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高級(jí)人力資源管理師第五篇薪酬管理內(nèi)容梳理（5樓一組）第十五章 構(gòu)建戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的薪酬管理體系第一節(jié) 薪酬的概念一狹義：對(duì)員工貢獻(xiàn)的回報(bào)，包括直接薪酬（基本工資、加班及假日津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)等）及間接薪酬和福利（保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的付薪、服務(wù)及額外津貼）。二、一般：?jiǎn)T工外在回報(bào)的總和，包括貨幣、實(shí)物、非財(cái)務(wù)性回報(bào)。三、廣義：給予員工內(nèi)在和外在回報(bào)的總額，包含決策權(quán)、自主工作權(quán)、較大責(zé)任、興趣、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元化等。四、狹義薪酬構(gòu)成：基本薪酬：基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、結(jié)構(gòu)薪酬、技能薪酬、年功工資。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬：獎(jiǎng)金。成就薪酬：基本工資的增加，具有永久性。附加薪酬：特殊崗位津貼、特殊勞動(dòng)時(shí)間津貼、地區(qū)補(bǔ)貼、其他補(bǔ)貼。第二節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理三方面作用：能控制勞動(dòng)力成本，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；留住核心人才，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力；激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度行為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬管理的關(guān)系企業(yè)組織戰(zhàn)略三層次：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略（薪酬戰(zhàn)略）。第四節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理的影響一、6項(xiàng)注意：薪酬支付的基礎(chǔ)、對(duì)象、規(guī)模、水平、結(jié)構(gòu)、方式。二、6大影響：戰(zhàn)略決定企業(yè)員工類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定支付對(duì)象和支付規(guī)模。戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場(chǎng)工資水平的關(guān)系：領(lǐng)先策略，高于平均水平；跟隨戰(zhàn)略或匹配策略，等同平均水平；滯后策略，低于平均水平。不同層級(jí)員工因承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同薪酬不同。戰(zhàn)略會(huì)影響組織薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略確定企業(yè)核心能力和核心人力資源，這是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的重點(diǎn)。戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向和重點(diǎn)。第十六章 薪酬體系設(shè)計(jì)第一節(jié) 薪酬體系概述一、6項(xiàng)職能：補(bǔ)償職能、激勵(lì)職能、調(diào)節(jié)職能、效益職能、統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督職能、降低成本。二、有效的薪酬策略要素：為管理和設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃制定戰(zhàn)略方向；建立與員工溝通薪酬計(jì)劃的基礎(chǔ)；設(shè)定評(píng)估薪酬項(xiàng)目成效的標(biāo)準(zhǔn)。存在4個(gè)問(wèn)題：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒(méi)有重視人力資源方面。人力資源戰(zhàn)略缺乏與經(jīng)營(yíng)成果及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的連貫。薪酬政策未配合人力資源管理戰(zhàn)略在調(diào)動(dòng)員工積極性上起應(yīng)有的作用。薪酬政策未配合人力資源管理戰(zhàn)略在塑造企業(yè)文化上發(fā)揮作用。三、4大管理原則：公平性原則，外部公平性、內(nèi)部公平性、員工公平性；競(jìng)爭(zhēng)性原則；激勵(lì)性原則；經(jīng)濟(jì)性原則。第二節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)亞當(dāng)斯公平理論；馬斯洛需求層次理論（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要）；赫茲伯格雙因素理論（保健因素、激勵(lì)因素）；弗魯姆期望理論（激勵(lì)效價(jià)期望值）；麥克利蘭成就動(dòng)機(jī)理論（成就需要、權(quán)力需要、親和需要）。