制造中心2017年度工作總結及2018年工作規(guī)劃.doc

制造中心2017年度工作總結及2018年工作規(guī)劃在17年12月中期的時候，我已經要求制造中心各負責人做好2017年的工作總結及18年的工作計劃，至今我未收到過公司關于年度總結與計劃的通知，也沒有收到過管理人員的工作總結。出于個人職業(yè)素養(yǎng)，自我總結如下?？偨Y與計劃分為四個部分第一部分17年重點工作回顧本人6月份進入公司，正處于煤改電項目啟動初期，生產紅紅火火。入職以后，為了讓制造有序的，快速的滿足市場需求，著手做了以下幾方面工作。一、 機制建設方面完（一）完善計劃體系初期，公司的計劃體系是粗獷的，僅僅是一個訂單規(guī)劃數(shù)量，而不是具體的生產進度管控計劃，僅僅是在物料供給規(guī)劃與時間節(jié)點上起到一個指導作用，對于生產實現(xiàn)與進度管控沒有任何的指導與現(xiàn)實意義，從某個意義講，公司的生產是無序的或者來說是“突擊式”無明確規(guī)劃或目標的生產模式。針對這個現(xiàn)實情況，著手建立了計劃體系，根據現(xiàn)有訂單制定月度生產計劃，依交期編制周生產計劃，用于指導具體生產。實踐證明，這一體系在煤改電項目上起到了關鍵的作用。（二）建立日報機制1、建立了生產日報機制，細化到各班組作業(yè)進度，實現(xiàn)從鈑金到兩器到裝配每個環(huán)節(jié)的配套管控，起到了有序生產，無序或異常預警的機制。哪個環(huán)節(jié)，出現(xiàn)異常或者未按計劃需求完成，在短時間內發(fā)現(xiàn)并盡可能處理好，力求在萌芽狀態(tài)時就把問題解決，做到“及時發(fā)現(xiàn)，馬上處理，消除異常，保障順暢”。2、建立品管日報機制，重點監(jiān)控裝配車間。通過第三方數(shù)據，印證生產日報數(shù)據的準確性與可靠性，兩個數(shù)據的對碰，相互印證，讓生產與品管的作業(yè)人員對生產進度及品管管控的態(tài)度上更趨嚴謹。（三）建立周例會機制1、建立周例會機制，檢討一周的工作得失，布置下周的重點工作，明確下周的生產任務與其他工作任務，打造一個目標化管理以及各級管理人員管理技能提升的平臺。2、通過建立周例會機制，協(xié)調各部門通力合作，明確責任與落實節(jié)點，在組織協(xié)調層面上統(tǒng)一認識，達成共識，朝既定目標努力。二、品質建設方面狠抓品質，堅決落實“三不放過”原則，從內部落實責任制，一手抓品管隊伍內部建設，一手抓緊供應商管理，兩手都要硬。1、從源頭上對供應商的供貨質量加大把控力度。超出品質管控標準而流入生產線上的不合格來料責任由品管部來承擔，責任人與部門負責人按制度受到制裁。對于常規(guī)合作的供應商，特別是煤改電項目鈑金、木架供應商，在加強質量把控的同時，加大處罰力度，不合格的產品由供應商自行返工，給公司造成經濟損失的，追償索賠；同時加大對供應商的扶持力度，例如到對方培訓相關作業(yè)人員，清晰明確質量標準與要求，幫扶供應商提高質量管控水平。2、建立內部作業(yè)部件品質異常作業(yè)者問責制。跨車間、班組實施，各工序自檢：作業(yè)前檢查前工序的作業(yè)質量，作業(yè)后檢查自己的作業(yè)質量；做到“不制造、不接受、不傳遞不合格品”，下工序發(fā)現(xiàn)的品質異常由上工序無償返工。通過實施這一措施，煤改電項目翅片外觀質量，得到明顯改善，鈑金外觀作業(yè)不當造成的異常得到了有效遏制，從根本上增強了員工的品質意識，提升了作業(yè)技術水平，下降了品質管理成本。