對人力資源管理工作的認識(培訓學習匯報).docx

目 錄人力資源管理概述 1人力資源規(guī)劃 4招聘管理 8培訓管理16績效考核管理20薪酬福利管理25勞動關(guān)系管理32所謂人力資源，是指一定范圍內(nèi)的人所具備的勞動能力的總和。人力資源是一種勞動能力而不是勞動者個體，是一個綜合能力概念而不是單純的人數(shù)概念。人力資源，即是把人當做一種可開發(fā)的資源，通過合理的利用、整合、調(diào)配，可以產(chǎn)生相應(yīng)的創(chuàng)造價值。人力資源部門，則是對人力資源進行整合、利用、管理、把控的專職部門。作為企業(yè)的一個幕僚部門,人力資源部門肩負著整個公司的人力資源管理職責。不僅為公司提供了必須的人力資源構(gòu)架和管理規(guī)范，而且為公司的正常有序運轉(zhuǎn)提供了支持和服務(wù)。人力資源部門運作的好壞，直接關(guān)系到整個公司的規(guī)范化運行進程。人力資源部門在企業(yè)的組織構(gòu)架中，既是服務(wù)者，也是監(jiān)督者；既是規(guī)范者，也是自律者。人力資源部門既要為公司發(fā)展和員工生活提供相應(yīng)的服務(wù)，又要對公司各部門的勞動以及人事工作進行監(jiān)督，對執(zhí)行力優(yōu)秀的從業(yè)人員進行褒獎，對違規(guī)者進行相應(yīng)處罰。對于公司的管理制度，人力資源部門既是制定者，又是執(zhí)行者，擁有根據(jù)具體情況變化對管理制度進行修改的責任和義務(wù)，卻沒有凌駕于制度之上的特殊權(quán)利。人力資源管理工作，是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源管理是以人力資源規(guī)劃為指導，貫穿于選人（招聘）、育人（培訓）、用人（考核）、留人（薪酬和激勵）的全部流程，是企業(yè)一系列人力資源政策以及相應(yīng)管理活動的總稱。人力資源管理工作的目的在于，最大限度的滿足企業(yè)自身的人力資源需求；最大限度的對企業(yè)人力資源進行深度開發(fā)和利用（人盡其責、人崗匹配）；維護和激勵企業(yè)內(nèi)部人力資源，以達到企業(yè)人力資源的合理分配利用。通過提升員工個人績效來改善組織績效，通過對人力資源的合理規(guī)劃、分配與利用來實現(xiàn)價值最大化，為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標服務(wù)。人力資源管理一般可分為六大模塊：即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效考核管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等。在這六大模塊之中，招聘與配置，薪酬福利管理以及勞動關(guān)系管理，是技術(shù)性人力資源管理，屬于基礎(chǔ)職能?；A(chǔ)管理職能是基于流程的事務(wù)處理，標準化、重復性是這部分工作的主要特點。而人力資源規(guī)劃，培訓與開發(fā)以及績效考核等屬于戰(zhàn)略性人力資源管理，是直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的職能，戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。技術(shù)性人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理二者相輔相成，缺一不可。如果人力資源管理總是停留在事務(wù)處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面；而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務(wù)服務(wù)與提供高附加值的戰(zhàn)略服務(wù)兩種角色間表現(xiàn)得都足夠優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。而在人力資源管理工作中，最容易出現(xiàn)的問題就是：事務(wù)性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。如何平衡二者關(guān)系，也就成了人力資源管理工作的是否能突破瓶頸，更好的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供有力支持的關(guān)鍵。一、人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃是指人力資源部門通過對企業(yè)的人力資源供需分析，預(yù)見人才的數(shù)量和質(zhì)量要求，以此確定人力資源工作策略。