《人力資源管理診斷》程序與實用方法.docx

人力資源管理診斷學習目的：通過本章學習，理解人力資源管理診斷的含義及其重要意義；了解人力資源管理診斷的主體，熟悉人力資源管理診斷的主要內容；掌握人力資源管理診斷的一般程序；掌握人力資源管理診斷的主要方法與相關技術。引導案例：令人憂慮的A企業(yè)A企業(yè)是一家位于沿海城市的中小型民營加工企業(yè)，主要生產包裝用品。A企業(yè)的發(fā)展歷史并不長，擁有一批年輕的員工隊伍，在企業(yè)創(chuàng)建初期發(fā)展速度較快，很快在同行業(yè)內建立了自己的品牌優(yōu)勢，盈利水平也很叫人滿意。但是近期，企業(yè)的效率卻在明顯下降，公司的老總很清楚，決定企業(yè)生死存亡有兩大要素，一是產品質量；二是人才。如果說質量是企業(yè)的心臟的話，那么人才就是企業(yè)的血液。而A企業(yè)所在行業(yè)的生產技術處在成熟階段，A企業(yè)的產品質量也一貫得到顧客的認可，那么A企業(yè)的問題是不是出在人才上呢？要回答這一問題，就要對企業(yè)的人力資源狀況進行全面的診斷。此后，人力資源部對員工進行了初步的問卷調查。從結果分析來看，員工的滿意度很是令人堪憂，員工對公司管理層信心不足，對公司未來前景感到迷茫。人力資源部經理張嚴似乎有點明白為什么最近半年以來員工的辭職率在持續(xù)攀升。讓張嚴感到困惑的是，究竟為什么員工對企業(yè)沒有信心？員工流動的深層次原因是什么？是企業(yè)的人員配備不當嗎？是員工對企業(yè)的薪酬制度、績效考評制度不滿意嗎？還是企業(yè)的組織結構本身就不合理呢？張嚴明白要想提升A企業(yè)的績效，提高員工的滿意度，必須改善現有的人力資源管理狀況，但首先應該準確地找出人力資源管理中存在的問題。因此，張嚴決定對A企業(yè)的人力資源管理現狀進行更全面、更細致的診斷。隨后，他向公司老總提交報告，提請外部的專業(yè)管理咨詢公司對A企業(yè)進行人力資源診斷，尋求人員流動率高及員工不滿的真正原因，并獲取改進建議。請問：如果你是張嚴，如何說服公司老總請專業(yè)咨詢公司對A企業(yè)進行診斷？資料來源：第一節(jié) 人力資源管理診斷概述一、人力資源管理診斷的含義（一）人力資源管理診斷的含義企業(yè)人力資源管理診斷，是管理咨詢人員通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運行、實施的實際狀況、制度建設和管理效果進行調查評估，分析、了解人力資源管理工作的性質、特點和存在的問題，提出合理化的改革方案，使企業(yè)人力資源管理工作達到“人”和“事”的動態(tài)適應，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進員工成長、發(fā)展，實現企業(yè)組織目標的一種服務性活動。人力資源管理診斷主要涉及兩大方面：一是勞動過程中管理者與被管理者各自狀態(tài)及相互關系，以及人與物、人與勞動環(huán)境的相互關系；二是對勞動者本身的具體管理，主要包括招聘、調配、培訓、考核晉升及獎懲等方面的政策及方法。可見，人力資源管理診斷是一項智力服務活動。診斷過程應視為幫助企業(yè)人力資源管理人員做出改進工作、提高管理效率、開發(fā)和引導人力資源管理的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優(yōu)勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經營能力。（二）人力資源管理診斷的主體與客體人力資源管理診斷的主體即實施診斷活動的一方。從診斷的方式上來劃分，一般有外部專家診斷與自我診斷。外部專家診斷指企業(yè)聘請專業(yè)的管理咨詢公司或外部專家顧問對企業(yè)的人力資源管理進行診斷，這種診斷方式的優(yōu)點在于有效避免了“當局者迷”怪圈，但外部咨詢人員進駐公司并了解公司情況這一階段所費時間較長。自我診斷是指企業(yè)內部的人力資源管理部門或主管領導通過調查評估，全面的了解分析人力資源管理工作情況以及存在的問題。組織自診可以保證組織內部機密不外泄，診斷方式及時間也可靈活機動，診斷費用少。在這種方式下取得診斷所需的資料比較方便，但是分析問題時難以跳出企業(yè)人力資源管理固有的思維，解決問題時也容易帶感情色彩，形成偏見，其局限性是顯而易見的。人力資源管理診斷的客體是指人力資源管理的癥狀，它或者顯現在人力資源管理的活動中，或者隱藏在人力資源管理活動的背后。人力資源管理的癥狀可以從不同角度進行劃分，如可以分為人力資源管理業(yè)績的癥狀、人力資源管理能力的癥狀等。二、人力資源管理診斷的意義（1）幫助人力資源管理部門在達成組織目標的工作中履行好自己的職責，并為下一步人力資源系統(tǒng)建設提供數據和分析信息。通過人力資源管理診斷可以掌握企業(yè)人力資源的運作現狀；提供一種判斷，何時加強某種人力資源管理行為，何時減弱某種工作的行為，從而改進人力資源管理。（2）了解企業(yè)決策層和各分公司人力資源職能部門的需求；獲取普通人員與管理人員對人力資源管理工作效果的反饋意見。（3）查找人力資源管理各環(huán)節(jié)存在的問題，并提出改進建議或解決方案。診斷專家能憑借自己豐富的人力資源管理知識優(yōu)勢和診斷經驗，從公司所有選聘、使用、調配、培訓、考核、報酬、晉升和獎懲等方面入手，進行全面分析、系統(tǒng)規(guī)劃，實施重組設計，優(yōu)化管理機構，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現人力資源管理工作中存在的問題及改進的措施建議，從而提高人力資源的管理水平。（4）人力資源管理診斷過程，在某種意義上可以說就是一種企業(yè)接受培訓的過程，可以使企業(yè)管理者與診斷專家雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經營能力。