三、精益生產方面1、以激勵促進產能爆發(fā)，以競爭刺激產能提升在煤改電項目市場需求爆發(fā)關鍵時期，采取超出目標產能獎勵現(xiàn)金的方式，極大的提高了員工的積極性，同時通過兩個裝配小組的PK，刺激了家用機組的作業(yè)效率，實現(xiàn)了130LDI的產能（兩個小組）由8小時生產30臺提升到11小時生產65臺；廖建中組更是創(chuàng)造了從上線到下線一個工作日完成的作業(yè)方式，大大的刺激了趙益奎組的作業(yè)周期由原來的2天縮短至1.5天。通過這一舉措，為測試出煤改電項目的標準產能奠定了堅實的基礎，為后續(xù)滿足煤改電項目市場需求，提供了有力的支撐！2、創(chuàng)立以圍繞利用晚上保壓的有利時間節(jié)點目標化、快速化、專職化的批量生產模式產品的裝配作業(yè)建立于充分利用晚上下班后的時間段進行保壓的基礎上，所有上線的機子，必須是在下班前完成保壓作業(yè)，次日完成后工序作業(yè)。那就要求，在上線的量、上線人員的作業(yè)素養(yǎng)、其他配套作業(yè)的配合上提出了較以往高的要求。上線的量必須是當天能完成的保壓的量，上線的作業(yè)的人，必須是在規(guī)定時間節(jié)點上完成上線作業(yè)的人，員工們想不加班或提前下班，必須得努力完成當天的目標才可。通過創(chuàng)立這種生產模式，隨著員工對產品作業(yè)技能熟練程度提升，煤改電項目和常規(guī)產品的生產周期大大縮短，常規(guī)產品的產能在人員減少的情況下還穩(wěn)步提升，員工加班的時間較以往大大下降。3、以技改促進效率提升，實現(xiàn)降低員工勞動強度提升單位效率的目的（1）很多產品部件如煤改電項目產品的表板、側板、高效罐、儲液罐等的貼棉、包棉，工程機延長線加工、水箱鋼管焊接前的加工剪切等都是現(xiàn)場作業(yè)人員臨時加工后再作業(yè)的，耗時、耗力、耗物，隨著工藝的固化，將類似的作業(yè)標準化固化，減少無謂動作的浪費，提升工作效率。（2）機器設備的改造，提升工作效率。通過對水箱車間繞銅管機、壓凹槽機的改造，繞銅管的效率（150L）從原來1時6個可提升到1小時11個，提升效率接近83.33%。壓凹槽的效率也提升30%以上。水箱車間的產能（以150L為例）8小時10人達到55臺以上，整體效率較之前大幅飆升，在基本上不用加班的情況下，一個月能輕松完成1200臺以上的產出。（3）通過人員的優(yōu)化，作業(yè)工序崗位的優(yōu)化，物料擺放及作業(yè)方式的優(yōu)化，家用機的生產效率由原來8小時13人80臺提升到8小時10人（其中還兼做連接管）80臺，提升幅度超過30%；4、加強時間管理，改變部分員工不良習慣入職初期，基層生產員工抽煙磨洋工的現(xiàn)象較為嚴重，緣于實行的是集體計件與考核評價的分配方式，基于考核走向于形式平均分配所得所致。鑒于此，推動出臺定時抽煙及禁煙相關機制，同時對制造中心各級管理人員實施連帶責任問責：誰的下屬受到制裁，那誰要受到制裁。從保安監(jiān)督，到行政制裁，到連帶問責，構建一個管理閉環(huán)，有效遏制不良風氣和習慣的滋生，在一定程度上促進了生產效率的提升。5、推動個人計件（1）至今已基本完成各產品、自制零部件工序拆分，常規(guī)產品的鈑金、裝配作業(yè)單價基本落實，進入測試階段。（2）水箱車間11月份完成數(shù)據測試，自12月份起實施個人計件。