人力資源規(guī)劃需要從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，詳盡分析企業(yè)所處行業(yè)、地域等外部環(huán)境，透徹了解企業(yè)現(xiàn)有的人力資源基礎(chǔ)，預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展所需的各類人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面的要求，結(jié)合市場供需確定人力資源工作策略，制定切實可行的人力資源規(guī)劃方案。人力資源規(guī)劃的目標:1、 結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，為企業(yè)目標的順利實現(xiàn)提供服務(wù)和支持。2、 通過對人力資源現(xiàn)狀的分析，制定人力資源的招聘、績效考核、薪資、勞動關(guān)系等政策，以實現(xiàn)人力資源滿足企業(yè)發(fā)展的需要，并為企業(yè)發(fā)展提供最根本的力量。3、 對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理調(diào)配，以達到人盡其才，人崗匹配的目的，通過個人績效的提高推動組織績效的提升。4、 及時預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。5、 幫助企業(yè)得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員。6、 減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。人力資源規(guī)劃需要遵循如下幾個普遍原則：1、 目標性原則：人力資源規(guī)劃的制定和實施要與組織發(fā)展目標相統(tǒng)一。人力資源規(guī)劃的目標是為企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。2、 動態(tài)性原則：即充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，積極針對變化做出相應(yīng)的調(diào)整。業(yè)務(wù)的變化（尤其是銷售預(yù)期的調(diào)整和產(chǎn)品的更新）、戰(zhàn)略發(fā)展目標的更替、組織結(jié)構(gòu)的變化、相關(guān)市場環(huán)境的變化，行業(yè)政策的變化、人力資源供求格局的變化以及競爭對手的變化等，都需要在規(guī)劃中有相應(yīng)的策略性的調(diào)整。3、 兼顧性原則：盡量兼顧組織和員工雙方的共同發(fā)展。人力資源規(guī)劃主要的工作內(nèi)容包括以下幾個方面：1、 戰(zhàn)略規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總體方針、政策和策略的規(guī)劃。這是各種具體人力資源計劃和實施細則的核心和指向性綱領(lǐng)。2、 組織規(guī)劃：主要指對企業(yè)整體組織框架的設(shè)計，包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用；組織機構(gòu)的設(shè)置等。3、 人員規(guī)劃：針對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動制定的整體規(guī)劃。包括企業(yè)的人力資源分析，定崗定編，人員需求和供給預(yù)測以及人員供需平衡等。4、 費用規(guī)劃：費用規(guī)劃是指對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃。一般包括人力資源費用的預(yù)算、核算、結(jié)算等等。人力資源規(guī)劃流程示意圖：人力資源規(guī)劃容易出現(xiàn)的誤區(qū)：1、認識上的誤區(qū)。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而人力資源規(guī)劃的內(nèi)容又為建立人力資源管理體制，制定具體的人員增減計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、人員教育及培訓計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃等提供了方向。可以這樣說，人力資源規(guī)劃是各種具體人事制定與實施的指導性綱領(lǐng)文件。對人力資源規(guī)劃的最大認識誤區(qū)，在于不能從戰(zhàn)略高度看待它。把人力資源管理看成簡單的“招聘上崗培訓考核發(fā)薪”四部曲。這種錯誤的認識直接導致不能科學的掌握制定規(guī)劃的關(guān)鍵方法，繼而在人力資源規(guī)劃具體制定和實施的過程中缺乏認知度和重視度，企業(yè)各層級不能有效配合。2、人力資源規(guī)劃不能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供服務(wù)和支持。