實施診斷的管理顧問通過探討有關決策的方法、技巧，可以提高企業(yè)的管理決策能力；通過加強企業(yè)該層管理人員對下級工作能力以及業(yè)績的正確判斷能力和授權技巧，以提高其用人能力；通過為企業(yè)建立和健全一個高效率的職能管理系統(tǒng)，將使企業(yè)高層人員擺脫過于繁忙的日常事務，有較多的時間去研究長遠的發(fā)展規(guī)劃，從而大大提高他們運用時間的能力和管理工作的效率。（5）對企業(yè)所有的人員來說，企業(yè)開展系統(tǒng)的人力資源管理診斷活動，都是一種“靈魂再造”的過程。開展人力資源管理診斷活動，對企業(yè)內外都是一種有效的形象建設活動，同時，也是一種不斷吸收外在的有益思想的“企業(yè)文化”的營造過程。公司是人的集合體，是由千差萬別、富有個性的個體組合而成的，公司人力資源管理診斷能找出制約員工工作積極性的因素，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，讓廣大員工身心愉快地為公司效力，使公司成為一個高效運轉的有機整體。三、人力資源管理診斷的主要方法由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，以及二者之間的匹配，因而采用的方法與一般經營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：（一）信息獲取方法1問卷調查法問卷調查法是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業(yè)員工的意愿。依據不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。2量表調查法量表調查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自我測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。量表調查法的優(yōu)點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調查結果經統(tǒng)計方法分析，便于進行橫向與縱向的比較。3面談調查法面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法，因為一個企業(yè)大量的信息不是以書面形式存在的，需要進行有針對性的訪談與調研。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數人進行面談，便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)狀況有較準確的概念，并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法。4實地觀察法診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內走動，進行現場觀察，仔細調查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。一個富有經驗的診斷人員以此往往可以較準確地獲得有關人力資源工作狀況的感性認識。這種方法直觀，但對大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力、時間與物力，必須慎重選擇。5人力資源功能測評法人力資源功能測評，用于組織各類人員業(yè)績、能力、潛力、品質的測量與評定，是一種定性與定量相結合的方法，可應用于績效考核與人員甄選等方面。人力資源功能測評的要素包括素質結構、智力結構、能力結構、績效結構四個方面。6個案研究法個案研究法，即尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究。常見的個案研究法有典型人物（事件）研究與資料研究兩大類。典型的人物（事件）研究是以典型人物的背景與履歷資料、在本企業(yè)的工作經歷、工作滿意狀況、生產率水平、個人目標等為研究對象，通過對他們的系統(tǒng)觀察來歸納總結出他們所代表的群體所存在的問題。資料研究是以表現典型人物或事件的文字材料為研究對象，通過對這些資料的總結、對比、分析，對企業(yè)人力資源管理現狀做出判斷。（二）信息分析方法1統(tǒng)計分析法統(tǒng)計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。常用的方法有相關分析、回歸分析、統(tǒng)計分類與時間序列分析等。（1）相關分析。通常，診斷者需要知道變量之間的相關程度。相關分析就是要測量存在于兩個或兩個以上變量之間的關系。例如，工作滿意度與員工曠工之間顯示員工滿意度下降，曠工率就會上升，也就是說在員工滿意度與曠工率之間存在著負相關的關系。又如，員工的受教育程度越高，生產率也就越高，可以說員工受教育程度與勞動生產率之間存在著正相關的關系。相關分析的好處相當多，但應注意不反映因果關系的相關性是靠不住的。（2）回歸分析。回歸分析是利用兩個或兩個以上變量之間的關系，用已知的變量來推知未知的變量。例如當知道員工的受教育程度與勞動生產率的條件下，一位管理人員可以由某位員工的受教育程度來推知他的勞動生產率。只有一個自變量的回歸過程叫做“一元回歸”，有兩個或兩個以上的自變量時被稱為“多元回歸”。一般來說，人力資源診斷中應用回歸分析時可能用到的因變量包括：員工的滿意程度、員工的工作時間長度、員工的生產率水平、員工的事故率等；可以作為自變量的有：背景和履歷資料、在本公司的工作經歷、個人的目標和愿望、測試得分等。（3）統(tǒng)計分類。又稱為判別分析法，其目的是確定能夠把人群或某些研究整體分為兩個或兩個以上類別的因素。變異標志分類或二類判別分析就是確定某一因素將人群或研究整體分為兩種類別。如：滿意的員工與不滿意的員工；長期員工與短期員工、高效率的員工與低效率的員工、事故率高的員工與事故率低的員工等。區(qū)分因素的采用受到診斷者想象力的限制。