超出重要成功因素之企業(yè)系統(tǒng)革新的動態(tài)模型.doc

超出重要成功因素之企業(yè)系統(tǒng)革新的動態(tài)模型作者：Stephen F. King*, Thomas F. Burgess英國里茲大學(xué)管理學(xué)院摘要企業(yè)系統(tǒng)(通常是指企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)enterprise resource planning (ERP) systems)能夠幫助組織更加有效地管理企業(yè)的主要資源: 資金、員工、產(chǎn)品、客戶和供應(yīng)商。 像許多新技術(shù)一樣，實施企業(yè)資源規(guī)劃也可能不成功和被供應(yīng)商的欺騙。在一些重要的成功因素（critical success factors，CSFs）的幫助下，企業(yè)資源規(guī)劃實施將更加得宜，而不致失敗。然而，許多有關(guān)重要成功因素的研究，雖總結(jié)出一系列的因素，卻很少能有進(jìn)一步的指導(dǎo)。 本文提出一個企業(yè)資源規(guī)劃中的重要成功因素（ERP CSFs）的新模型，其就是利用資訊系統(tǒng)革新中現(xiàn)存研究和模擬的概念，以便更好地來瞭解重要成功因素間的相互關(guān)係並探究更好的實施策略（implementation strategies）。關(guān)鍵字：企業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，重要的成功因素（CSFs）1. 緒論著述此文係因大部分有關(guān)“重要成功因素”的文獻(xiàn)都未能向?qū)嵤┱咛峁┯行Ы槿?干預(yù))實施系統(tǒng)（如企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)和客戶關(guān)係管理customer relationship management，CRM）的工具。而大規(guī)模的整合系統(tǒng)是複雜的且難以實施的。這些系統(tǒng)具有使組織與內(nèi)外關(guān)係（即指供應(yīng)商、合作夥伴和客戶）“聯(lián)合起來”的潛能，並能更加有效地進(jìn)行交流、交易。然而，在實施企業(yè)資源規(guī)劃和客戶關(guān)係管理仍受到很多的批評，主要是批評其實施後會引起時間和成本的浪費(fèi)，還可能會帶來破壞性的效果以及系統(tǒng)操作有時也只能帶來有限的收益。由此，許多研究提出 重要成功因素CSFs, 主要是為了長期確立ERP技術(shù)，而最近新的CRM也是。同時，這類研究是受到歡迎的，其提供一系列的重要成功因素給實施者，讓其能更好地理解自身行為的含義。本文在後段中將對大規(guī)模的資訊系統(tǒng)的實現(xiàn)作闡述，尤其是對改善實施企業(yè)資源規(guī)劃。在關(guān)注長期建立的模擬下，本文提出了企業(yè)資源規(guī)劃革新的新模型，並對其蘊(yùn)涵進(jìn)行討論。2.企業(yè)資源規(guī)劃Heizer and Render (2003)將企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)定義為：“識別和規(guī)畫之企業(yè)資源的資訊系統(tǒng)，係用於接收、處理、送出客戶訂單，並對其訂單進(jìn)行說明”(p. 540)。Aladwani (2001)則提出了另一個定義：“一套完整的程式，為核心組織活動（諸如生產(chǎn)與後勤、財務(wù)會計、推銷和銷售，人力資源）提供支援”。Heizer and Render發(fā)現(xiàn)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)有三個主要優(yōu)勢：（1）業(yè)務(wù)流程是完整的且為自動的； （2）透過組織可分享到公用資料和業(yè)務(wù)活動；（3）即時產(chǎn)生資訊。