通常出現(xiàn)的情況是規(guī)劃目標脫離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標而制定的偏低或過高。即企業(yè)現(xiàn)有人力資源達不到規(guī)劃的預(yù)期要求或者出現(xiàn)人力資源浪費。過高導致目標虛浮，企業(yè)愿景難以最終實現(xiàn)。偏低導致定位不準，人力資源得不到最大程度的有效利用。3、將人力資源規(guī)劃看成簡單的數(shù)量層面的計劃。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃聚焦于人才和崗位數(shù)量層面的規(guī)劃，實際上這并不完整。人力資源規(guī)劃應(yīng)該注重人力資源結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的規(guī)劃，而不單單只停留在數(shù)量層面。舉個例子，博林特公司的管控模式和公司總部的定位根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的要求發(fā)生改變，假設(shè)由全面操做型管控模式向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變，那么人力資源規(guī)劃要針對變化做出反應(yīng)，對總部人員結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。戰(zhàn)略管控要求公司總部的規(guī)劃類人才的比例要大幅增加，能力要求方面則需要管理和規(guī)劃能力更強，而全面操作型管控，則要求總部人員結(jié)構(gòu)中有數(shù)量可觀的基層員工處理重復性的操作類工作。由此可見，人力資源規(guī)劃是一個十分復雜的綜合考量、比較、權(quán)衡的過程，不是簡單的定崗定編。綜上所述，一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往與這個企業(yè)的經(jīng)營策略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源素質(zhì)等緊密聯(lián)系，不但具有一般人力資源規(guī)劃的普遍共性，也會有區(qū)別于其他企業(yè)的個性。優(yōu)秀卓越的人力資源規(guī)劃與管理，往往是“一直被模仿，很難被超越”。因此，不斷摸索和完善適合企業(yè)自身特點的人力資源規(guī)劃，是不同企業(yè)人力資源部門的共同課題。二、招聘管理：招聘是人力資源管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能之一。就字面含義而言，是指某主體為實現(xiàn)或完成某個目標或任務(wù)，而進行的擇人活動。招聘，作為一門邊緣人文科學，按領(lǐng)域可以劃分政治招聘、軍事招聘、經(jīng)濟招聘、文化招聘等；按主體可以劃分為政府招聘、企業(yè)招聘、個人招聘；按招聘的執(zhí)行方式，可以劃分為自主招聘與委托招聘。招聘的前提條件：1、 發(fā)展需要。企業(yè)目前的人力資源總供給量不能滿足企業(yè)或各個崗位的總?cè)蝿?wù)目標（即計劃總業(yè)務(wù)量或計劃總產(chǎn)量），需要補充。2、 人員調(diào)動。即企業(yè)的各個崗位正常的人員流動帶來的職位空缺。3、 組織結(jié)構(gòu)變化。企業(yè)或各個崗位的生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對人力資源構(gòu)成比例和數(shù)量需求的變化。4、 尋求高端專項人才。新規(guī)劃事業(yè)或新開辟業(yè)務(wù)對人力資源的專項特殊要求。招聘原則：公平、公開、競爭、擇優(yōu)。企業(yè)為獲得所需要的人力資源而進行的招聘工作，分為企業(yè)內(nèi)部獲取（內(nèi)部招聘、競聘）和外部招聘（社會公開招聘）兩種途徑。（一） 、內(nèi)部獲?。核^內(nèi)部獲取，是指從企業(yè)內(nèi)部搜尋適合的人才，通過晉升或者人員異動來滿足空缺崗位的人力資源需求。一般來講，在招募時應(yīng)優(yōu)先考慮企業(yè)內(nèi)部獲取，以節(jié)省人力資源管理成本。內(nèi)部獲取的常用方法：1、 查閱人事檔案資料。人力資源管理部門的招聘專員可以通過查閱人事檔案資料和“人才庫”中的資料，來尋找合格人才。2、 發(fā)布內(nèi)部招聘公告。通過企業(yè)內(nèi)部報刊和辦公聯(lián)系軟件等工具將空缺的崗位公布于眾，讓所有員工知曉這一晉升或調(diào)轉(zhuǎn)機會。公告內(nèi)容包括崗位名稱、工作說明、薪資待遇、所需條件等。本著自愿申請原則進行內(nèi)部招募。內(nèi)部獲取的優(yōu)點：1、 能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用。對獲得晉升的員工來說，自己的能力和表現(xiàn)得到組織認可，績效和忠誠度都會相應(yīng)提升。