診斷者常用來區(qū)分兩類人的因素有：個人背景與履歷資料，在公司的工作經歷，個人目標與愿望以及測試得分等。（4）時間序列分析。時間序列分析是回歸分析的一個特例，即在時間序列分析中自變量以時間變量來表示。如，自變量與企業(yè)產品不同時間的需求相聯(lián)系，因變量與企業(yè)人力資源需求相聯(lián)系，如果企業(yè)的人力資源需求與市場上對企業(yè)產品的需求的關系密切相關，那么時間序列分析可以對預測組推導出時間序列公式，并計算出未來人力資源需求的預測值。2圖像描繪法。人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者和全體員工三方共同努力，促進企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。認證系列：職業(yè)經理、人力資源總監(jiān)、營銷經理、品質經理、生產經理、物流經理、項目經理、企業(yè)培訓師、營銷策劃師、酒店經理、市場總監(jiān)、財務總監(jiān)、行政總監(jiān)、采購經理、企業(yè)管理咨詢師、企業(yè)總經理、醫(yī)院管理、IE工業(yè)工程師等高級資格認證。頒發(fā)雙證：高級經理資格證書MBA高等教育研修結業(yè)證書（含2年全套學籍檔案）證書說明：證書附檔案、電子注冊，是提干、求職、晉級的有效依據學習期限：3個月（允許提前畢業(yè)，畢業(yè)后持續(xù)輔導2年） 收費標準：全部學費 元 咨詢電話：0451- 88342620 招生網站： 電子郵箱： 頒證單位：中國經濟管理大學 主辦單位：美華管理人才學校職業(yè)經理MBA整套實戰(zhàn)教程MBA經理教材免費下載 網址: 3德爾斐催化法這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關人力資源管理方面獲取數據或數據抽樣，然后分析這些數據，并以不記名方式對幾個主要方面做出帶有探索性質初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，發(fā)送給有關診斷人員，要求對此提供反饋或不同意見。如此經過幾次反復，當診斷人員的診斷結果基本一致時，即可最后定稿。第二節(jié) 人力資源管理診斷的程序及其主要內容進行人力資源管理診斷，既可以安排公司內部專家來負責，也可以安排外部專家來主持。本節(jié)重點討論聘請外部專家或咨詢公司進行的人力資源管理診斷的程序。一、人力資源管理診斷程序一般地，人力資源管理診斷活動的進行遵循如下程序，如圖12-1所示。圖12-1 人力資源管理診斷程序在準備階段，包括診斷受理子階段與診斷準備子階段。在診斷階段，包括預備診斷子階段與正式診斷子階段。在報告階段，包括診斷分析子階段、變革建議子階段等。二、人力資源診斷各階段實施要點（一）診斷的受理階段公司在認識到自己存在問題的基礎上，聘請咨詢公司與專家予以診斷、研究和解決。在此階段需完成的工作有：達成開展診斷工作的意向性協(xié)議書，確定大致的工作重點和方向，做出初步的工作日程，最后達成正式的診斷咨詢協(xié)議書。（二）診斷的準備階段這一階段的工作主要有：1成立診斷小組診斷小組的成員一般根據受診企業(yè)的狀況和規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實際情況而定。診斷小組人員57名為宜，要求一名人力資源部門主管、重要部門主管及至少一名高層管理人員共同參與。診斷小組的職責有：根據受診企業(yè)的現實情況和診斷要求明確要準備的內容；確認診斷建議和計劃；檢查所需資料的齊備情況；擬訂小組成員的分工等。2過往資料的查詢過往資料的查詢，是為了對受診企業(yè)有一個大致的認識與印象，為進入預備診斷與正式診斷做好資料準備，且對診斷計劃與設計調查問卷提供信息依據。一般情況下，受診企業(yè)應提供相關的文檔記錄，如企業(yè)服務在冊人員以及構成情況；勞動紀律和出勤情況；各類人員的變動情況；工資和獎金的情況；離職、退休制度及其執(zhí)行情況；人事考核和能力評價的方法；教育訓練情況及其效果；提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況；領導及從業(yè)人員的素質狀況；休假和工時安排實際情況；人際關系狀況等等。3診斷方法的選擇人力資源管理診斷采取的方法多為問卷調查法、面談溝通法、統(tǒng)計分析法、圖像描繪法等。企業(yè)可選擇運用其中一種或多種方法并用，但所運用的方法必須切合受診企業(yè)的實際情況和具備可操作條件，特別在針對性方面和診斷人員配合方面應周密細致，充分醞釀以達成共識。4調查問卷的設計調查表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準備的，因而最好能設計標準格式，以便回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規(guī)定時間內收回，最后由調查人員匯總整理。（三）預備診斷階段這一階段工作的目的是對企業(yè)經營的內外部環(huán)境有一個大致的了解與認識，主要包括以下五個項目的調研。1戰(zhàn)略核心調研戰(zhàn)略核心調研側重于企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)經營環(huán)境的調研分析，把握企業(yè)所處的行業(yè)特征、企業(yè)戰(zhàn)略對人才素質的要求、人才資源的供需與獲得條件、企業(yè)制定戰(zhàn)略決策的方式等。2戰(zhàn)術層面調研戰(zhàn)術層面的調研側重于對企業(yè)內部的管理意識、策劃能力等進行分析，以便判斷企業(yè)人力資源的功能狀況、人事系統(tǒng)的特征、人力資源與人事工作適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的程度，及其主要問題所在。