（3）兩器組，蒸發(fā)器、高效罐已基本完成工序拆分及初步單價制定，但單價與原單價差異較大，需進一步安排專人落實現(xiàn)場核定。（4） 量少的，生產頻率低的，實施生產時按實際工時來實時制定單價。第二部分 工作中暴露出的不足（一）、職、責、權、利不清晰入職一段時間以來，在生產過程中反反復復出現(xiàn)：上線領料時倉庫才發(fā)現(xiàn)缺料。表面上看來是倉庫管理問題，是倉庫任職人員的素養(yǎng)問題。但，這些不是矛盾的主體。為什么會反復出現(xiàn)這些問題？那就是說明，這類問題一直沒有得到解決！為什么沒有得到解決，是沒有能力解決，還是不知道由誰來解決，還是不想解決？不解決，不需要承擔責任，而是把責任轉嫁給制造或是市場來承擔！誰有這么大的權利這么做？難道一個小小的倉管員就有資格這樣做？！如果是，那就是長菱的悲衰！造成現(xiàn)階段這種境況，顯然不是一個小小的倉管員的問題所致！這個問題的根源，在于核心管理層面上！在組織架構上是否明確了倉庫的管轄權？是屬于財務還是屬于制造中心？在管理層的認知中倉庫隸屬財務的，但在企業(yè)所有人的意識中倉庫是制造中心副總監(jiān)管轄的，但是在具體執(zhí)行人的意識中倉庫是財務所管轄的，其無權行使管轄權！問題就出現(xiàn)在這里！倉管員不作為，無人問責！倉庫管理出現(xiàn)問題，無人問責！在這樣的管理機制下，問題豈能得到有效改善？！生產再急，與倉庫管理人員一毛錢關系也沒有！最后只能由生產或市場來承擔后果，這同樣與他們一毛錢關系都沒有！誰能奈他們何？但，傷的是制造人的積極性，累的是制造人的心！倉庫是一個企業(yè)的重地，倉庫管理得好，為企業(yè)省下的成本是以數(shù)以百萬計的！一個頂級的倉管員的工資一年能去到多少錢？頂多不超過7萬，但與他所創(chuàng)造的價值來說是超值的！造成倉庫欠料的，有一部分是未能及時采購的原因。同樣的，采購效率低下的現(xiàn)象在某一程度上也是折射出公司的職、責、權、利不分所致。正常情況下，采購行為（數(shù)量、單價）決定權在總經理或是總經理授權人手中！財務只是把控付款行為，合理的付款，合理的供應商（公司合格供應商名錄內的），合理的單價（公司協(xié)議合作單價），合理的金額（進倉數(shù)據無誤，對數(shù)無誤等），不合理的不付款！財務參與供應商協(xié)議單價活動，對有關作業(yè)明確要求，讓采購執(zhí)行就好！對供應商評估、考核由專門的小組實施就好?，F(xiàn)階段，采購的效率低下，往往花在詢價環(huán)節(jié)的時間較多，很多時候為這個付出很多不必的管理成本，包括采購成本和制造管理成本，如果是非大宗材料的話，我敢肯定物料下調單價成本下降會轉嫁到采購成本或生產直接成本上，而這些成本的上升往往會遠遠的超出單價下調節(jié)約的金額，在某種程度上，某些物料上，這種機械或是官僚的方式是得不償失！現(xiàn)階段，供應部的管轄權明義上在制造中心，但實際上不在制造中心。因為，考核權不在制造中心而在財務中心，激勵權不在制造中心也在財務中心，沒有考核沒有激勵所謂的管轄權就是擺設。做好做壞，作為與不作為，作為服務于生產的倉庫與采購，生產制造體系作為被服務主體一點發(fā)言權都沒有，唯一的發(fā)言權就是吵架與報怨！在這樣的機制，不良產物就是制造生產體系的麻木、無助、心寒、累！衍生品就是：你好，我好，大家好！一團和氣。