對于其他員工來說，公司為大家提供晉升機會，也是一種有效的激勵，能夠增加員工對公司的忠誠度和歸屬感。2、 內(nèi)部獲取的人員，素質(zhì)和能力相對可靠。企業(yè)和員工之間的信息是對稱的，因為該員工在晉升或調(diào)崗之前，對公司的情況有所掌握，而公司對該員工素質(zhì)和能力表現(xiàn)都有比較深入的了解，因此可以減少用人方面的失誤。3、 內(nèi)部獲取的人員，在公司已工作一段時間，對公司的企業(yè)文化、工作流程、工作環(huán)境和氛圍都很熟悉，因此在新工作的接受過程中磨合期短，不需要進行新員工入職培訓，節(jié)省培訓時間，降低學習成本。4、 內(nèi)部獲取方式可節(jié)約相關(guān)費用。內(nèi)部獲取不需要支付廣告和甄選費用，可節(jié)省一部分直接成本。內(nèi)部獲取的缺點：1、 內(nèi)部獲取方法所得到的人才往往是經(jīng)過公司企業(yè)文化熏陶的，在觀念、思維模式和眼界上可能會相對固化，缺乏創(chuàng)新與活力，甚至會出現(xiàn)因循守舊的情況。2、 內(nèi)部獲取的甄選過程中，勢必會有相應(yīng)的競爭出現(xiàn)，可能會產(chǎn)生一定的內(nèi)耗。提出申請而未得到升遷或調(diào)崗機會的員工，心理上容易出現(xiàn)波動和不平衡，晉升者對原來的同級員工往往也難以建立聲望，無法實施有效管理。3、 容易出現(xiàn)“扶植派系”、“團體思維”、“長官意志”的情況。因此，內(nèi)部招募獲取要遵循“精挑細選、寧缺毋濫”原則，疑人不用，用人不疑。（二）、外部招聘：企業(yè)外部招聘主要是指，企業(yè)為滿足發(fā)展需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析（崗位分析）的要求，面向社會尋找、吸引有能力勝任崗位要求的人員，并從中甄選最符合要求、有發(fā)展?jié)摿Φ哪繕擞枰凿浻玫囊幌盗羞^程。外部招聘的常見渠道:1、 現(xiàn)場招聘?，F(xiàn)場招聘是指企業(yè)和應(yīng)聘人員通過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現(xiàn)場完成或部分完成招聘面試的一種方式?，F(xiàn)場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式?，F(xiàn)場招聘的方式不僅可以節(jié)省企業(yè)初次篩選簡歷的時間成本，同時簡歷的有效性也較高，而且相比其他招聘方式，它所需的直接費用相對較低。但是現(xiàn)場招聘也存在一定的局限，首先是地域性，現(xiàn)場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區(qū)的應(yīng)聘者。其次，現(xiàn)場招聘一般都有個特定的主題，例如“應(yīng)屆大學生專場”、“IT類人才專場”、“服務(wù)行業(yè)專場”，目標群體的細分方便了用人單位和應(yīng)聘者雙方，但也帶來一定的局限性，例如企業(yè)需要同時招聘幾種人才，可能就要參加幾場不同的招聘會，無形中也提高了企業(yè)的招聘成本。2、 網(wǎng)絡(luò)招聘。一般是指企業(yè)在網(wǎng)上發(fā)布招聘信息，并進行初步篩選、約見筆試、面試的一系列流程。企業(yè)通?？梢酝ㄟ^兩種方式進行網(wǎng)絡(luò)招聘，一是在企業(yè)自身網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息，搭建招聘系統(tǒng)，二是與專業(yè)招聘網(wǎng)站合作，如中華英才、前程無憂、智聯(lián)招聘等，通過這些網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，利用專業(yè)網(wǎng)站已有的系統(tǒng)進行招聘活動。網(wǎng)絡(luò)招聘沒有地域限制，受眾人數(shù)大，覆蓋面廣，而且時效性較長，可以在較短時間內(nèi)獲取大量應(yīng)聘者信息，但是隨之而來的是其中充斥著許多虛假信息和無用信息，因此網(wǎng)絡(luò)招聘對簡歷篩選的要求比較高。3、 校園招聘。校園招聘也是許多企業(yè)經(jīng)常利用的一種招聘渠道。企業(yè)到學校張貼海報，發(fā)放傳單，進行宣講會，吸引即將畢業(yè)的學生前來應(yīng)聘。通過校園招聘的學生可塑性較強，干勁充足。有些能力素質(zhì)出眾的還可以作為儲備潛力人才重點培養(yǎng)。但是這些學生沒有實際工作經(jīng)驗，需要進行一定的培訓才能真正開始工作，且不少學生由于剛步入社會對自己定位還不清楚，工作的流動性也可能較大。4、 傳統(tǒng)媒體廣告。在報紙雜志、電視和電臺等平面媒體上刊登、播放招聘信息。這種招聘渠道受眾面廣，收效快，過程簡單，同時也對企業(yè)起了一定的宣傳作用。但自從網(wǎng)絡(luò)興起之后，這種招聘渠道逐漸被網(wǎng)絡(luò)招聘取代，而且高級人才很少采用這種求職方式，一般適用于企業(yè)招聘基層和技術(shù)職位的員工。