3基礎管理調研基礎管理調研側重于企業(yè)內部溝通渠道的順暢、執(zhí)行者各項基礎工作的完成情況，從而檢驗員工的能動意識和團隊合作的協(xié)調性。4系統(tǒng)運作調研系統(tǒng)運作調研著重于企業(yè)組織構建形式、功能及實際運作方面的作用，以檢驗決策層、管理層、操作層的指令與反饋、協(xié)作與支持。重點把握決策者的統(tǒng)御能力、指揮能力和在動態(tài)管理中的掌握能力。5客戶服務調研客戶服務調研著重了解企業(yè)與客戶的關系，分析企業(yè)是否形成“以服務客戶為宗旨”的文化，是否在操作的程序與崗位上體現為客戶著想的思想。企業(yè)是否建立一套適合的管理機制，建立與客戶溝通的橋梁。（四）正式診斷階段正式診斷是整個人力資源診斷活動的核心部分，是在預備診斷中對人力資源的全景把脈后進入確診階段，通常持續(xù)較長時間，在這一階段中，診斷人員將進行分散調查和集中協(xié)調，為最后的診斷結論提供客觀事實與著陸點。1綜合調查它的目的在于通過全面調查企業(yè)的經營狀況與人力資源管理部門運營狀況，了解企業(yè)所面臨的問題，制定詳細的調查方案。研究人員通過巡視企業(yè)，進行產品研究，與人力資源管理部門負責人、企業(yè)的管理者和其他人員面談獲取信息。綜合調查的內容包括企業(yè)概況、人力資源管理運營概況、人力資源診斷問題的提出等。2詳細調查根據企業(yè)人力資源管理工作的主要職責、有重點地調查分析。這些工作的完成可以通過人力資源管理工作運作分析以及事務、程序分析或依據報表進行有關統(tǒng)計分析、實際調查和面談方式進行。詳細調查的內容包括企業(yè)各部門調查、管理分析和心理分析等。（五）診斷報告階段這一階段是根據歸納出的詳細調查結果制定綜合改進方案，以向企業(yè)領導者和人力資源主管進行說明，交換意見，因此需經過如下步驟：（1）診斷人員協(xié)商，對調查分析結果進行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結作進一步協(xié)商。（2）與企業(yè)管理者面談，主要討論改革方案的內容及構想，雙方相互交換意見、反復討論研究，其目的是使企業(yè)方面理解人力資源工作中的主要癥結和變革方案，也同時補充、修改方案的不完整部分。（3）匯總診斷結果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進人力資源改革的順利實施。三、人力資源診斷的主要內容人力資源診斷的內容主要包括以下十個方面：（一）人力資源規(guī)劃與組織診斷人力規(guī)劃與組織診斷注重企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的匹配性，共可分解為以下8個診斷子項目。1人力資源統(tǒng)籌診斷是否已確立人力資源管理的策略、方針和組織構建及相關說明；是否在“以人為本”理念下，把人力資源作為戰(zhàn)略資源考慮；是否明確對人力資源的開發(fā)、組織和調配功能，使其充分發(fā)揮主觀能動性；是否重點開發(fā)人的潛能、積極性，使員工主動和創(chuàng)造性地展開工作；是否更注重人性化、自尊與價值、系統(tǒng)設計、激勵機制與企業(yè)愿景相適應。2人力資源規(guī)劃診斷能否以企業(yè)戰(zhàn)略管理為基礎，實現人員需求量和擁有量的動態(tài)平衡；能否體現從企業(yè)目標管理到人力資源管理的適應性；是否運用現有的企業(yè)資源作出培訓計劃、費用預算等問題；能否根據企業(yè)階段經營和市場變化需要，預測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔慵皯獙δ芰?；是否定期核查企業(yè)人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。3人力資源日常管理診斷管理事務是否直接反映企業(yè)經營策略及營運計劃；是否制定人事工作手冊，以協(xié)助部門主管運用此工具進行人力培訓、宣導和落實相關措施；主管人員是否通過領導技能訓練，在與員工相處中懂得運用面談技巧、招聘評價、績效交流和激勵方式；是否把全員服務意識貫通于員工滿意度調查和客戶服務征詢意見過程中；有否完善的人力資源管理信息及員工個人檔案資料；員工是否參與管理。4組織信息處理診斷是否通過組織信息的初步分析確立調研目標進行正式調研資料整理信息處理等的程序提供決策支持；企業(yè)對信息管理是否實行：采集加工傳輸儲存檢索輸出六個步驟的操作；是否對信息進行加工中明確了信息的分類、排序、計算、比較和選擇；是否按照要求制作了管理人員所需用的各類報告與明細手冊作為信息輸出形式。5組織設計診斷企業(yè)是否按經營戰(zhàn)略規(guī)劃和運營目標的要求建立合理的組織機構；是否按照工作性質和管理特點進行分工并以責任方式授予各部門管理人員相應的權力；是否根據因事設崗、因崗找人的原則配備和使用適合工作要求的人員；在組織形式上是否把分工和協(xié)作結合起來；是否采用合理授權分級管理。6職位和工作分析診斷工作分析是否明確職責、知識、智力、經驗、學識、技能、體格、狀況、工作適合性和環(huán)境等；職位設計是否能體現勞動分工的合理、協(xié)作、效率；有否為人力資源增值管理提供優(yōu)化依據；工作說明書是否體現職位晉升圖的牽引力；職位設計是否體現了職責任務的整體性和明確性。7崗位人員設置診斷企業(yè)的目標和任務拆分是否以“事”為中心設置；崗位設置是否考慮并且實行清晰的描述；每一崗位是否都明確對應上級、部屬和他們之間的相互關系；崗位描述中是否包括：名稱、基本任務、使用什么工具或設備、相聯(lián)崗位關系、責任要求和工作條件等；是否對企業(yè)人員進行經常性的評估；是否定期對經營計劃內的各部門員工人數和離職人員進行考核；是否對超出編制的崗位人員進行補充是經過綜合權衡審批后才給予辦理。