（二）缺乏有效激勵機制現(xiàn)有的績效考核流于形式，這于績效工資占員工收入的比例過大，績效結果應用不合理，扣分造成的損失比重過大，讓管理層產生很大的執(zhí)行壓力，讓管理層有了畏手畏腳不作為的借口，績效考核就變成不求有功但求無過，甚至是做人情的媒介而不是一種有效的管理手段，自然就會流于形式。應建立以結果為導向的績效考核機制，實施目標管理，明確責任目標，明確達到目標獲得何種激勵，未達到目標獲得何種激勵。以第三方數(shù)據，印證目標達成情況，目標達成與否，實施及時激勵。而且達標與不達標，要有明顯的差異化。（三）企業(yè)的運營缺少一個必要的管理平臺到目前為止，企業(yè)未有一個健全的管理平臺，將各中心板塊的工作有機的串聯(lián)起來。例如上述提到的職責權利的問題，其實利用這么一個平臺就很容易解決。又比如，工程機是特別多急單的，如果有一個產銷協(xié)調的平臺，制造體系能早點獲取市場信息，哪怕是早一小時，都會有很好的幫助，盡管市場信息是瞬息萬變的，但萬事萬物都會遵循從量變對質量的過程，都不可能是一天或是一個小時就能敲定一個項目，有了這些前置的信息，生產前工序的規(guī)劃就更充分，對質量的管控更有利。（四）指揮指令大部分是口頭化，未能有效做到書面化，可追溯化。在現(xiàn)階段，無論是在品質改善，還是工藝改善，亦是生產計劃或生產訂單調整，在很大程度上是沿用口頭通知，沒有建立有效的書面通知或是正式的受控文件來實施。在作業(yè)執(zhí)行標準上就沒有形成有效統(tǒng)一，往往只能在造成既定后果時扯皮而已。而且，這些改變，作為制造中心名義的負責人，我基本上是不知道的。（五）培訓教育不夠1、對管理層的管理意識、品質意識、安全生產意識的提升培訓不夠。2、對員工的精益生產、安全生產培訓不夠。3、對管理人員的現(xiàn)場管理培訓不夠。第三部分 2018年工作規(guī)劃2018年的工作緊緊圍繞“安全、高效、優(yōu)質”六字方針來開展，重點做好以下幾個方面工作。一、狠抓落實安全生產1、 建立部門、車間、班組，三級管控體系，協(xié)調建立行政、設備等第三方稽查共建體系，重點放在隱患排除，違規(guī)作業(yè)查處，錯誤行為糾偏上，加強在預防層面的管理力度。2、 明確責任主體，實施安全生產責任制，具體落實到崗位，把安全生產與各級管理層的績效掛鉤，“誰的責任，誰承擔”。3、 安全生產培訓長抓不放松。對新員工的安全生產知識、技能培訓不放松；對特殊工程持證上崗安全作業(yè)長抓不放松；對機器設備正常維護（點檢）長抓不放松，作業(yè)人員先培訓后操作。管理目標：各車間一月一培訓，安全生產事故較17年下降50%；二、提高生產制造效率，堅定不移地推動落實精益生產（一）整合與優(yōu)化1、車間生產線的整合與優(yōu)化。（1）水箱車間生產線的整合；（2）家用機車間常規(guī)工程機線的整合；讓家用機生產線具備快速制造常規(guī)工程機的能力，以應對18年工程機的市場需要。（3）鈑金預裝、電控預裝、焊接預焊功能小組運作整合。2、按計劃生產整合與優(yōu)化月度生產計劃的優(yōu)化，給到采購、鈑金車間的作業(yè)起到具體的指導作用，特別是常規(guī)機型的整合與優(yōu)化是必要與緊迫的。有序的規(guī)劃，適時的滾動計劃，對采購作業(yè)，鈑金車間和水箱車間的正常作業(yè)有決定性的影響，在物料供應，生產產品轉線上等環(huán)節(jié)上減少等待的時間減少浪費。實現(xiàn)常規(guī)產品生產常規(guī)化，避免常規(guī)產品要插急單轉線生產的局面。3、 跨車間流轉零部件收發(fā)整合建立中轉倉庫，并著手控制制造中心跨車間所流轉的部件數(shù)據。