5、 專職人才介紹機構(gòu)。這種機構(gòu)一方面為企業(yè)尋找人才，另一方面也幫助人才找到合適的雇主。一般包括針對中低端人才的職業(yè)介紹機構(gòu)以及針對高端人才的獵頭公司。企業(yè)通過這種方式招聘是最為便捷的，因為企業(yè)只需把招聘需求提交給人才介紹機構(gòu)，人才介紹機構(gòu)就會根據(jù)自身掌握的資源和信息尋找和考核人才，并將合適的人員推薦給企業(yè)。但是這種方式所需的費用也相對較高，獵頭公司一般會收取人才年薪的20%-30%作為獵頭費用。外部招聘的優(yōu)點：1、 有利于因事求才，廣招精英，優(yōu)中擇優(yōu)。外部招聘的途徑和渠道比較寬廣，視野更為開闊，選擇余地更大，可以從眾多的求職者中篩選最為合適或最具發(fā)展?jié)摿Φ挠枰凿浻谩?、 具有一定工作經(jīng)歷的外聘人才，往往能帶來其他用人單位的工作經(jīng)驗和理念，我們可以去粗取精，優(yōu)化利用。以此為出發(fā)點，外聘人員的加入，可以為企業(yè)帶來新鮮血液，為組織增加活力。外部招聘的缺點：1、 招聘成本相對較高。無論是現(xiàn)場招聘、平面媒體廣告還是專業(yè)人才機構(gòu)介紹，都需要相應(yīng)的支付一筆費用。而且外聘人員數(shù)量相對較多，后期的甄選過程也非常的繁瑣和復雜，需要投入相當大的精力和財力，還占用了很多時間，所以對外招聘的成本相對較高。2、 外聘人才與用人企業(yè)之間因缺乏相互了解，往往會存在溝通和配合的困難，適應(yīng)工作節(jié)奏和氛圍需要更長的時間。而且外聘人員需要時間進行定位和上崗培訓，才能了解崗位的工作流程，無形中增加了培訓成本。3、 容易影響內(nèi)部員工的工作積極性。企業(yè)內(nèi)部能夠勝任工作的人員未得到晉升或相應(yīng)發(fā)展機會，容易產(chǎn)生消極情緒。外部招聘流程圖：招聘工作中需要注意的問題（個人看法）：1、 缺少標準。個人認為企業(yè)在招聘管理工作過程中最常見的問題就是缺少明確和統(tǒng)一的標準。實際上，每個人心中是有標準的，但是高層決策者有自己的標準，用人部門有部門的標準，人力資源部有人力資源部的標準，這些標準通常都不一致。要么是沒有明確的標準，要么是有標準，但是都是一些抽象的概念性的指標，沒有具體的指向性，無法實操、落地，無法用來甄別應(yīng)聘者。2、 輕信應(yīng)聘人員。在招聘過程中，招聘人員會輕信應(yīng)聘者在面試中的回答及簡歷中的信息，沒有進行仔細的甄別?；蛘哒f沒有能力和條件進行甄別。許多候選人在面試中會有意、無意的歪曲信息，或夸大成就，或掩蓋失誤，或?qū)栴}避而不談等等。最終可能導致被錄用人員無法勝任工作，需要系統(tǒng)培訓或者重新招聘，無形中增加了人力資源管理成本。3、 求全責備，要求過高。有些企業(yè)在組織崗位職責設(shè)定時，把職責設(shè)計得非常大，責任非常重，根本從市場上找不到人來勝任這個崗位。個人認為，招聘工作，特別是中基層的工作崗位，最優(yōu)秀的未必強過最合適的，不切實際的要求導致的結(jié)果就是，可供選擇的人才非常少，而且可能會漏掉一些最佳人選。4、 面試缺乏科學的衡量標準和流程。閑談式的對話，從時政要聞到最近的體育比賽，甚至娛樂新聞都可以成為談話的話題。當談到正題時，面試官會不緊不慢的提出幾個早在候選人意料之中的問題，然后應(yīng)聘者也是拋出早已事先準備好的答案。這種面試無法達到幫助面試官甄別應(yīng)聘者素質(zhì)能力的目的。個人認為結(jié)構(gòu)化面試可以一定程度上避免出現(xiàn)之前所說的情況發(fā)生。所謂結(jié)構(gòu)化面試是指，在面試之前，確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后，在面試中，面試官嚴格根據(jù)問題來提問，來判斷應(yīng)聘者是否符合職位要求，是否具備職位要求的能力。5、 忽略深層的能力和素質(zhì)。有些企業(yè)在進行招聘時，通常只關(guān)注一些硬性指標，例如教育背景、家庭背景、年齡、工作經(jīng)歷、外表等，很少關(guān)注軟指標（深層指標），如情商、性格、溝通能力、分析思維能力等。而情商、邏輯思維能力、抽象思維能力等也是衡量一個人能否勝任某個職位的關(guān)鍵要素。有些崗位，特別是管理、規(guī)劃、策劃類的崗位，是否勝任的關(guān)鍵因素不是大學學歷等外在條件，而是人的深層素質(zhì)，如創(chuàng)造性思維、邏輯思維、抽象思維等能力。三、培訓管理：所謂培訓,是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標及提高人力資源質(zhì)量的目的,采用各種方式對企業(yè)管理者和員工進行有目的、有計劃的指導和訓練的管理活動。以此提高被培訓人員的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使被培訓者的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，通過提高個人績效的方式來達到整體提高組織績效的目的。