第十七章 基于崗位的薪酬體系設(shè)計(jì)第一節(jié) 崗位評(píng)估一、崗位評(píng)估基礎(chǔ)：是工作分析，結(jié)合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上明確部門職能和崗位關(guān)系，人力資源部門和各部門主管合作編寫工作說(shuō)明書。二、目的：比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的重要性，得出崗位等級(jí)序列；開(kāi)展薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使不同崗位具有可比性。原則：評(píng)估的是崗位而不是人；員工積極參與；評(píng)估結(jié)果公開(kāi)。三、內(nèi)容：集中考察各崗位共有的某些基本因素進(jìn)行互相比較，確定薪酬因素，確定各崗位薪酬水平。4項(xiàng)薪酬因素：技術(shù)、責(zé)任、努力程度、工作條件；海氏3項(xiàng)因素：技術(shù)技巧、解決問(wèn)題能力、職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任。四、5項(xiàng)原則：對(duì)事不對(duì)人、一致性原則、因素?zé)o重疊、針對(duì)性原則、獨(dú)立性原則。五、4種方法：工作排序法、工作分類法、點(diǎn)數(shù)法、因素比較法。六、海氏崗位評(píng)估：知識(shí)技能：科學(xué)知識(shí)、專業(yè)技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、管理技巧和要求、人際關(guān)系技巧。解決問(wèn)題的能力：思維環(huán)境、思維難度。職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任：職務(wù)責(zé)任、職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用（后勤、咨詢、分?jǐn)偂⒅饕?。行?dòng)的自由度。七、評(píng)分者信度：相關(guān)分析法、肯德?tīng)柡椭C系數(shù)分析法。第二節(jié) 薪酬調(diào)查一、定義：通過(guò)各種正常的手段來(lái)獲取相關(guān)企業(yè)各崗位薪酬水平及相關(guān)信息。3種方式：企業(yè)之間的相互調(diào)查、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查、從公開(kāi)的信息中了解、二、程序：確定調(diào)查目的：整體薪酬水平調(diào)整、薪酬結(jié)果調(diào)整、薪酬晉升政策調(diào)整、個(gè)別崗位薪酬調(diào)整。確定基準(zhǔn)崗位：部分崗位的獨(dú)特性（崗位內(nèi)容廣泛知曉、相對(duì)穩(wěn)定、大家認(rèn)可；供求穩(wěn)定、受影響??；能代表之前的完整崗位結(jié)構(gòu)；崗位人數(shù)多），節(jié)約成本。確定調(diào)查范圍和對(duì)象：調(diào)查的企業(yè)、調(diào)查的崗位、調(diào)查崗位的內(nèi)容。確定調(diào)查內(nèi)容和項(xiàng)目：組織信息、崗位基本信息、薪酬要素信息、調(diào)查對(duì)象信息、任職者基本信息、崗位總體薪酬結(jié)構(gòu)和水平。選擇調(diào)查方式：訪談、問(wèn)卷。整理修正分析調(diào)查數(shù)據(jù)：調(diào)查企業(yè)自愿、資料準(zhǔn)確、隨時(shí)更新。三、市場(chǎng)薪酬線：崗位評(píng)估點(diǎn)數(shù)與崗位市場(chǎng)薪酬水平的線性（或非線性）回歸結(jié)果。兩類用途：參考某崗位薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)，制定崗位薪酬水平；通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析得到市場(chǎng)薪酬線，在此基礎(chǔ)上制定薪酬政策線。四、薪酬政策線與薪酬定位：領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型。五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：崗位等級(jí)、個(gè)人技能和資歷、個(gè)人績(jī)效。六、薪酬體系的實(shí)施與修正：無(wú)絕對(duì)公平的薪酬方式，僅有員工是否滿意的薪酬制度。第十八章 基于績(jī)效的薪酬體系設(shè)計(jì)第一節(jié) 個(gè)人績(jī)效薪酬3種形式：計(jì)件工資（直接、差別），工時(shí)工資（標(biāo)準(zhǔn)、差時(shí)），績(jī)效調(diào)薪與績(jī)效獎(jiǎng)金（績(jī)效調(diào)整有獎(jiǎng)有罰、績(jī)效獎(jiǎng)金只獎(jiǎng)不罰；績(jī)效調(diào)整每月發(fā)放、績(jī)效獎(jiǎng)金一次性發(fā)放；績(jī)效調(diào)整對(duì)后續(xù)基本薪酬有影響、績(jī)效獎(jiǎng)金則沒(méi)有；績(jī)效調(diào)整幅度受基本薪酬等級(jí)浮動(dòng)區(qū)間限制，績(jī)效獎(jiǎng)金則沒(méi)有）。第二節(jié) 群體績(jī)效薪酬2種形式：利潤(rùn)分享計(jì)劃（確定總額、每人額度、支付方式）；收益分享計(jì)劃（斯坎隆計(jì)劃：確定收益增加的來(lái)源、收益增加凈額和可分配收益總額、可分配總額除以工資總額得出分配單價(jià)；魯卡爾計(jì)劃：確定員工增加值貢獻(xiàn)率、預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值、生產(chǎn)成本節(jié)約總額、分享額度、按貢獻(xiàn)比分配）。第十九章 基于勝任特征的薪酬體系設(shè)計(jì)第一節(jié) 勝任特征的概念一、主要問(wèn)題：等級(jí)森嚴(yán)，員工固定在崗位上，組織缺乏靈活性和彈性；對(duì)員工發(fā)展不利。