企業(yè)系統(tǒng)旨在處理大型機(jī)構(gòu)中分散的資訊，以共用資料和軟體模組來聯(lián)結(jié)不同組織單位的綜合機(jī)制(Davenport, 1998; Hammer & Stanton, 1999)。ERP軟體市場以德國軟體供應(yīng)商SAP AG馬首是瞻，其最重要的軟體產(chǎn)品是R/3，擁有額外更多的模組和擴(kuò)展的功能性，包括客戶關(guān)係管理(CRM)、商務(wù)智慧（business intelligence）、高級的供應(yīng)鏈規(guī)畫（advanced supply chain planning）和行業(yè)特有的解決方案（industry-specific solutions）。ERP系統(tǒng)的實施需要投入大量的時間和財力。據(jù)Heizer and Render (2003)報告， 費(fèi)用從$300,000到幾億美元間，主要是看組織機(jī)構(gòu)的規(guī)模。一些軟體供應(yīng)商認(rèn)為執(zhí)行與相關(guān)費(fèi)用的花費(fèi)通常比執(zhí)照費(fèi)多37倍(Heizer & Render, 2003; Scheer & Habermann, 2000)。Forrester 研究調(diào)查顯示，在有回復(fù)的機(jī)構(gòu)中54%的都需要花費(fèi)2年以上的時間來實施ERP系統(tǒng)(Worthen, 2002)。在企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的執(zhí)行期間及之後所出現(xiàn)的問題，通常都極易歸因於複雜的技術(shù)。然而，情況也並不總是如此。各種組織方面和管理方面的問題，已被確認(rèn)為是妨礙企業(yè)整合“夢想”的絆腳石(Davenport, 1998)。 企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）的實施應(yīng)被看作是組織變革，而不只是大型的IT專案(Edmonson, Baker, & Cortese, 1997; Wood & Caldas, 2001)即需要花費(fèi)大量的資源和精力去變動管理的(Al-Mashari & Zairi, 2000; Bancroft, Seip, & Sprengel, 1998; Hilson, 2001)。3.成功和失敗企業(yè)資源規(guī)劃就代表著巨大投資，而其失敗率也很高。據(jù)Griffith, Zammuto, and Aiman-Smith (1999)所報導(dǎo)，執(zhí)行公司判斷出所執(zhí)行的ERP專案中有3/4未獲得成功。成功與失敗是資訊系統(tǒng)文獻(xiàn)中已確立的研究領(lǐng)域。近些年來，已開發(fā)和測試了許多普通的資訊系統(tǒng)（IS）成功模型(generic IS success models) (Davis, 1989; DeLone & McLean, 1992; Rai, Lang, & Welker, 2002; Seddon, 1997)。更可確定的是， 企業(yè)資源規(guī)劃的實施已成為許多以識別重要成功因素為目標(biāo)之研究的主題(Akkermans & van Helden, 2002; Holland & Light, 1999; Hong & Kim, 2002; Somers & Nelson, 2001)。Somers and Nelson (2001)曾向美國高層管理人員要求，對企業(yè)資源規(guī)劃中的重要成功因素（ERP CSFs）進(jìn)行排名根據(jù)平均分（從1到低於5再到臨界值）產(chǎn)生以下的“前10名”。 