀績效 績效管理實施技巧 具備哪些能力和素質 是否有發(fā)揮 如何發(fā)揮的 造成了什么樣的結果 績效考核是一套正式的 結構化的制度 他用來衡量 評價 反饋并影響員工的工作特性 行為和結果 通過績效考核 可以評價員工的實際工作效果并對其進行針對性的獎勵和懲罰 可以了解員工的發(fā)展?jié)摿?最終實現員工與組織的共同發(fā)展 績效管理實施技巧 什么是績效考核 績效管理實施技巧 什么是績效管理 績效管理是管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通 就組織目標和目標實現方式達成共識的過程 也是促進員工做出有利于組織的行為 達成組織的目標 取得卓越績效的管理實踐 績效管理的主要目的是建立客觀 簡潔的績效優(yōu)化體系 實現組織與個人績效的緊密融合 績效優(yōu)化體系可以保留 激勵員工 持續(xù)地培養(yǎng)和發(fā)展員工 依據組織需要調整人員配置 從而提升企業(yè)的核心競爭力 績效管理 績效考評 績效管理實施技巧 績效管理實施技巧 績效管理在組織管理中的作用 為激勵措施的實施提供依據 為人員的配置與甄選提供依據 從而達到人崗匹配的目標 幫助組織更有效地實現員工開發(fā) 績效管理的主要目標之一就是了解員工在工作中的優(yōu)秀與不足 進而幫助他們提高和改進績效 結合績效考核的結果 主管人員可以幫助員工結合自身特點制定績效改進計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃 也可以更有針對性地制定培訓計劃 績效計劃 績效監(jiān)控與輔導 績效考核 績效反饋 績效管理全過程 溝通 績效計劃 績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié) 也是績效管理的起點 績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程 績效計劃不但包括組織對員工工作成果的期望 還包括組織希望員工表現的行為和使用的技能 績效計劃是主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效目標進行反復溝通的過程 績效計劃的制訂是一個自上而下的過程 也是將組織績效分解成個人績效目標的過程 績效計劃 績效計劃的內容 員工在該績效周期內的工作目標以及各工作目標的權重 完成目標的結果 結果的衡量方式和判別標準 員工工作結果信息的獲取方式 員工在完成工作中的權限范圍 員工完成工作需要利用的資源 員工在達到目標的過程中可能遇到的困難和障礙以及管理者能夠提供的幫助和支持 績效計劃 各分項的總分是100分 用結果乘以權重 績效計劃 績效計劃 管理者的職責 向員工闡明組織的目標和部門的目標 管理者的期望 員工的工作標準和完成期限 員工的工作范圍和工作權限 員工開展工作所需要的資源 向下屬了解以下信息 對工作目標的看法 工作中可能會遇到的障礙 希望領導給予的幫助和支持 績效計劃 目標要由本人制訂或認可 目標應切合實際 目標應用書面的形式列明 目標應該是具體且可以衡量 目標應該有完成期限目標之間應該相互協調目標應遵循公平 公正 公開的原則確定 績效計劃 績效監(jiān)控與輔導 績效考核 績效反饋 績效管理全過程 溝通 績效監(jiān)控與輔導 績效監(jiān)控是指在績效考核期間內管理者為了掌握下屬的工作績效而進行的一系列活動 績效監(jiān)控通過管理者和員工持續(xù)的溝通 觀測 預防或解決績效周期內可能存在的問題 更好地完成績效計劃 績效監(jiān)控的方法 觀察法 詢問法 側面了解法 績效監(jiān)控與輔導 績效輔導是管理者為了提高員工的績效水平和自我效能感而進行的一系列的活動 績效輔導是對績效監(jiān)控的結果的處理 績效輔導貫穿于績效實施的整個過程中 是一種經常性的管理行為 它幫助員工解決當前績效實施過程中出現的問題 良好的績效輔導從員工的績效目標和發(fā)展目標出發(fā) 幫助員工找到實現績效目標 提高績效水平的途徑和方法 排除績效實現過程中的障礙 績效監(jiān)控與輔導 輔導的對象 員工的技能達不到要求 員工的工作態(tài)度需要進一步端正 員工的工作方向需要進一步的指引 員工的工作方式需要進一步改善 員工對工作的關注點需要調整或擴大 績效計劃 績效監(jiān)控與輔導 