第二節(jié) 以勝任特征為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)的目的勝任能力：能夠?qū)⒖?jī)效優(yōu)異者與績(jī)效平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的核心特征。分為知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特征、動(dòng)機(jī)六個(gè)層次，其中前2個(gè)為顯性，后4個(gè)為隱性。第三節(jié) 構(gòu)建以勝任特征為基礎(chǔ)的薪酬體系一、 工作分析：確認(rèn)核心勝任能力，既支持企業(yè)戰(zhàn)略、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。二、 確定勝任特征與品質(zhì)、特性和行為的關(guān)系：確定勝任特征，確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。三、 勝任特征評(píng)估：依據(jù)界定好的能力類型及等級(jí)定義，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。四、 薪酬調(diào)查：確保外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性。五、 確定薪酬體系：工資、獎(jiǎng)金、福利。六、 確定薪酬結(jié)構(gòu)：分等；薪酬區(qū)間（能力跨度、人員分布、企業(yè)文化和管理傾向）；相鄰等之間的交叉。第四節(jié) 基于勝任特征的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)及注意點(diǎn)一、優(yōu)點(diǎn)：減少企業(yè)推進(jìn)組織變革和流程重組的阻力，提高企業(yè)的靈活性和舒適性；鼓勵(lì)員工對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)，使員工對(duì)自己的工作生涯有更多的控制力；員工能承擔(dān)更多、更廣泛的責(zé)任；易于向員工闡述薪酬與勝任力特征及崗位之間的關(guān)系，提高自身能力。二、注意事項(xiàng)：是否適合建立；不斷評(píng)估員工能力，大大增加了管理難度；增加企業(yè)人工成本。*補(bǔ)充材料工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問(wèn)卷調(diào)查等）對(duì)組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等）的過(guò)程。 職位的主要信息（6W1H）： 1、who工作的責(zé)任者是誰(shuí)？ 2. for whom工作的服務(wù)和匯報(bào)對(duì)象是誰(shuí)？ 3. why為什么要做該項(xiàng)工作？ 4. what工作是什么？ 5. where工作的地點(diǎn)在哪里？ 6. when工作的時(shí)間期限？ 7. how完成工作所使用的方法和程序？ 工作分析的過(guò)程（6個(gè)步驟）： 1）確定目的；2）收集信息；3）人力資源職稱選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性）；4）進(jìn)行分析（由人力資源工作者進(jìn)行、職位功能360度評(píng)價(jià)）；5）核對(duì)信息；6）撰寫說(shuō)明書。 常用的工作分析方法： 現(xiàn)場(chǎng)觀察法；2）工作日志法；3）訪談法；4）問(wèn)卷法；5）綜合分析法。 常用工作分析問(wèn)卷： 1)職位分析問(wèn)卷（PAQ，Position Analysis Questionnaire） 共包括194個(gè)項(xiàng)目 a)構(gòu)成（6個(gè)部分）：信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。 b)優(yōu)點(diǎn)：能通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，便于對(duì)各職位進(jìn)行比較分析。 c)缺點(diǎn)：對(duì)管理和專業(yè)性強(qiáng)職位不足；分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確。 d)適用范圍：技術(shù)和人力資源培訓(xùn)半技術(shù)性工作第二節(jié) 勝任特征評(píng)估 1、研究的三種思路：1）差異心理學(xué)研究；2）教育和行為學(xué)研究；3）工業(yè)與組織心理學(xué)研究。 2、勝任特征模型在人力資源中的應(yīng)用 八個(gè)方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、人員選拔、薪酬管理、績(jī)效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、變革創(chuàng)新。 3、勝任特征的種類： 1）基準(zhǔn)性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì)； 2）鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)知特征、個(gè)人特征。 麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征：a）個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性等；b)個(gè)體對(duì)工作群體進(jìn)行組織的特征，如影響他人、形成團(tuán)體意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)。 