8人力計劃審核診斷人力計劃負責人員是否與提供信息資料的相關人員達成良好溝通和共識；部門管理人員是否對人力計劃中提出的預測數據、分析結果、行動方案和建議給予重視和認同；人力計劃審核是否得到企業(yè)內部的招聘、選拔、配置、訓練和績效考評等人事工作的配合；計劃中所運用的主要參考資料是否體現人力需求的相關度和實施過程的適用性程度；計劃實施的可行性審核是否能考慮內外環(huán)境條件和必要的人、財、物信息時間組合；實行計劃審核是否對行動方案的實際成本與預算進行比較；評估計劃執(zhí)行是否以提供的預算審核和評估的內容與資料進行總括分析。（二）人力資源配置與使用診斷人力資源配置與使用診斷，著重于考慮企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中其動態(tài)計劃與當前人力需求的匹配情況。應當重點包含以下幾項：1招聘制度診斷企業(yè)是否明確適合本企業(yè)的招聘原則；能否滿足企業(yè)的需要及時滿足崗位空缺；是否做需求預測與計劃；是否根據工作說明書與崗位描述為錄用人員提供甄選考核依據；是否有靈活的招聘方式與方法；是否體現先內后外的原則。2人力資源需求診斷企業(yè)是否根據人力資源規(guī)劃和原則，確定階段性人力需求類別與預算；是否按人力資源規(guī)劃提出長短期需求；有否統(tǒng)一編制的人員需求申請表，以及表中是否明確所需的部門、職位、責任、權限、人數、條件、技能等；人力資源部能否及時做出管理建議；能否及時做出招聘方式與渠道的選擇。3招聘準備工作診斷人力資源部門有否對招聘崗位和人數進行招聘前的確認和分析；是否以職位說明書和崗位描述明確招聘條件和招聘渠道；有否作招聘的費用預算；是否全程策劃招聘廣告書；是否按招聘職級不同設計招聘層次；是否提前通過中介聯(lián)系確認招聘時間和相關事宜。4內部招聘管理診斷企業(yè)是否通過內部檔案開發(fā)和儲存內部適合人員；是否經常對檔案中員工的情況進行挖掘和綜合評鑒；是否內部公開招聘；是否對推薦人與被推薦人做出關系審議；是否從績效考核中確認考查方式等。5外部招聘診斷是否沒有內部合適人選的時候才考慮外部招聘；外部招聘是否選擇中介機構還是直接發(fā)布廣告；是否參加現場招聘；是否對求職者進行初步甄選；面試還是筆試；是否完成全部面試后才進行二次甄選等。6甄選過程診斷簡歷與學歷證明重要嗎；是否主要判斷其專業(yè)資格和經歷；是否關注應聘者的言談舉止以及自我認知度；是否能為應聘人員營造一個能夠發(fā)揮實際水平的氛圍；應否讓應聘者清楚企業(yè)目前狀況等。7錄用與使用診斷是否對應聘資料做出客觀評價；是否把握“因事?lián)袢恕钡脑瓌t；是否崗位所在部門的主管做出錄用決定；是否考慮應聘者的意愿、特長與綜合素質；是否有新員工歡迎儀式；入職手續(xù)是否都經過簽名程序；有否入職培訓；有否新員工導師制度；是否對新員工提供工作指引等。8招聘工作評估診斷是否在招聘結束后對該次招聘活動進行回顧和分析；是否審議招聘預算成本與實際成本；對招聘成本的評估對以后降低招聘費用是否有用；是否對試用期員工進行評估；試用期是否會延后。9人員配置診斷企業(yè)是否建立內部晉升渠道；是否為員工更好發(fā)揮潛力創(chuàng)造條件；對于有潛質的員工是否安排兼顧事項以提升其工作能力；是否運用公開競爭的人事政策；物質獎勵與職位獎勵是否并行；是否對不同的管理層面與操作層面的崗位進行跟蹤與評價；是否做到人盡其才、人適其位、位得其人、人事相宜等。（三）工作績效考評診斷工作績效考評診斷重點考慮企業(yè)是否建立一套系統(tǒng)的績效考核方案；有效考評的公正性和使用程度如何；所設計的考評標準與員工的期望及其實行能力的適應度如何；量化指標與定性指標是否激發(fā)員工的積極性等。具體的診斷項目有：1績效考評體系診斷績效考評制度是否公開與公平；考評標準是否通過職位分析與崗位描述來確定；是否將技能開發(fā)與員工發(fā)展引入考評體系；有否引入自我評價的申報機制作為重要補充；是否分階段的引入評價標準；有否對績效管理的結果及時進行溝通反饋；是否運用信度和效度測試檢驗以保證信息來源評價的符合性等。2績效管理制度診斷是否對績效管理的功能與地位、職責范圍、工作分工以及參評人員的責任、權限、義務和要求作出規(guī)定；是否明確規(guī)定績效考核的目標程序和步驟；是否詳細說明績效考評的類別、層次、期限和使用表格的填寫要求；是否對考評結果的應用作出相關規(guī)定；員工是否充分參與制定績效管理文件；考評指標是否可量化計量等。3績效考評中人力資源部門角色診斷起草績效管理準則是否以相關部門的具體考評要求相結合；設計新的績效管理內容是否向上級申請批準；人力資源管理部門是否先以新制度自我實踐；對簽發(fā)的制度文件是否進行全員宣講與咨詢；是否實行部門責任分工；是否建立有效反饋程序；是否經常提供管理建議；是否經常深入跟蹤員工反應并進行培訓。4工作業(yè)績考核診斷評價任務完成程度是否依據計劃目標；對工作質量的要求是否力爭達到要求標準；對工作數量的要求是否按照計劃給予的任務量；在計劃功能上能否結合實際工作條件進行分析并提出新的方案或計劃；在領導力方面是否經常做出指導；能否與各部門進行有效的溝通與協(xié)調；主管能否主動承擔權與責；是否做出客觀的部門業(yè)績評價。5工作能力考評診斷各部門主管是否都具有多年的管理經驗或閱歷；是否具備正規(guī)學歷與相關知識；是否具有執(zhí)行本部門職能職責的承托力；是否具有正確與隨機應變的判別力；能否充分理解工作內容；是否有活躍的思維和探索的心態(tài)并將其變通地運用于工作之上；能否達到業(yè)績改善目標；能否參與企業(yè)各方面的研討和策劃；能承上啟下的做好本部門的事務并與其他部門溝通；能否運用管理藝術進行合理鼓勵；是否具備善辯的表達力。6工作態(tài)度考評診斷部門主管是否經常主動提示與引導屬下；是否等待指令；是否盡職盡責的工作；是否自覺遵守制度規(guī)定；是否進行自我管理；是否奉行“自律比監(jiān)督更重要”的思想。7考評結果評估診斷是否有明確的指標衡量績效考評；考評資料是否可靠與準確；通過考核結果的書面報告分析上下級之間是否存在爭議和差距；是否從職工的異動情況檢驗績效管理；是否用員工績效滿意度和合理化建議的內容分析企業(yè)文化與凝聚力。