績效考核 績效反饋 溝通 績效管理全過程 業(yè)績考評項目與重點 績效管理實施技巧 能力考評的項目和重點 績效管理實施技巧 態(tài)度考評的項目和重點 績效管理實施技巧 生產一線員工我們考核什么 保質保量完成生產任務具備團隊合作精神 不出現有損團隊利益的行為參與工廠管理考勤符合公司管理規(guī)定安全生產 績效管理是一種引導 我們希望下屬提供什么樣的行為和結果 重點參考組織的考核指標 就應該在這些方面設定考核的指標 明確他們應達成的標準 同時就根據重要程度區(qū)分權重 當前主要目標 組織或個人目前主力改善的點等 績效考核 績效考核的方法 我們用的是強制分布法 強制分布法實施細則 強制分布法是要求評價者將戀戀不舍值得的績效結果放入一個類似于正態(tài)分布的標準中 他將員工分為多個等級 并確定第個等級的人數比例 強制分布法并不完全以誰 好 誰 差估 為評價的標準 他更需要解決的是 誰更好 的問題 別人原地踏步你往后 你是一種落后 別人往前你原地踏步 你是一種落后 別人跑步前進你碎步前進 同樣是一種落后 在考核周期內 考核者需要詳盡記錄被考核者出現的每一個影響考核結果的細節(jié) 盡可能量化到分數當中 并定期公布 接受員工的詢問 周期結束后 按分數按序 以結果說話 績效考核的偏誤缺失 績效考核的偏誤缺失 月底了 線長小李需要從下屬24名員工當中評定兩個 A 類 他細細地想了一下 張三和自己是老鄉(xiāng) 平時經常一起吃飯 喝酒 雖然技能不太熟練 而且月初造成了一批返工 但自己并沒有在績效分數上體現 而且是月初的事情了 員工們未必記得 平時在自己的 關照 底下分數一直靠前 評個 A 類應該是沒有問題 李四嘛 能力很強 平時也經常寫合理化建議和稿件 加分項不少 但上次因為加分問題和自己大吵了一架 讓自己下不了臺 找個借口扣他幾分 讓他的績效分排在第三 評個 B 類就好 讓大家知道得罪我是沒有什么好果子吃的 績效考核的偏誤缺失 月底了 線長小李需要從下屬24名員工當中評定兩個 C 類 由于沒有做好日常的記錄 導致大家的分數都一樣 怎么辦呢 他在腦海中將所有的員工掃描了一遍 小李平時工作懶散 得罪人多稱呼人少 評個 C 小張乖巧可愛 嘴甜 評個 A 吧 于是 他就將這個結果遞交了上去 月暈效應 HalloEffect 又稱暈輪效應 指上司在考核員工時 只根據某些工作表現 好的或壞的 來類推做為全面評核的依據 正如古諺說 恨和尚連袈裟也恨 使部分的印象影響到全體 月暈效應是績效考核中最嚴重的評定誤差克服這種偏誤最主要的方法 是要消除主管的偏見 因此必須設定各種不同的著眼點 對績效的各個向度要分別進行評估 而不偏重僅對個別向度進行評估 這對消除此種誤差會有一定作用 此外 選擇與工作績效相關的評核因素以及全期觀察 記錄 衡量 比較及判斷員工績效 可交叉運用 以避免月暈效應 績效考核的偏誤缺失 年底了 線長小李需要從下屬24名員工當中評定兩個年度的 A 類 他發(fā)現有兩個員工的分數都是一樣的 一個跟了自己五年的老王 一個是進廠不到兩年的小張 他仔細想了一下 老王跟了自己五年了 而且自己進廠的時候 老王還是自己的師傅 那就做個順水人情吧 于是 他將老王和另外一個分數最高的小鄧評為 A 類 年資 Lengthofservice 或職位 Position 傾向系指有些主管傾向給予服務年資較久或是擔任之職務較高階者的高評分 評等 績效考核的偏誤缺失 年底了 線長小李需要從下屬24名員工當中評定兩個年度的 A 類和兩個 C 類 但他發(fā)現 不管評誰 其他人都會有意見 自己是一個剛上任不久的線長 沒有必要得罪人 于是他向上級申請 放棄評 A 類 同時 生產線也不再評 C 類 趨中傾向 CentralTendency 系指有些主管可能不愿得罪人 也有可能由于管理的部屬太多 對部屬的工作表現好壞不是很清楚 因而給部屬的考評分數可能都集中在某一固定的范圍內變動 平均值 這種趨中傾向 一般認為是評定者對于評定人的工作缺乏信心所引起 例如未深入了解部屬的工作 平常未能定期搜集評定時所需要的情報 不關心對部屬的指導 或在指導的能力上沒有自信等等 克服這類偏誤的對策 除采取強制分配法外 主管應于平日就要確切地與部屬接觸 要徹底與評價基礎做對比 要認真地執(zhí)行對部屬的指導 培育的工作 如果要配合行為定錨量表 每一個分數旁邊有一些敘述 可減低錯誤的發(fā)生 或用排序法來避免這個問題 因為每個人都排成序列 也就沒有所謂的 