企業(yè)培訓的主體范圍全部員工，但由于員工擔任的職位不同，因此培訓方向具有多樣化的特征。一般來說，主要劃分為三大類：一是決策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。前兩類屬干部培訓范疇，第三類屬基礎(chǔ)員工培訓范疇。企業(yè)基礎(chǔ)員工的培訓主要目的是崗位技能的提高；管理層人才的培訓偏重管理能力、溝通能力和解決問題的能力；而決策層人才的培訓，就上升到理念層面了。培訓的主要內(nèi)容與被培訓者所屬崗位的能力要求緊密相關(guān)，因人而異，因職而異，因此需要進行細致的規(guī)劃。培訓是以企業(yè)為發(fā)起者的一種人力資源投資活動，一般情況下，培訓的回報率在33%左右，屬于回報率較高的人力資源投資方式。培訓的意義：1、 補償作用。企業(yè)培訓有支持經(jīng)營機能的補償作用。由于不斷追求更高的經(jīng)濟增長率和更大規(guī)模的發(fā)展，只有恰當?shù)睦萌肆Y源，才能取得更高的勞動生產(chǎn)率，而技能培訓對人力資源利用效率的提高時極為重要的。2、 保持企業(yè)競爭力的重要手段。高素質(zhì)的隊伍是企業(yè)保持競爭力的源泉。通過培訓，可以提高員工的知識水平和業(yè)務(wù)能力，提高員工的首創(chuàng)精神和創(chuàng)新能力。3、 導入和定向（新員工入職培訓）。即引導新進員工進入企業(yè)，熟悉和了解工作職責、工作環(huán)境、工作條件和企業(yè)文化，并適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化。4、 提高員工素質(zhì)。培訓的最終目的可以歸結(jié)為一條：即通過提高員工工作績效而提高企業(yè)效率，促進企業(yè)員工個人全面發(fā)展與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)員工通過科學合理的培訓在知識、技能、效果和態(tài)度四個方面得到提高，以提高員工適應(yīng)性，為其進一步發(fā)展和擔負更大的職責創(chuàng)造條件，從而滿足員工自我成長的需要，擴展員工價值。5、 提高績效。通過培訓，可降低員工在工作過程中因失誤造成的損失。同時，通過培訓獲得新方法、新技術(shù)、新規(guī)則，提高員工的技能，使其工作質(zhì)量和工作效率不斷提高，通過實現(xiàn)個人績效的提高來推動組織績效的整體提升。培訓的方法：1、 講授法。屬于傳統(tǒng)的培訓方式，優(yōu)點是運用起來方便，便于培訓者控制整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些基礎(chǔ)性知識的培訓。2、 視聽技術(shù)法。通過現(xiàn)代視聽技術(shù)（如投影儀、DVD、錄像機等工具），對員工進行培訓。優(yōu)點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學員的反饋與實踐較差，且制作和購買的成本高，缺乏時效的持久性。它多用于企業(yè)概況、傳授技能等培訓內(nèi)容，也可用于概念性知識的培訓。3、 討論法。多以專題演講為主，中途或會后允許學員與演講者進行交流溝通。優(yōu)點是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，學員的參與性高。多用于鞏固知識，訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運用時對培訓教師的能力要求較高。4、 網(wǎng)絡(luò)培訓法。以計算機網(wǎng)絡(luò)作為培訓載體，投入的經(jīng)理和財力相對較大。但由于使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節(jié)省學員集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優(yōu)勢明顯，是培訓發(fā)展的一個新趨勢。培訓流程示意圖：培訓中存在的問題（個人看法）：1、 培訓與企業(yè)的管理體系脫節(jié)。沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，而且也沒有相應(yīng)的獎懲制度和衡量標準。2、 培訓效果的評價反饋不夠健全，并且缺乏結(jié)果運用?？赡軙霈F(xiàn)“為培訓而培訓”的情況，培訓并未達到提高員工素質(zhì)能力，提高綜合生產(chǎn)力的目的。3、 對培訓缺乏足夠的重視。培訓主體和培訓對象都對培訓過程缺乏足夠的認識和重視，敷衍了事。培訓出現(xiàn)制度不完善、計劃不周詳、時間滯后、培訓目標無法實現(xiàn)等狀況，使培訓最終淪為“形式主義”和“一錘子買賣”。