4、勝任特征的基本概念包括三個(gè)方面：深層次特征、引起或預(yù)測(cè)優(yōu)劣勢(shì)績(jī)效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。 深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時(shí)間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測(cè)多種情景或工作中人的行為。 自上至下包括：技能、知識(shí)、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)。 因果關(guān)聯(lián)：指勝任特征能引起或人力資源職稱預(yù)測(cè)行為和績(jī)效。 參照效標(biāo)：衡量某特征品質(zhì)預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn)，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。 5、獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法 1）專家小組討論和問(wèn)卷調(diào)查 2）行為事件訪談法 訪談實(shí)施要求：1）訪談?wù)呤孪茸詈貌恢涝L談對(duì)象屬于哪一類效標(biāo)組；2）讓訪談對(duì)象用自己的語(yǔ)言詳盡報(bào)告正負(fù)面經(jīng)歷及想法；3）訪談需較長(zhǎng)時(shí)間（一般13小時(shí)）；4）訪談?wù)咝杞邮軐ｉT的技巧訓(xùn)練；5）對(duì)訪談的內(nèi)容需作錄音記錄。 6、勝任特征模型的建構(gòu) 勝任特征模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對(duì)特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來(lái)的勝任特征結(jié)構(gòu)。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標(biāo)等級(jí)的操作性說(shuō)明。 勝任特征模型建構(gòu)的五步驟： 1）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型 2）確定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。 3）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：（1）理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“硬”指標(biāo)；（2）指標(biāo)可以采取讓上級(jí)提名，同事、下屬和客戶評(píng)價(jià)的方法來(lái)確定。 4）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評(píng)價(jià)、問(wèn)卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫(kù)專家系統(tǒng)和直接觀察。 5）驗(yàn)證勝任特征模型：（1）選取第二個(gè)效標(biāo)樣本,（2）人力資源管理師針對(duì)勝任特征編制評(píng)價(jià)工具來(lái)評(píng)價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，即考察“構(gòu)念效度”，（3）使用行為事件訪談法或其它測(cè)驗(yàn)進(jìn)行選拔，或任用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們?cè)谝院蠊ぷ髦惺欠癖憩F(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測(cè)效度”。第二十章 管理層薪酬設(shè)計(jì)第一節(jié) 管理者年薪制一、定義：年薪又叫年工資收入制度，用于公司經(jīng)理，企業(yè)高管。具有周期為一年，高風(fēng)險(xiǎn)，約束和激勵(lì)相互制衡；與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)掛鉤三個(gè)重要特點(diǎn)。二、采用原因：財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離的要求；進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制的要求；進(jìn)一步加強(qiáng)約束機(jī)制的要求；保護(hù)投資者利益的要求；能造就企業(yè)家。三、實(shí)施基本條件：建立現(xiàn)代企業(yè)制度、建立用人機(jī)制、實(shí)行契約制、建立企業(yè)外在的評(píng)估機(jī)制、具有完善的企業(yè)家人才市場(chǎng)、具有健全的股票市場(chǎng)和股權(quán)制度。四、5種年薪制模式：準(zhǔn)公務(wù)員模式、一攬子模式、非持股多元化模式、持股多元化模式、分配權(quán)模式。五、兌現(xiàn)方式：即時(shí)現(xiàn)金、延時(shí)現(xiàn)金、折成股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股票。第二節(jié) 管理層的期股激勵(lì)黃金激勵(lì)效應(yīng)、手銬約束效應(yīng)：一種長(zhǎng)期的激勵(lì)，具有吸引留住人才，減少現(xiàn)金支出，改善財(cái)務(wù)狀況的作用。分為全員股票期權(quán)和管理層股票期權(quán)2種。第二十一章 福利管理第一節(jié) 福利薪酬概述一、特征：補(bǔ)償性、均等性、補(bǔ)充性、集體性。二、作用：維持勞動(dòng)力再生產(chǎn)；激勵(lì)員工。表現(xiàn)在滿足員工的經(jīng)濟(jì)與生活需要、社交與休閑需要、安全需要、自我充實(shí)自我發(fā)展需要。