高管理層的支持4.29 專案小組的能力4.20 各部門間的合作4.19 清楚的目標(biāo)和宗旨4.15 專案管理4.13 各部門間的交流4.09 期望的管理4.06 專案推動者4.03 供應(yīng)商的支持4.03 謹(jǐn)慎選擇套裝軟體3.89此外， 對成功因素的研究進(jìn)行補(bǔ)充，正是資訊系統(tǒng)（IS）失敗所要研究的主體 (Irani, Sharif, & Love, 2001; Keil, 1995; Lemon, Liebowitz, Burn, & Hackney, 2002; Lyytinen & Mathiassen, 1998; Lyytinen & Robey, 1999; Sauer, 1993; Sauer, Southon, & Dampney, 1997)。Sauer (1993) 開發(fā)了一個資訊系統(tǒng)革新模型，其強(qiáng)調(diào)引進(jìn)系統(tǒng)組織環(huán)境（背景）之重要性，以及必須對期望性進(jìn)行管理，並強(qiáng)調(diào)進(jìn)行系統(tǒng)評估的重要性，以確保持續(xù)獲得支持（如圖1）。Sauer的模型可用於建構(gòu)前10名的ERP CSFs重要因素，這些因素如下：l 環(huán)境(背景)：各部門間的合作、各部門間的交流。l 支持者：高管理層的支持、專案推動者、供應(yīng)商的支持。l 專案組織：專案研究小組的能力、清楚的目標(biāo)和宗旨、專案管理、對期望性的管理、對套裝軟體進(jìn)行仔細(xì)地選擇。Sauer的模型架構(gòu)：環(huán)境(背景)、支持者和專案組織有助於資訊系統(tǒng)成功/失敗中的現(xiàn)存知識體（body of knowledge）與Somers and Nelson的研究結(jié)合起來，以便提供具有更高標(biāo)準(zhǔn)含有重要成功因素的列表。Somers and Nelson還提出了一套重要成功因素（CSFs）相互關(guān)係的高標(biāo)準(zhǔn)模式。最後，Sauer的模型透過對重要成功因素研究中的一個關(guān)鍵因素結(jié)果（在Sauer的模型中為“解決方案”）作進(jìn)一步的闡明，從而將 重要成功因素的研究擴(kuò)大。該模型還提出，可能需要進(jìn)一步來研究識別各成果，以展現(xiàn)它們?nèi)绾闻c重要成功因素相聯(lián)繫，為的是建造一個更全面的企業(yè)資源規(guī)劃施實過程的模型。雖然在圖1中並未展示，Sauer還是為資訊系統(tǒng)失敗過程（IS failure as a process）提供了一個有用的定義：一段時間內(nèi)獲得支持，但最終當(dāng)?shù)竭_(dá)某點時，專案組織將不再支撐其發(fā)展。這與常用的概念有所不同，資訊系統(tǒng)失敗的定義通常是指其耗費(fèi)時間和超支預(yù)算，同時資訊系統(tǒng)還存有缺陷；而新定義中提出資訊系統(tǒng)失敗是受強(qiáng)大的社會因素的影響。支持者專案組織（革新流程）l 組織性的l 特別的 環(huán)境(背景)解決方案（資訊系統(tǒng)）解決問題：l 完美無缺的l 有缺陷的 圖1 資訊系統(tǒng)的革新流程(after Sauer, 1993, p. 72)影響評估影響發(fā)展改變支援l 認(rèn)知局限性l 技術(shù)流程l 環(huán)境l 政治l 結(jié)構(gòu)l 歷史 圖1 資訊系統(tǒng)的革新過程(after Sauer, 1993, p. 72)4.模型與模擬Akkermans and van Helden (2002)就曾對於企業(yè)資源規(guī)劃中重要成功因素做討論，其不再只是簡單地列舉各因素，而是試圖瞭解因素間的相互關(guān)係。他們也採用了Somers and Nelson的十個重要成功因素，旨在研發(fā)一個因果模型，可被用於對企業(yè)資源規(guī)劃專案的成功（或失?。┳龀鼋忉專▍⒖磮D2）。