8考評結果運用診斷是否根據績效考評結果制定績效的改善計劃，并對員工實施有針對性地培訓與指導；是否以考評結果檢驗培訓內容；對績效考評優(yōu)秀者是否進行合理激勵；考評結果是否是員工晉升與加薪的依據；是否以考評為依據重整工作方案。9團隊工作績效診斷企業(yè)是否有部門考評方案；每一部門是否有清晰的工作說明書和作業(yè)流程；工作銜接是否都通過有效的交接方式；是否建立以部門為單位的團隊考核模式。（四）薪酬和福利管理診斷薪酬和福利診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷、獎金診斷和福利保障診斷等。各診斷要點分析如下：1工資體系診斷現行工資的作用如何，與企業(yè)的經營方針、業(yè)務特性是否一致，是否有利于生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現有人員的穩(wěn)定，是否有利于吸引人才、調動現有從業(yè)人員的積極性；企業(yè)經營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望；現行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現行工資體系有哪些不滿和意見。2工資總額診斷決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見；工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平決定的，還是根據本企業(yè)平均水平決定的；是否考慮了工資費用的支付能力。3基本工資診斷基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何；工作業(yè)績在基本工資中是如何體現的；受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關系如何；基本工資的構成方法與企業(yè)性質是否相符合；晉升、提薪的基準是否明確；各種工資成分的比率是否恰當。4獎金診斷受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經營方針、人力資源方針的關系如何；發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質和特點是否相符；獎金的固定部分和隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當；獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。5福利診斷福利總額與預算是否能提供與員工需求相匹配的福利待遇；是否與社會保障對接；福利開支和結算是否專人管理；福利政策是否有利于吸引人才；福利項目是否有利于建立良好的企業(yè)文化與人際關系；是否有各種與勞動法規(guī)相適應的補貼；是否執(zhí)行勞動法規(guī)與勞動合同條款參加社會保險與保障項目；新進員工的保險項目安排；是否經常接受勞動保險部門的指導；對各項保費支出的登記情況等。（五）勞動人際關系診斷人際關系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、信息溝通狀況、人力資源咨詢制度、人際關系協(xié)調、工作傳遞方式以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：1企業(yè)提案制度的實施情況診斷企業(yè)有無健全的提案制度，執(zhí)行情況如何；對提案能否采用統(tǒng)一的標準進行公正的審查；在提案活動中，現場監(jiān)督者對其下屬是否給予必要的幫助；企業(yè)全年的提案總數，被采納的提案比率為多少；企業(yè)是否設立提案獎，執(zhí)行情況如何；提案的實施效果如何；對未經采納的提案是否向提案者說明原因等。2信息溝通狀況診斷受診企業(yè)采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯 ；妨礙情報交流的原因有哪些；各職能部門之間的工作是否協(xié)調，有無扯皮和拖拉現象；上下級之間、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況；現行組織機構能否適應情報交流的要求。3人力資源咨詢制度的執(zhí)行情況診斷人力資源咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。4人際關系協(xié)調診斷各部門是否采用相互協(xié)作與支持的態(tài)度；對后進者是否給予幫助；對確實無法調和的問題是否呈報上級；各部門的工作作風是否是以合作為動力；屬下能否在主管面前誠懇地表達自己的見解；主管對員工的不和諧會否做出調解；員工是否愿意把個人融入組織。5工作傳遞方式診斷企業(yè)內從決策者到中高層管理人員是否都力求掌握溝通的技巧和降低溝通障礙；是否從管理者角度經常留意員工的精神狀態(tài)、現場體驗和交往習慣，是否會用非正式溝通方式作出引導；從企業(yè)文化方面，管理者是否都提倡而且從行動上以相互尊重、促進合作的心理狀態(tài)實現雙向溝通；在向下溝通時，管理人員是否準確理解和把握信息的含義并以積極的態(tài)勢進行信息傳遞；在向上溝通時，員工是否都能踴躍發(fā)言，表達自己的想法；工作信息的接受者是否會及時反饋承接信息和理解的程度；信息傳遞者是否會運用語音、符號、圖案和借助圖片、圖像等形象化手段來提高溝通與承接的效果等。6小組參與制度的執(zhí)行情況診斷小組參與活動的效果如何，有何經驗，存在什么問題；小組活動的課題是如何確定的，開展小組活動時采用了哪些管理方法；有無質量管理小組，無缺點運行小組，小組活動開展的如何；小組負責人是否接受過專門的培訓，能力發(fā)揮如何；小組成員是否能暢所欲言，各抒己見，能否保證良好的工作心態(tài)等。