三、構(gòu)成：經(jīng)濟(jì)性福利：額外收入、超時(shí)薪酬、住房、交通、飲食、教育培訓(xùn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、有薪假期、文化、金融、生活補(bǔ)貼；濟(jì)性福利：非經(jīng)咨詢服務(wù)、保護(hù)服務(wù)、工作環(huán)境保護(hù)；保險(xiǎn)福利：意外傷害、失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、大病、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)。四、福利與薪酬的差別：保險(xiǎn)福利一旦確定很取消，可以避稅；福利分全員福利、特種福利、特困福利。第二節(jié) 彈性福利薪酬的設(shè)計(jì)一、彈性福利：被認(rèn)為是一種積極措施；自由選擇權(quán)使員工具有權(quán)力和有價(jià)值的感覺(jué)；柔性靈活的方式方便與戰(zhàn)略結(jié)合；有利于加強(qiáng)福利成本管理。二、類型：附加型、核心加選擇型、套餐。三、設(shè)計(jì)原則：物質(zhì)與非物質(zhì)并重；清晰界定獎(jiǎng)勵(lì)之間關(guān)系；設(shè)定一定的績(jī)點(diǎn)；做好績(jī)點(diǎn)預(yù)算；拒絕不當(dāng)績(jī)點(diǎn)；及時(shí)與員工溝通。四、設(shè)計(jì)步驟：清點(diǎn)目前項(xiàng)目；查明設(shè)立原因；精確預(yù)算；定期進(jìn)行滿意度調(diào)查；定期進(jìn)行市場(chǎng)比較；不斷調(diào)整福利政策；編入員工手冊(cè)。*補(bǔ)充材料（一）薪酬管理的原則和目標(biāo)（試訓(xùn)班梳理）1. 原則l 外部公平性（競(jìng)爭(zhēng)性、一致性）l 內(nèi)部公平性（一致性）l 個(gè)人公平性（激勵(lì)性）2. 目的l 公平性l 有效性l 合法性（二）薪酬方案設(shè)計(jì)程序和步驟外部環(huán)境工作分析：組織結(jié)構(gòu)、說(shuō)明書市場(chǎng)薪酬調(diào)查：主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)和地區(qū)、外部公平工作評(píng)價(jià)：共同因素、評(píng)價(jià)方法、內(nèi)部公平職位結(jié)構(gòu)：排序、分類、職位等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬等級(jí)薪酬范圍、交叉重疊、內(nèi)外結(jié)合薪酬的執(zhí)行、控制和調(diào)整：充分溝通、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)解決反饋（三）戰(zhàn)略性薪酬的概念和作用l 概念：以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，主動(dòng)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，選擇與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略、支持和幫助組織獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬模式。l 作用： 為企業(yè)增加價(jià)值（吸引和留住核心員工） 幫助企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)變化 為企業(yè)深化改革提供支持 加強(qiáng)和完善企業(yè)的科學(xué)管理 實(shí)現(xiàn)員工的有效激勵(lì)、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（四）薪酬預(yù)算1. 外部市場(chǎng)環(huán)境l 通過(guò)薪酬調(diào)查，掌握基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)薪酬水平l 當(dāng)?shù)卣畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)和工資指導(dǎo)線的變化l 員工生活成本的變動(dòng)（以CPI為參照物）2. 內(nèi)部環(huán)境l 分析員工隊(duì)伍的變化l 上年度的加薪幅度l 企業(yè)的支付能力l 企業(yè)現(xiàn)有的薪酬政策3. 薪酬預(yù)算的方法（1）自上而下法l 首先在對(duì)企業(yè)總體業(yè)績(jī)指標(biāo)作出預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)能夠接受的新的薪酬總額：然后按一定比例分配給各個(gè)部門的管理者，再由部門管理者細(xì)分到員工身上l 有利于控制總體薪酬水平，但缺乏靈活性，主觀因素過(guò)多，降低了準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性l 基本操作方法： 根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額薪酬費(fèi)用比率=薪酬費(fèi)用總額薪酬費(fèi)用比率 薪酬費(fèi)用總額銷售額100%薪酬費(fèi)用總額員工人數(shù)銷售額員工人數(shù)100%l 如本企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定且適度，可根據(jù)企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)推算出安全的薪酬費(fèi)用比率:如本企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，則參考同行業(yè)一般水平確定合理的薪酬費(fèi)用比率l 這里的薪酬費(fèi)用包括聘用員工支付的一切費(fèi)用，l 