平手 績效管理實施技巧 績效管理實施技巧 過寬或過嚴效應 指主管人員在績效評價的過程中 有過分嚴厲或過分寬大評定員工的傾向 盲點效應 主管難以發(fā)現員工身上存在的與主管自身相似的缺點與不足 刻板印象 個人對他人的看法以 往往受到他人所屬群體的影響 首因效應 第一印象而去判定一個人近因效應 根據最近的印象去判定一個人 績效計劃 績效監(jiān)控與輔導 績效考核 績效反饋 溝通 績效管理全過程 績效面談是績效管理中非常重要的一個環(huán)節(jié) 績效面談做的成功與否直接影響著績效考核的效果 然而 我們在給客戶進行咨詢過程中了解到 一些領導根本沒有把績效面談放在心上 他們認為考核都有結果了 進行面談根本沒有什么用 因此 他們往往在人力資源部需要最終結果的前一天才通知員工進行面談 面談時只是輕描淡寫的說幾句話 如 這是你本月的考核得分 你看一下 然后在這里簽個字 這是考核得分 你有什么問題嗎 有問題就提出來 然后趕緊去工作 這個月你表現的一般 下個月要注意改進 看一下你的得分然后簽個字吧 你做的還行 只是有些欠缺 可能能力有點不夠 要多看一些理論知識 要將理論與實踐相結合 你對你的得分有什么看法嗎 沒有就簽個這字吧 你這個月這項目標沒有完成 我給你扣分了 這是你的得分的最終結果 績效管理實施技巧 員工本來是有話說的 可是領導要么是在催促他趕緊去工作 要么就是對他的績效不滿意而提一點希望 要么是讓他提升自己的能力 員工為了不使領導不高興 到嘴邊的話又咽下去了 算了吧 領導都認同這個得分了 我說了也改變不了什么 下次好好干吧 這樣做的不妥之處在于 一是員工沒有把自己的真實想法說出來 考核結果有可能存在偏差 有失公平 二是領導大體提了一下希望 沒有與員工共同探討改進績效的辦法 員工在下一個績效周期中可能還表現一般 三是有些領導沒有對員工已取得的成績加以認可 使員工在下一階段的工作中缺乏動力 效率低下 績效管理實施技巧 廠辦在員工小王的離職原因調查中了解到 小王最近的一次績效面談發(fā)生在各部門上報考核結果的前一天下午 小王指出 他當時正在生產線搬機器 被線長小張叫了出來 當場就做績效面談 面談中小張列舉的幾個關鍵事件都是不利于他的 而且根本沒有再申辯的機會 這讓他感到非常的不公平 廠辦隨后走訪了線長小張 小張解釋說 那天下午我突然想起是公司績效面談的最后一天 就馬上找他過來了 但前天實際已經通知他了 等我找他時 他先是說忙 可公司布置的事怎么能不做呢 然后就是態(tài)度不好 我剛說了他幾句 他就反駁 說他在這個月里沒做過那幾件事 平時我都記錄在案的 怎么可能沒做 再對他講了幾句他平時的工作失誤 他就只是憤怒和沉默 我想至少他應該給我一些積極的回應才對 平時他還挺不錯的 但是這次面談中似乎很不高興 最后我說 下一次你一定要好好干 把毛病都改過來 爭取干的出色 可他還是非常的不滿 就離開公司了 問題出在哪 小王為什么會離職 績效管理實施技巧 績效面談的準備工作 1 擬定面談計劃明確面談的主題 預先告知被考評者面談的時間 地點 以及應準備的各種績效記錄和資料 在績效面談之前 考評者必須明確本次績效面談的目的 內容和要求 面談前1 2周 以文字的形式通知 同時以口頭通知再核實在通知中要給被考評者提供明確的信息 2 收集各種與績效相關的信息資料 績效管理實施技巧 績效面談的基本要求 有效的信息反饋應達到以下要求1 針對性2 真實性3 及時性4 主動性5 能動性 績效管理實施技巧 有問題 特別是扣分項 一定要及時的反饋與確認 績效面談的目標 指出下屬的優(yōu)缺點 幫助下屬分析績效優(yōu)劣的原因 對下屬的表現達成較為一致的看法 雙方制定績效改進計劃 主管對下屬提出希望 協商下次面談時間及內容 績效管理實施技巧 提高績效面談的有效性 要交流 不只要告訴結果Ask don ttell要描述 不要判斷Describe don tjudge側重表現 而非性格Behaviournotpersonality要有所特指Bespecific 績效管理實施技巧 這樣的人 怎么談 優(yōu)秀的下級 一直無明顯進步的下級 績效差的下級 年齡大 工齡長的下級 過分雄心勃勃的下級 沉默內向的下級 鼓勵 制定發(fā)展計劃 莫急于許愿 開誠布公 討論現職位是否適合他 使認識不足 具體分析原因 不要認準是個人問題 給予鼓勵 尊重 肯定貢獻 耐心而關切 為其出主意 耐心開導 用事實說明其差距 不能只潑冷水 討論未來發(fā)展可能