圖2 企業(yè)資源規(guī)劃成功與失敗的因果模型(after Akkermans & van Helden, 2002, p. 42)基於以上部分的討論，Sauer模型加入一個宏觀結(jié)構(gòu)在重要成功因素中，而Akkermans and van Helden同樣提供了一個微觀結(jié)構(gòu)，透過各重要成功因素間的關(guān)係所表現(xiàn)出來的。他們認(rèn)為漣波效應(yīng)的出現(xiàn)會帶來良性迴圈或惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致企業(yè)資源規(guī)劃的成功或失敗。例如，高管理層的支持度增加可能使專案推動者強(qiáng)力推動，該專案經(jīng)理者會鼓勵引進(jìn)常態(tài)的跨部門流程研習(xí)會（regular cross-departmental process redesign workshops）。這些研習(xí)會將引發(fā)各部間更為廣泛的交流和合作。這是良性迴圈。相反，在惡性循環(huán)中，如專案團(tuán)體能力不足，各部門間的交流和合作也有限，其結(jié)果將使期望管理不切實際和專案目標(biāo)不適宜。將Sauer模型與Akkermans and van Helden的模型結(jié)合起來，產(chǎn)生了如下所述的“良性”迴圈，如圖3。雖然對各重要成功因素間交互關(guān)係的理解已向前邁進(jìn)了一步，但這並不夠。Sauer的模型和Akkermans and van Helden的模型都是有價值的概念工具。但包含其中的因果關(guān)係卻並未得到確認(rèn)：“圖2中所建立的因果環(huán)路圖是否正確無法被證實，因為這只是來自直覺。因此，應(yīng)被看作是還需探究的理論，是將來深入研究的起點” (Akkermans & van Helden, 2002, p. 44)。尤其，在模擬領(lǐng)域中有一個知識體系，可被利用來研發(fā)一個更強(qiáng)而有力的模型，此模型可用於探究各重要成功因素的變化所帶來的影響，並能將各重要成功因素與專案的結(jié)果直接關(guān)聯(lián)起來。此外，模擬規(guī)則（simulation discipline）為模型的確認(rèn)提供技術(shù)，模型確認(rèn)後有助於研發(fā)一個更嚴(yán)格的企業(yè)資源規(guī)劃革新之理論。Abdel-Hamid and Madnicks (1990)的軟體發(fā)展模擬研究為這種模型的研發(fā)樹立了榜樣（如圖4）。圖4中的模型為對Akkermans and van Helden（如圖2）的研究進(jìn)行了三處改進(jìn)：1. 個體變項（在某些情況下等同於各重要成功因素）被歸類到較高層的概念中，如軟體的生產(chǎn)、控制和計畫，可使模型更易於理解。2. 在該模型中所包括的專案結(jié)果有實際生產(chǎn)力和錯誤率。3. 該模型可被用在模擬研究中；在此情況下，預(yù)測專案的大?。≒erceived Project Size）變化，得以評估其對實際生產(chǎn)力的影響。上述的第1點和第2點都已透過圖1和圖2結(jié)合成圖3而給予了闡述，但在圖3中，專案結(jié)果（或“解決方案”）的確切本質(zhì)仍未被定義。第3點對Akkermans and van Helden的概念“良性”迴圈與“惡性”迴圈給予了支援，並提議這些迴圈可在模擬研究中被模擬。總而言知，企業(yè)資源規(guī)劃中重要成功因素的模型（如圖3）和模擬模型（如圖4）極其相似。這表明以企業(yè)資源規(guī)劃的革新建立一個模擬模型是可行的，並可在模擬研究中使用該模型，以便探討不同專案方案的效果，如增加高管理層的支持或減少各部間的交流。5.社會資本和社會交換理論圖3將社會關(guān)係描述成在本質(zhì)上為直線或二維。如圖所示，支持者和專案組織以某種方式與“部門”（組織背景的一部分）分離開來。事實上，它們有可能被插入到各部門中更廣或更小的範(fàn)圍內(nèi)。例如，專案推動者應(yīng)受到各部門成員的尊敬，且這些部門都是企業(yè)系統(tǒng)專案的中心。