（六）能力開發(fā)和教育培訓診斷1員工能力開發(fā)診斷是否已經納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并制定培訓計劃；是否把員工能力開發(fā)看成一項投資；是否將員工培訓的內容寫進企業(yè)組織制度等。2培訓制度文本診斷是否從制度上保證培訓的實施；培訓服務條款是否體現誰受益誰負責的態(tài)度，培訓后員工技術和能力的發(fā)揮如何等。3培訓需求設計診斷是否從組織的功能、職位分析以及工作目標任務上確定培訓項目；如何收集培訓需求信息；如何獲得培訓資料；在確認培訓需求時是否考慮員工期望等。4培訓費用預算診斷如何做培訓費用預算；是否以人力成本角度和培訓需求為基礎；如何評估實施培訓過程中可能增加的額外費用等；是否運用會計方法對計劃與實際支出進行計算。5員工訓練項目診斷設計員工訓練項目是否以培訓需求的綜合報告為基礎；培訓內容是否以工作目標為導向；是否以工作分析為基礎作出員工訓練項目的優(yōu)先次序；訓練項目是否融貫了員工職業(yè)生涯發(fā)展和工作績效考評的內容等；6實施培訓管理診斷是否考慮講師的素質與員工學習成效的配合；選擇外部培訓機構時考慮什么因素；培訓的后勤準備、資料預備等前期工作是否完備；培訓完成是否收集反饋意見；是否有外派學習以及如何實施等。7培訓效果診斷培訓后是否進行反饋并做效果分析；是否有專門人員對培訓全程跟蹤和資料收集；是否及時發(fā)現培訓內容的偏差并進行適當提醒與糾正；是否跟蹤受訓者之后的改進程度等。8培育部屬態(tài)度診斷是否本著堅定的態(tài)度培育部屬；是否本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬；有否啟發(fā)部屬的信心和意愿；是否認識到培育部屬也有利于管理者成長等。9員工狀況與心態(tài)診斷員工是否主動要求培訓；如何了解員工真正的價值觀和職業(yè)傾向性；是否對員工提供合適的引導；如何分析并找出員工關心的問題等。（七）企業(yè)文化狀況診斷企業(yè)文化狀況的診斷著重于評價企業(yè)文化的形式、內容和本質，并發(fā)掘企業(yè)文化的深層次的特點。具體可以分為以下個子項目：1領導者作風診斷診斷領導是否能廣泛聽取意見并能得到各部門支持；能否與部屬在求同存異的基礎上建立信任關系；是否經常帶給下屬新的思想并鼓勵部屬表達個人看法；是否以身作則營造活躍的工作氣氛。2文化構建形式診斷企業(yè)是否有明確的以企業(yè)文化為導向的文本形式；企業(yè)文化的文本內容是否貫穿于企業(yè)的簡介和產品形象中；在企業(yè)責任和社會責任方面，企業(yè)文化成為表達企業(yè)意愿的橋梁；是否已從理念管理行為等遞進方面體現本企業(yè)文化；個人品德與企業(yè)道德、個人價值觀與企業(yè)愿景等關聯(lián)問題是否在不斷調節(jié)中。3現實氛圍狀況診斷企業(yè)是否會根據不同季節(jié)建立一系列調動和激活員工狀態(tài)的活動；是否定期評議優(yōu)秀員工和模范管理人員以激勵員工；是否定期舉辦座談會廣納建議；對于困難員工如何表現關愛之情；是否有一套交談和鼓勵方案來加增強員工之間的溝通力等。4理念文化核心診斷核心理念的表述已被廣大員工充分的認識、理解并賦予行動中去體現；企業(yè)理想緊扣人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯及愿景，成為絕大多數員工努力進取的方向目標；企業(yè)精神體現在組織團隊的價值觀和個人行為的敬業(yè)樂業(yè)與實際行動中；經營宗旨已成為全員服務和內外顧客滿意的行動指南及每個工作崗位的個人態(tài)度上；適用的便是人才的觀念，已深入到各管理層面和員工之中；并成為他們自我提升與強化素質的新動力。5團隊合作方式診斷工作例會是否能讓參與者獲得坦率交流和相互促進的機會；相關部門管理人員是否經常互通信息和資源共享；部門主管是否會共同參與制訂合作事項；部門間配合是否會造成工作上的延誤；企業(yè)是否經常通過團隊游戲的訓練，提高員工的參與性和協(xié)作能力。（八）經營與計劃功能診斷經營與計劃功能診斷，側重于了解企業(yè)如何有效調動各部門資源，如何在有條不紊的計劃中適應內外環(huán)境的變化而實施過程控制與動態(tài)調節(jié)。把握要點為：1工作計劃診斷工作計劃在制訂時，是否首先理解企業(yè)經營方針和政策；在清晰其職責與工作任務后，是否還會聽取部屬的意見；是否盡量說明企業(yè)上級的工作目標和重要內容，以便讓部屬都明白；是否收集整理現有情報和資料，并作出利于工作計劃擬訂的條件和需作參考的信息；是否根據企業(yè)經營戰(zhàn)略的中短期規(guī)劃和目標，制訂各職能部門工作計劃并策動適合目標任務的執(zhí)行方案；承接目標任務和執(zhí)行方案時，是否會作出利于工作細項計劃的預期和可能的調整方式等。2計劃與落實診斷是否以“崗位責任書”為指引，結合工作計劃制訂部屬行動的步驟和應注意事項；就上級所批示的計劃是否做出能動的承接，并按時間制訂出正確作業(yè)要求；在計劃落實期間，是否緊密聯(lián)系客觀實際和作業(yè)指導書；在計劃落實中是否從成本因素考慮確保質量以及防止人為的內耗；對計劃執(zhí)行與落實的程度是否會做出檢查與跟進；是否從過程反饋中檢討工作計劃在可控的范圍內等。3組織實施診斷明確各部門崗位的工作計劃與內容，做好預期的準備和實施前的檢查；注重協(xié)作的能動性；把屬于組織協(xié)調與各部門關聯(lián)的事項提前知會，以獲得從時間上和資源上的預備和協(xié)助；是否用合適的人，做正確的事；管理者是否可作為榜樣并激勵部屬齊心協(xié)力；主管是否積極地探索安排的任務和需要補充的方面，并明確注釋行動中的事項和要點；員工在執(zhí)行任務時，即便上級沒有更多指導，是否也能按計劃行動而且能體現認真負責的態(tài)度等。