一般經(jīng)驗(yàn)，這一比率為14%，具體數(shù)值因企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)而異 根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推算適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率單位產(chǎn)品售價(jià)銷售量 =固定成本單位產(chǎn)品變動(dòng)成本+盈虧平衡點(diǎn) =安全盈虧平衡點(diǎn) =固定成本1 變動(dòng)成本比率1- 變動(dòng)成本比率固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留銷售量l 在盈虧平衡點(diǎn)，薪酬費(fèi)用要嚴(yán)加控制，否則將導(dǎo)致虧損l 薪酬費(fèi)用總額一般應(yīng)考慮在安全盈虧平衡點(diǎn)處 根據(jù)勞動(dòng)分配率推算合適的薪酬費(fèi)用比率薪酬費(fèi)用總額勞動(dòng)分配率 =附加價(jià)值 =利潤(rùn)+薪酬費(fèi)用+其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用 =利潤(rùn)+薪酬費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+租金+折舊+稅收附加價(jià)值= 銷售額外購(gòu)部分=凈銷售額當(dāng)期進(jìn)貨成本直接原材料購(gòu)入零配件外包加工費(fèi)間接材料附加價(jià)值 企業(yè)比較合理的勞動(dòng)分配率應(yīng)該是比上期有所降低，與同期同行業(yè)其他企業(yè)相當(dāng) 一般大企業(yè)的勞動(dòng)分配率約在41%左右，小企業(yè)約為55%（2）自下而上法l 自下而上法 先預(yù)測(cè)出單個(gè)員工在下一年度的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)匯總起來(lái)，形成部門的薪酬預(yù)算，進(jìn)而得到整個(gè)企業(yè)的薪酬預(yù)算 比較實(shí)際，可行性高 實(shí)施步驟 對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)：薪酬政策，測(cè)算技術(shù)、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù) 提供預(yù)算工具和咨詢服務(wù)，薪酬預(yù)算說(shuō)明書、工作表格、技術(shù)使用說(shuō)明書、提供建議和信息 審核并批準(zhǔn)薪酬預(yù)算：層層匯總、調(diào)整、平衡、批準(zhǔn) 監(jiān)控預(yù)算方案運(yùn)行情況進(jìn)行反饋* 相關(guān)資料一、薪酬策略薪酬定位薪酬定位是指在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，確定企業(yè)的薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)中相對(duì)位置的決策過(guò)程，它直接決定了薪酬水平在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱程度。根據(jù)職位的不同而進(jìn)行職位評(píng)估，確定職位的重要度，然后依據(jù)市場(chǎng)行情來(lái)確定“有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬。每家公司的競(jìng)爭(zhēng)策略不同，薪酬定位也不相同，50分位是指公司的薪酬在市場(chǎng)上處于中間值，75分位是在市場(chǎng)上處于有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，針對(duì)公司所處的階段（初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期）以及公司最主要的職位，可以設(shè)定不同的分位值。相對(duì)通用的職位，可以設(shè)定在5060分位，相對(duì)公司能夠直接創(chuàng)造價(jià)值的職位，可以設(shè)定在70分位值以上，以保持公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬調(diào)查知已知彼才能全局了然于胸，所以對(duì)外部的薪酬調(diào)查就很重要。目前市場(chǎng)上有許多專職做薪酬調(diào)查的公司，比較知名的：美世、翰威特、蓋洛普、太和、51JOB等咨詢公司，但他們基本上都是一份通用的行業(yè)報(bào)告，再分全國(guó)版和當(dāng)?shù)匕?，?duì)特殊需求的就要做企業(yè)定制版，那價(jià)格另議。作為企業(yè)而言，全國(guó)版意義不大（除集團(tuán)公司全國(guó)有子公司），因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)相對(duì)而言，還是受地方制約。地方版（美世、太和等公司）是沒(méi)有企業(yè)劃分的，也就是說(shuō)是全行業(yè)不分企業(yè)性質(zhì)的，職位的薪酬分位值是可以，但不同企業(yè)性質(zhì)的差距依然是很大的。51JOB分類還是比較細(xì)致，可以按學(xué)歷、工作年限、企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行查詢，相對(duì)比較好用，但顧問(wèn)的專業(yè)度差些。職位評(píng)估企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職位，如何界定重要性，或者說(shuō)他們的貢獻(xiàn)價(jià)值有多大？比如：銷售經(jīng)理與行政經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理之間的重要性，誰(shuí)大？