高階管理層對這些部門下達(dá)任務(wù)，使其將企業(yè)資源規(guī)劃的益處介紹給各部門的同事，扮演各部門間組織跨界螺絲（boundary spanner）的角色。同樣地，專案組織有可能是由技術(shù)專家和各部門的使用者代表所組成。社會關(guān)係網(wǎng)絡(luò)組成了模型的第三維（隱藏性的），如圖3所示。深入理解這些關(guān)係有助於解釋高階管理層為何支持該專案，專案推動者為何願意投入時間和精力推進(jìn)企業(yè)資源規(guī)劃，以及各部門使用者為何支持（或反對）這一革新。有兩個理論（即：社會資本理論和社會交換理論）鼓勵進(jìn)一步對這些驅(qū)動者進(jìn)行探討。社會資本被定義為“深藏當(dāng)中的真實資源和潛在資源的總和，可透過個人或社會單元所擁有的關(guān)係網(wǎng)絡(luò)來獲得，且這些資源也來源於此” (Nahapiet & Ghoshal, 1998, p. 243)。研發(fā)此社會資本理論是為了解釋社會關(guān)係網(wǎng)絡(luò)的重要性，此一關(guān)係網(wǎng)絡(luò)是歷經(jīng)多時才組建出來，並為組織、社區(qū)間的社會相互作用提供環(huán)境(背景) (Jacobs, 1965)。社會資本理論是由三個層面組成：關(guān)係層面（包括信任、行為的社會標(biāo)準(zhǔn)和義務(wù)），認(rèn)知層面（包括共同的表現(xiàn)手法語言和敍述方式），結(jié)構(gòu)層面（包括正式的組織結(jié)構(gòu)，非正式的個人社會網(wǎng)絡(luò)）(Nahapiet & Ghoshal, 1998)。社會資本的增加可能會促進(jìn)社會結(jié)果的改善（如獲取知識和專業(yè)技術(shù)、增強(qiáng)合作的動力和能力），由此，可能會使運(yùn)作結(jié)果獲得改善（如更大的創(chuàng)造力、更全面的革新和更深一層的合作關(guān)係(Cohen & Prusak, 2001; Hatzakis, Lycett, Macredie, & Martin, 2005)。將社會資本的觀點運(yùn)用到動力學(xué)中（如圖3所示），鼓勵要對參與者間的潛在關(guān)係進(jìn)一步探究；例如，在高階管理層和各部門間是否存有信任感？高管理階層是否支持專案推動者的職業(yè)抱負(fù)，委任推動者承擔(dān)某一責(zé)任來作為對其新計畫的支持？同樣，關(guān)於認(rèn)知層面，專案研究小組的成員是否像各部門的用戶一樣“說同樣的語言”？在與供應(yīng)商員工的緊密頻繁的聯(lián)繫中，他們是否已適應(yīng)下來，受到供應(yīng)商那邊語言和信仰的反復(fù)灌輸，相信新系統(tǒng)會超過現(xiàn)有的工作方式，而產(chǎn)生固有的優(yōu)越感，他們是否也變得如此？這可能是供應(yīng)商員工與專案組織間社會資本增強(qiáng)而帶來的結(jié)果，是以減少專案組織與部門用戶間的社會資本為代價。最後，有可能正式的組織結(jié)構(gòu)阻礙了各部門間的交流和合作。 各部門可能並不是都設(shè)在同一地方，而且是由不同的目標(biāo)、工作流程、技術(shù)和客戶構(gòu)成。這些結(jié)構(gòu)的差異隨著時間的流逝將會擴(kuò)大為關(guān)係差異和認(rèn)知差異，因為組織的實質(zhì)劃分會導(dǎo)致責(zé)任感減弱，合作機(jī)會減少，從而需要樹立信任感，將與銷售業(yè)績、已達(dá)到的最後期限（或未達(dá)到）和（光榮的）失敗有關(guān)的記錄和陳述劃分開來。上述方案所帶來的結(jié)果有可能是：各部門間的相互關(guān)係所產(chǎn)生的社會資本處於低水平，高管理階層與各部門間的的相互關(guān)係所產(chǎn)生的社會資本也處於低水平，高管理階層與專案推動者間的社會資本處於高水準(zhǔn)，專案組織與供應(yīng)商間的社會資本所處的水平正不斷升高，而專案組織與部門員工間的社會資本所處的水平卻在不斷地下降。