按訂單結合生產計劃收發(fā)零部件，控制無序或超量生產，進一步控制生產現(xiàn)場呆制物料量。4、 鈑金外協(xié)部件發(fā)外前管控整合實現(xiàn)按生產計劃組織生產，建立從生產日報到品管日報到外協(xié)調撥日報到外協(xié)回廠及領用日報的一套鈑金監(jiān)控與預警數(shù)據鏈。通過這個數(shù)據鏈，促進鈑金按量生產，跟催外協(xié)按需回廠，確保滿足生產需要。5、 鈑金車間、水箱車間、家用機車間均衡生產整合。17年鈑金車間、水箱車間、家用機車間的生產在一段時期處于嚴重的不均衡生產狀態(tài)，常規(guī)機生產缺乏規(guī)劃性，原因在于鈑金件、成品庫存數(shù)據倉庫沒有起到預警和管控作用，常規(guī)機的生產要以插單的方式來作業(yè)，對生產效率、員工的收入、成本的控制有非常大的影響。制造中心，必須要掌握物料、成品、鈑金件的實時庫存數(shù)才能有利于改善與整合。6、 堅定不移推動技術與工藝改造。（1） 對技術二部實施，技改項目化、目標化管理；引導自發(fā)尋找技改項目。（2） 落實壓凹槽機的自動化改造。（3） 落實繞銅管機與繞鋁泊機間物料傳遞軌道及工裝改造；（4） 落實水箱水檢與繞銅管間的物流傳輸和封焊與水檢間的物流傳輸改造。（5） 家用機生產線氣路改造。管理目標：1、家用機線具備常規(guī)工程機的快速制造能力以11人配置，以40K為衡量標準8小時日產能達到25臺；2、家用機線上7人配置，8小時日產能達到80臺；3、水箱車間8人配置，以150L水箱為衡量標準，8小時日產能48臺；4、周生產計劃達成率90%以上；5、缺/欠料少于1項/周；6、常規(guī)機插單數(shù)小于1次/月； （二）穩(wěn)步推動個人計件機制深化落實在現(xiàn)有基礎上，有序有計劃地推動鈑金車間兩器組預裝組裝配班的個人計件機制實施。組織做好兩器的單價的測試以及整合后預裝組的作業(yè)單價，為后續(xù)實現(xiàn)個人計件打下堅實的基礎。（三）加強日常管理1、明確職責權利，推動以結果為導向的績效考核管理，原有的考核方式以不適用，做到“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。沒考核就不會重視，考核的指標就是我們要改善的東西?？己艘訩PI指標為主，360度評估為輔，量化與定性相結合。考核的范圍要向供應、倉儲、品管、技術等部門全面鋪開，這些部門服務于生產單元的，生產業(yè)績好與壞，這些輔助部門的支持力度有十分重大的影響。2、加強5S管理。每周進行一次5S巡查評比，對現(xiàn)場管理差的車間、班組限期整改，整改驗收不合格，對責任人進行問責。每月進行一次5S管理評比，評比結果與管理人員的績效獎金掛鉤，獎優(yōu)罰劣。3、推動制造中心管理人員的薪酬改革改革的核心有兩個方面，一是薪酬結構優(yōu)化，目前績效考核工資占收入比例過大，應控制在20%以內，同時績效不應以績效工資來體現(xiàn)，而是以績效獎金來體現(xiàn)；二是薪酬以目標實現(xiàn)結果為導向，加大補充性激勵，實現(xiàn)達成與未達成呈若干等級的差異化，讓薪酬更有吸引力與挑戰(zhàn)性，更利于業(yè)績改善與提升。4、生產效率與品質監(jiān)管兩手抓，兩手都要硬。從三個方面著手，一是加強對來料的管控，加強對供應商的品質輔導與管理，加強對從業(yè)人員的技能提升與作業(yè)要求管理；二是加強對車間制程的品質管控，花大力氣建設可操