有人會(huì)說(shuō)都很重要，彼此都不可缺失，確實(shí)這些職位在企業(yè)都是必不可少的，不然就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)了，但就其貢獻(xiàn)的價(jià)值機(jī)時(shí)言，還是有區(qū)別的，這就需要運(yùn)用“職位評(píng)估”系統(tǒng)，對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行分析，按：影響力、管理下屬、參與決策程度、溝通復(fù)雜程度、知識(shí)、學(xué)歷、技能、解決問(wèn)題等維度，參照每個(gè)職位的說(shuō)明書進(jìn)行評(píng)分。這是咨詢公司普遍運(yùn)用的工具。通過(guò)職位評(píng)估可以將公司內(nèi)部的職位進(jìn)行梳理，按得分高低就可以得出重要性的差異。但咨詢公司的這套評(píng)估工具，得出的結(jié)果在企業(yè)內(nèi)部的差距不大，同等Level也就差距在一級(jí)。這就導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部的公平性方面，并沒(méi)有真正拉開(kāi)差異，反應(yīng)在薪酬上面差距不大。也就是說(shuō)銷售經(jīng)理、行政經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理之間是同等Level，但薪酬只有10%左右的差距，其實(shí)這并不真實(shí)。造成以上結(jié)果，主要是缺失了一個(gè)關(guān)鍵的評(píng)估要素人才市場(chǎng)的供給情況。供給決定價(jià)格，行政經(jīng)理的供給要比銷售經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理大，因此相對(duì)價(jià)格就會(huì)低30%左右。職位評(píng)估是要做到內(nèi)部公平，同樣的職位，在不同的企業(yè)，都有不同的職責(zé)，將職位評(píng)估工具的要素和人才供給情況相結(jié)合，才能比較有效的得出，企業(yè)內(nèi)部同Level之間的差異，從而為薪酬給付提供更加客觀的依據(jù)。寬幅級(jí)差根據(jù)不同的職位Level劃分相應(yīng)的等級(jí)，每個(gè)等級(jí)可以再細(xì)分若干檔次，上下等級(jí)之間，有一定比例的重疊，層級(jí)較少薪酬幅度較寬，這就是寬幅薪酬。寬幅薪酬相對(duì)而言，層級(jí)較少，并在上下等級(jí)之間有部分重疊，可以讓員工感到?jīng)]有晉升也同樣可以得到加薪的感受。調(diào)整原則首先根據(jù)本地及同行薪酬水平調(diào)查，作為外部的薪酬水平變化的參考依據(jù)，以確定公司的薪酬定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。再根據(jù)每年CPI、本地區(qū)工資增長(zhǎng)幅度、外部的薪酬調(diào)查以及公司當(dāng)年的達(dá)成的業(yè)績(jī)，確定下個(gè)年度的公司員工工資平均增長(zhǎng)幅度。同時(shí)還要考慮公司過(guò)去一年的業(yè)績(jī)，以及員工的普遍心理預(yù)期。調(diào)整對(duì)象誰(shuí)應(yīng)該獲得加薪，誰(shuí)又應(yīng)該獲得減薪，誰(shuí)又不應(yīng)該獲得加薪，這是非常敏感而又頭痛的命題。這里有幾個(gè)因素需要考慮：首先是績(jī)效，員工在公司的表現(xiàn)，績(jī)效是最有話語(yǔ)權(quán)的，績(jī)效等級(jí)越高，說(shuō)明員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)也就越大，所以績(jī)效是硬道理。其次是骨干，處于關(guān)鍵崗位，掌握核心技術(shù)的員工，公司要保留，既不被挖走又不能讓他們心態(tài)不平衡，當(dāng)然績(jī)效表現(xiàn)也是重要參考，但這些人績(jī)效應(yīng)該都不會(huì)差的。再次是管理，企業(yè)要上規(guī)模，管理必須要跟上，對(duì)管理人員的隊(duì)伍建設(shè)尤為重要。最后是特殊，每家企業(yè)都有一批人，從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就一路跟隨老板，只要不搗蛋，績(jī)效還過(guò)得去，需要照顧到他們的感受。將以上各因素設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，再與薪酬調(diào)整的幅度相結(jié)合，就可以給出具體的薪酬調(diào)整比例了。另外薪酬與獎(jiǎng)金的比例，獎(jiǎng)金與公司業(yè)績(jī)收入關(guān)聯(lián)性，超出寬幅薪酬范圍的異常案例處理，員工的預(yù)期心理期望等，都有直接或間接的關(guān)系，因此策略要慎重，執(zhí)行時(shí)就必須堅(jiān)決。二、企業(yè)薪酬管理診斷咨詢實(shí)踐中我們經(jīng)常接觸一些企業(yè)，這些企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理非常薄弱，被我們私下稱為“一無(wú)所知型企業(yè)”，他們?cè)谧稍兎矫娴男枨笾饕性趰徫宦氊?zé)明晰、薪酬管理體系和績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，俗稱“3P”。其中，薪酬管理體系的設(shè)計(jì)方案是最容易在咨詢結(jié)束之后落地并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生實(shí)際效用的，是值得我們重點(diǎn)關(guān)注的模塊。