4過程狀態(tài)診斷員工是否正視存在的問題和可能的難題，不逃避擔負的工作；是否把執(zhí)行計劃時遇到的阻礙作為自我推卸責任或拖拉的理由；員工是否勇于承擔責任，注重接受自我考驗和保證工作計劃的保質保量完成；管理者是否掌握計劃實施中的各種情況和部屬的行為偏差，并及時糾正回到預期的軌道上；是否在工作中提供適當的歇息和思考以有助于反思過程等。5管理者標桿診斷部門主管是否總是站在最前列并給予部屬支持；在遇到問題時，部門主管是否會安撫部屬和讓他們冷靜一些，便于找到解決問題的辦法；在與相關部門發(fā)生摩擦時，部門主管能否抓住關鍵問題進行分析以爭取達成諒解；在工作進行加班時，部門主管會否提醒部屬注意工作節(jié)奏和避免“疲勞戰(zhàn)”；部門主管檢查工作執(zhí)行情況時，是否是以協(xié)作的姿態(tài)去讓部屬接受；工作例會上部門主管是否注意讓部屬都能表達自己的意見等。6崗位責任履行診斷工作計劃在落實中是否適時檢討和比照崗位責任履行的程度；是否讓部屬了解工作的目的、范圍和標準；部屬是否都知道承擔工作的規(guī)程、行為準則和所面對完成的任務與薪酬息息相關；部屬是否對執(zhí)行的工作和具體安排積極地表述意見并希望做到更好等。7計劃與實際調節(jié)診斷計劃是否能成功地適應變化了的環(huán)境和各種因素的影響；部屬是否參與計劃制訂；每個部屬是否都明白計劃的執(zhí)行關鍵在于實際的調節(jié)與計劃的預測保持一致等。8執(zhí)行的協(xié)作性診斷部門主管是否明白完成一項任務需要部屬的共同努力；在執(zhí)行計劃時，部門主管是否會召集部屬商討以爭取得到廣泛的認可；工作的默契是否靠平常的積累和更多地與部屬溝通；當需要其他部門協(xié)作時，部門主管是否以更多主動性來表達誠懇與溝通的態(tài)度。9計劃執(zhí)行成果檢驗診斷是否論功行賞，謝絕平均主義；是否對完成效果的偏差進行討論；成果檢驗后大家是否都明白往后的工作怎么做；是否及時讓部屬分享團隊的成績；成果檢驗是否著重鼓勵先進、樹立標桿等。（九）人力資源成本與審核診斷人力資源成本與審核診斷著重于評價企業(yè)的人力資源活動成本與效益的經濟核算情況。其診斷要點為：1人力資源成本項目診斷人力資源成本投入是否從戰(zhàn)略角度上升為“資本”運籌；企業(yè)是否把招聘選拔活動作為人力獲得成本項目；企業(yè)是否進行各種培訓以提高員工的技術水平并作為人力開發(fā)成本項目；企業(yè)是否把人員配置過程作為人力配置成本項目；是否把程序監(jiān)控和調節(jié)以保持人力資源能力或效用的過程作為人力維護成本項目；企業(yè)是否把通過適合機制和模式讓員工的工作來實現目標的過程作為人力使用成本項目；員工勞動和服務的貨幣和實物回報過程是否作為人力報酬成本項目等。2人力資源成本投入診斷企業(yè)是否把人力資源作為戰(zhàn)略投資的范圍；企業(yè)在其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，是否把人力成本作為人力資源規(guī)劃的核心內容加以明確化；企業(yè)是否通過管理會計核算方式確立人力成本投資分析項目；企業(yè)是否通過人力資源的投入、轉化和產出過程來衡量投入與收益的關系；企業(yè)是否把人力成本的核算與財務會計分析結合起來等。3人力資源獲得成本診斷企業(yè)是否確立人力資源獲得成本的核算和評估；人力資源部是否通過運用會計核算方法做預算；在實行招聘工作中，是否運用先內后外的原則以節(jié)約費用；是否盡量選擇簡練而有效的招聘方式；錄用決策時，是否從入職者適應性、工作能動性、待遇要求、培訓指導性和文化背景差異性等方面考慮；企業(yè)是否考慮增設人力資源會計文員一職，并嘗試用貨幣價值形式衡量崗位人員的預期價值等。4人力資源開發(fā)成本診斷企業(yè)人力資源規(guī)劃方面是否確立人力開發(fā)成本；企業(yè)人力資源部門在進行人力成本開發(fā)預算時，是否會評估其開發(fā)價值；在實行開發(fā)的過程中，是否根據企業(yè)目前急需治理解決或提升的項目進行針對性設計，以節(jié)約成本；在實施培訓過程中，是否考慮邊際成本和間接成本等。5人力資源配置成本診斷人力資源部門是否以職位分析和工作說明書為基礎，通過制度化程序配置適合的崗位人員；是否收集和歸納員工的個人意愿并將其與企業(yè)發(fā)展現狀結合起來，是否根據需要進行崗位調節(jié)；部門管理人員是否對新配置崗位人員進行傳導、輔助和跟進，減少失當與降低重置成本；是否對不適合的配置積極作出反應和建議等。6人力資源維護成本診斷企業(yè)是否建立相應的管理制度和工作規(guī)程，以起到人力資源維護作用；是否建立預防和快速反應機制以盡量減少技能性人員流失而增加重置成本；對由于個人原因提出請辭的人員，是否爭取盡力挽留；人力資源部門是否根據市場訂單急緩程度進行必要文化建設和活動，以緩解員工情緒狀態(tài)；企業(yè)是否建立常規(guī)性的人員流動率指標來計算崗位員工的保持狀態(tài)；是否通過人力資源會計方法，計算補員的重置成本等。7人力資源使用成本診斷企業(yè)是否通過其工作細則和有效溝通來提供實務指引；是否運用自我申請、主管考察和專責部門綜合評估等方式，做出對在職員工開發(fā)與配置；企業(yè)是否通過合理化建議和提案制度，提升員工參與企業(yè)管理的熱情；是否通過調查表方式，包括崗位功能評價、團隊或部門功能評價和當前的績效考評等，對人力使用程度進行評價。8人力資源報酬成本診斷企業(yè)是否建立一套適合本企業(yè)經營策略的員工薪酬制度；是否以考勤制度為手段實行基本薪酬計時方式；對有貢獻的員工是否實行績效獎勵與工資浮動方式；企業(yè)是否依照當地政府有關的工資指導線和最低工資保障來制定企業(yè)的工資調整水平；是否結合企業(yè)財務預算與決策做出調薪比例方案；企業(yè)是否按照社會勞動保障的項目來進行福利費用預算等。9人力資源成本管理診斷企業(yè)是否根據人力資源管理項目和范圍確定人力資源成本賬目；是否細分人力資源獲得的標準成本、開發(fā)成本和重置成本三個成本項目并進行相應核算；是否根據人力管理費用計算和記錄直接成本，控制由于管理不當造成的人力浪費和