四、績效考核管理：所謂績效考核，是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作數(shù)量、質(zhì)量以及帶來的效益）、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。換句話說，績效結(jié)果是對績效考核過程的推動力和督導力，而不是將績效結(jié)果作為單一的考核目的?？冃Э己耸菍⑷肆Y源規(guī)劃中的中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工提高、實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標?？冃Э己说淖饔茫?、 挖掘問題?？冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。2、 分配利益（考薪掛鉤、考職掛鉤）。不與利益分配掛鉤的績效考核是沒有意義的，至少是不完整的。員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。3、 達成目標、促進成長?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考評的原則：1. 公平原則。這是確立和推行考績制度的前提。不公平，績效考核 就會因缺乏客觀公正性而失去其應(yīng)有的目的和意義，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。2. 結(jié)果公開原則。考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。3. “依事看人，客觀考評”原則。績效考核應(yīng)當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。4. 指標量化原則?？冃Э己说膬?nèi)容：1、 結(jié)果導向（K1）?？己说闹攸c是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。2、 特征導向（K2）?？己说闹攸c是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、工作能力、溝通能力、表達能力、應(yīng)變能力等。3、 行為導向（K3）?？己说闹攸c是員工的工作態(tài)度和工作行為，如待人接物的方法等，即對工作過程的考量?？冃Э己说某Ｓ梅椒ǎ?、 目標管理法。目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。2、 關(guān)鍵績效指標法（KPI）。關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。3、 強制分配法。強制分配法是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。4、 360度考核法。360度考核法是多角度進行全面的績效考核，也稱全方位考核法或全面評價法。通過員工自己、上司、同事、下屬等不同主體來了解其工作績效，過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。5、 要素評定法。要素評分法是一種現(xiàn)在較為普及的衡量崗位價值的定量方法。這種評價方法將所有崗位的崗位特征抽象成若干個付酬要素，將崗位的具體工作內(nèi)容與這些付酬要素標準相比較。同時根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)性質(zhì)和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權(quán)重，并將每個要素劃分不同等級，然后根據(jù)每個崗位對這些要素的不同要求確定它在各個要素上的等級和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對價值。這種方法多用于和薪酬掛鉤的績效考核工作?？冃Э己肆鞒虉D：績效考核工作中容易出現(xiàn)的問題（個人看法）：1、 績效考核的核心目的不明確。績效考核的核心目的是績效改進，通過個人績效的提高推動組織績效的整體提升，最終為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)，而不應(yīng)該把績效考核看做單一的員工獎懲的衡量標準。2、 主觀性過強。一些企業(yè)在實施績效考核工作過程中，由于績效考核點的設(shè)置上有偏差，或者量化指標比重小，導致考核過程中主觀的好惡影響了考核的客觀公正性。3、 企業(yè)內(nèi)大多數(shù)部門認為績效考核只是HR部門的責任，對績效考核工作的配合度不夠。忽視員工的實際參與，績效考核無論從績效計劃、績效輔導、績效評價和反饋都比較缺乏員工的參與。4、 績效考核結(jié)果運用推行不利?？冃Э己说慕Y(jié)果不能得到有效利用，無法幫助被考核人改進績效，也無法成為任用、晉級、提薪、獎懲的有效依據(jù)，考核實施與結(jié)果運用剝離、脫節(jié)。