通常在診斷階段，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問(wèn)題亟待解決，歸納后主要是以下幾點(diǎn)： 1、薪酬戰(zhàn)略缺失 企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的規(guī)劃，就是以未來(lái)為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。人力資源戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)有效支撐，其所要回答的是“人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯?wèn)題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯?wèn)題。在這種管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在這些企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略。 2、薪酬理念缺乏 薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬。在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，不知道應(yīng)該對(duì)何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起應(yīng)有的重視。 3、職位價(jià)值沒(méi)有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足 在很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問(wèn)題，比薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面存在的問(wèn)題更為嚴(yán)重。通常來(lái)講，企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在這類企業(yè)老總們看來(lái)，只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開(kāi)和隱蔽的操作并不重要。因此相當(dāng)一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問(wèn)題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來(lái)了，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。在我們的咨詢實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)遇到一些這樣的問(wèn)題：“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？”、“同一行政級(jí)別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎？”。這些問(wèn)題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對(duì)價(jià)值問(wèn)題！從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)基于價(jià)值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價(jià)值評(píng)估這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有得到有效解決的話，會(huì)極大地影響價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而會(huì)影響到可分配的價(jià)值，價(jià)值鏈的傳導(dǎo)作用會(huì)得到極大的削弱！如果職位價(jià)值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會(huì)造成評(píng)價(jià)不公、分配不公等一系列重大問(wèn)題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)需要進(jìn)入到精益管理的階段，這就要求企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，要按定量的科學(xué)的思維習(xí)慣來(lái)對(duì)決策內(nèi)容進(jìn)行分析。 4、薪酬結(jié)構(gòu)失衡 薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動(dòng)薪酬（績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等）和福利、津貼等三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激勵(lì)效果很差，自助福利的設(shè)計(jì)沒(méi)有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過(guò)高，績(jī)效工資比例過(guò)低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無(wú)法有效發(fā)揮。 5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一 在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)里面，沒(méi)有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵(lì)。另一種后果是由于中國(guó)的“官本位”意識(shí)較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各