社會交換理論也試圖解釋是什麼激勵行動者如此行動(Blau, 1964; Kelley & Thibaut, 1978; Thibaut & Kelley, 1959)。社會交換理論若“從成本效益的觀點來看人與人之間的交互作用，極類似於經(jīng)濟(jì)交換只是社會交換理論需處理的是無形的社會成本和利益（如尊敬、名譽(yù)、友誼和關(guān)心），其並不受外在規(guī)則或協(xié)定的支配。像經(jīng)濟(jì)交換一樣，社會交換認(rèn)為個人只在欲從中獲取報酬而付出其認(rèn)為合理的成本時才會參與到這一交換中”(Gefen & Ridings, 2002, p. 50)。Gefen and Ridings描述了一個“類似的實驗”，通過此實驗，他們將兩個客戶關(guān)係管理（CRM）執(zhí)行專案的結(jié)果進(jìn)行了對比。其中的一個專案中，客戶關(guān)係管理專案的組織能快速、具建設(shè)性地回應(yīng)用戶的要求（如修理故障和軟體變更）；在另一專案中，不能做出快速地回應(yīng)，而且也起不了較大的幫助。他們所做的假設(shè)是：“預(yù)知回應(yīng)”（perceived responsiveness）會使用戶的“合作意圖”增強(qiáng)，接著會提高軟體的“合理性配置”，然後會更加使“用戶贊同”客戶關(guān)係管理系統(tǒng)。實驗結(jié)果支持了這一假設(shè)，也就是說，從用戶的觀點來看，第一個專案中的用戶和專案研究小組間的社會交換更加正向（positive）專案小組更加“關(guān)心”他們的用戶，比起第二個專案，該小組為用戶提供了已定制的更好的解決方案。而用戶通過給予更廣泛地支援（“贊同”）客戶關(guān)係管理專案來回報這種關(guān)心。這兩個專案都是由外部供應(yīng)商所提供的大規(guī)模的複雜系統(tǒng)，旨在將各部門和工作小組所做的工作整合在一起，鼓勵資訊和知識的共用。社會交換理論認(rèn)為，支持度和合作程度有可能會隨著時間不同而產(chǎn)生社會交換波動。例如，高階管理層與供應(yīng)商職員商談時，會試圖尋得保證軟體將以其所能承受的成本來滿足其需求。他們會以類似於Gefen & Ridings的用戶判斷客戶關(guān)係管理之團(tuán)隊方式來判斷供應(yīng)商職員的反應(yīng)：他們是否快速清楚地回答了我們的問題？我們是否相信他們的回應(yīng)？他們的職員是否知識淵博並很可靠？我們是不是他們的重要客戶？所有社會交換根本就是雙方所暴露的程度：通常暴露出的是一方比另一方更易受影響，有時為雙方都同樣易受影響。高管理階層在與供應(yīng)商的銷售人員打交道時，會感到自已易受影響，這是因為他們不熟悉該軟體或之前從未使用過，他們完全知道在盲目採納此一新系統(tǒng)後組織變化的程度如何。同樣，專案推動者也會詢問高管理階層人員：若他們答應(yīng)承擔(dān)這一（耗費(fèi)時間的）項目，他們可能得到什麼確切的報酬？你們是否真得支持這個專案？你們會不會積極地參與其中，還是將所有迫在眉睫的事情都交付我來處理？正如Gefen & Ridings所說，部門用戶會與專案組織產(chǎn)生社會交換，並會提出問題：他們是如何做出回應(yīng)的？他們真得瞭解我們的困擾？他們能履行其對我們所做出的承諾嗎？雖然會簽定正式的合約來解決這些困擾，但圍繞組織革新而產(chǎn)生的複雜社會關(guān)係就如同新企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)一樣巨大複雜，這意味著所有受益人都有可能隨時對社會交換感到不滿意，而且社會資本也隨時會赤字。6.企業(yè)資源規(guī)劃之成功因素的動態(tài)模型這一部分提出了企業(yè)資源規(guī)劃成功的動態(tài)模型（如圖5）。該模型係利用了前述圖3的討論，擴(kuò)展而成。用斜體字所寫的各重要成功因素都是取自Somers and Nelson (2001)。