五、薪酬福利管理：薪酬是指員工向其所在企業(yè)提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。薪酬的主要構(gòu)成部分是經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟性薪酬又包括直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬兩大類。直接經(jīng)濟性薪酬是企業(yè)按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬；間接經(jīng)濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通?？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂，福利便是間接性薪酬的一種。 薪酬管理，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理包括薪酬制度制定和薪酬日常管理兩個方面。薪酬管理的作用：1、 設(shè)計合理的薪酬體系客觀反應(yīng)員工和部門的績效，促進組織目標的實現(xiàn)。2、 人工成本合理配置。通過對員工薪酬結(jié)構(gòu)的管理，實現(xiàn)薪酬的高效使用，有效控制人工成本。3、 合理的薪酬體系對員工有激勵作用，采用浮動薪酬和績效薪酬，對績效結(jié)果優(yōu)良的員工進行有效激勵，增加員工忠誠度和減少員工離職率。薪酬支付方法：在企業(yè)薪酬管理實踐中，根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同，有崗位工資、職務(wù)工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構(gòu)成元素。通常企業(yè)選擇一個或二個為主要形式，其他為輔助形式。1、 崗位工資制。崗位工資制是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創(chuàng)造不同的價值，因此不同的崗位將給與不同的工資報酬；同時企業(yè)應(yīng)該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬；崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。2、 技能工資制。技能工資制根據(jù)員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標準不同。根據(jù)員工具備的與工作有關(guān)的技能和能力的高低來確定其報酬水平。3、 績效工資制?？冃ЧべY制是以個人業(yè)績?yōu)楦冻暌罁?jù)的薪酬制度，績效工資制的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)?？冃ЧべY制可以應(yīng)用在任何領(lǐng)域，適用范圍很廣，在銷售、生產(chǎn)等領(lǐng)域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。薪酬體系建立流程示意圖：薪酬福利管理流程示意圖（薪酬部分）：薪酬福利管理流程示意圖（福利部分）：薪酬管理工作中容易出現(xiàn)的問題（個人看法）：1、 缺乏合理的薪酬體系。很多企業(yè)往往缺乏一套合理的薪酬體系，有些企業(yè)情況更加嚴重，員工的薪資標準僅僅由老板根據(jù)當時具體情況與應(yīng)聘人員談判確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。2、 薪酬結(jié)構(gòu)失衡。這會導致企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足員工在薪酬方面的不同需求，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。3、 薪酬理念缺乏。薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。好多企業(yè)，不知道應(yīng)該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。4、 薪酬的發(fā)放和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強。最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導致 “出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結(jié)果掛鉤，但是績效考核結(jié)果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。六、勞動關(guān)系管理：勞動關(guān)系是指勞動者與用人單位（包括各類企業(yè)、個體工