對這些重要的成功因素所給予的其他支持如下：供應(yīng)商的支持(Robey, Ross, & Boudreau, 2002; Soh, Kien, & Tay-Yap, 2000; Swan, Newell, & Robertson, 1999)，專案管理(Robey et al., 2002)，套裝軟體選擇或客戶定制(Hong & Kim, 2002; Soh et al., 2000; Swan et al., 1999)，專案研究小組的能力（包括教育和培訓(xùn)）(Gefen & Ridings, 2002; Robey et al., 2002; Soh et al., 2000)。Hong and Kim (2002)確定了兩個重要成功因素（未出現(xiàn)在Somers and Nelson前10名清單上）：組織的阻力（organisational resistance）和流程的適應(yīng)（process adaptation），以粗體字顯示於圖5中。企業(yè)資源規(guī)劃的結(jié)果分為兩種：開發(fā)結(jié)果、操作結(jié)果。前者來自Abdel-Hamid and Madnicks (1990)的研究，後者來自Shang and Seddon (2002)的研究。Shang and Seddon對企業(yè)資源規(guī)劃所帶來的益處進(jìn)行了五大分類：1. 操作上（成本減少，週期時間縮短，生產(chǎn)力提高、質(zhì)量提高、客戶服務(wù)改善）.2. 管理上（更好的資源管理，改良的決策和規(guī)劃，績效的改善）。3. 戰(zhàn)略上（支持業(yè)務(wù)增長，支持商業(yè)聯(lián)盟，建立業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，促成產(chǎn)品分化，建立外部聯(lián)接）。4. IT基礎(chǔ)架構(gòu)（為應(yīng)對目前和將來的改變建立企業(yè)靈活性，IT成本的縮減，增強(qiáng)IT基礎(chǔ)架構(gòu)的能力）。5. 組織上（改變工作模式，推動組織學(xué)習(xí)，授予權(quán)力，樹立共同的願景/理想）。圖5提出了在重要群體中存有一套高層動態(tài)機(jī)制，這些重要群體是指：部門、高管理層、企業(yè)資源規(guī)劃的供應(yīng)商、專案推動者和專案組織。為了研發(fā)一個模擬模型，單一變量中，這些高層關(guān)係需要被低層關(guān)係所替代，如圖4所示。圖6顯示單一變量中關(guān)係的子集可採用模擬軟體來類比。該模型描寫出下列迴圈。高管理層設(shè)定專案目標(biāo)（目標(biāo)成本和工作質(zhì)量）。隨著專案的進(jìn)度，他們可監(jiān)視專案的成本。一旦系統(tǒng)起用，他們也可監(jiān)視企業(yè)工作質(zhì)量的變化（如：成本縮減、週期時間縮短、生產(chǎn)力提高等，由Shang & Seddon所列舉）。若成本花費(fèi)如預(yù)期，工作質(zhì)量如預(yù)期獲得提高，則可持續(xù)獲得高管理層的支持（或者高管理層的支援度還會有所增加）。在該簡單模型中，支援度是與專案勞動僱用率相關(guān)連換句話說，若系統(tǒng)取得成功，專案組織會提供更多的員工以作為對其的獎勵。在此所隱含的意思是，更多的員工可幫助專案組織更快地完成工作（但必須承認(rèn)對生產(chǎn)力直線上升仍有擔(dān)心人月神話（mythical man month）的論點）。然而，如圖6所示，更多的員工也意味著需要更多的成本。這最終可能會使專案成本超過目標(biāo)成本，而導(dǎo)致高管理層支持度的下降。在下一部分會對目前模擬模型未予支援的方案進(jìn)行描述。7.模型的應(yīng)用圖6 來自企業(yè)資源規(guī)劃獲得成功的模擬模型如圖5所示的動態(tài)模型尚未轉(zhuǎn)成模擬模型圖6就是模型轉(zhuǎn)換的最初嘗試。雖然如此，仍可能會設(shè)想一個比前一部分所描述的方案更為廣泛的方案。例如，由於高管理階層支持