【畢業(yè)學位論文】BS 集團全面預算管理案例研究-工商管理

分類號 密級 U D C 編號 士學位論文 論文題目 科、專業(yè) 工商管理 研究生姓名 王 芬 導師姓名及 專業(yè)技術(shù)職務(wù) 陳曉紅 教授 2006 年 10 月 要 大型企業(yè)集團的管理是紛繁復雜、千 頭萬緒的，筆者認為應(yīng)以全面預算管理作為突破口來全面提升企業(yè)集團的管理水平。 在市場經(jīng)濟發(fā)達國家全面預算管理是一種最廣泛使用的企業(yè)管理方法。 隨著我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)換，越來越多的企業(yè)在不斷摸索中，逐漸認識到預算管理是行之有效的企業(yè)管理模式，因而借鑒西方企業(yè)做法，建立起預算控制制度。 但有研究結(jié)果表明我國大多數(shù)企業(yè)對全面預算管理尚存在很多的認識和實務(wù)的盲區(qū)， 很多企業(yè)的全面預算管理還不完善。 本文在“企業(yè)集團全面預算管理” 、 “價值鏈分析” 、 “博弈論”等相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上， 以國內(nèi)某大型企業(yè)集團的全面預算管理為案例，進行實證研究。全面分析和研究了該企業(yè)集團的以 “戰(zhàn)略經(jīng)營計劃預算 ”聯(lián)動的預算管理模式， 對該集團全面預算管理中引入 “基于企業(yè)價值鏈分析進行預算 ”的理念和將博弈論運用到全面預算管理的兩個特點進行具體分析。 認為在企業(yè)集團全面預算管理的過程中引入價值鏈分析的理念和方法， 使預算目標通過企業(yè)價值鏈分析很好的與企業(yè)戰(zhàn)略目標有機的結(jié)合起，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，有助于企業(yè)創(chuàng)造自身的價值，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價值活動的完成，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。而在編制預算過程中，通過持續(xù)博弈，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、績效管理的有機結(jié)合，使企業(yè)預算管理真正成為一種戰(zhàn)略實施的保障體系。 預算管理委員會與各業(yè)務(wù)職能部門通過博弈使其經(jīng)營 計劃既符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 又具有科學性， 進而使編制的資金預算具有科學與合理性。 將預算編制、預算執(zhí)行與控制、 預算評價與考核各預算環(huán)節(jié)作為一個持續(xù)博弈的循 筆者希望通過上述研究， 對于豐富和完善企業(yè)全面預算管理理論具有一定學術(shù)意義， 同時對于國內(nèi)企業(yè)集團開展全面預算管理實踐具有一定的參考和借鑒意義。 關(guān)鍵詞 業(yè)集團，全面預算管理，價值鏈分析，博弈論 of be of of it is in to of to in as S on on on as of by to be to it is of to be of to by of s to to s to be be to be a to to 錄 第 1 章 緒論 .題背景和意義.內(nèi)外研究現(xiàn)狀.究思路、主要內(nèi)容及創(chuàng)新. 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 .面預算管理基本理論. 全面預算管理的含義、特征 . 全面預算管理的功能與內(nèi)容 .業(yè)集團全面預算管理基本理論. 企業(yè)集團及其基本特征 . 企業(yè)集團全面預算管理的意義 . 企業(yè)集團預算類型及管理循環(huán) . 企業(yè)集團預算管理模式及其組織體制 . 企業(yè)集團預算編制程序及方法 . 3 章 湖南 團全面預算管理實踐分析 .業(yè)集團概況.S 集團戰(zhàn)略經(jīng)營預算管理的定位 .S 集團戰(zhàn)略經(jīng)營預算管理模式特征 . 團預算管理組織機構(gòu)構(gòu)建. 團戰(zhàn)略經(jīng)營預算的制定. 戰(zhàn)略經(jīng)營預算的執(zhí)行與控制 . 戰(zhàn)略經(jīng)營預算的評價與激勵 .S 集團戰(zhàn)略經(jīng)營預算具體實施 . 4 章 湖南 團全面預算管理的特點分析 .于價值鏈分析的全面預算管理. 基于企業(yè)價值鏈分析的預算 . 價值鏈分析在 團全面預算管理的運用 .面預算管理中的經(jīng)濟博弈分析 .弈論基礎(chǔ)概念及其分類. 全面預算管理博弈是不完全信息動態(tài)博弈 . 在不完全信息動態(tài)博弈中經(jīng)濟行為分析 . 團全面預算管理過程中博弈的具體做法. 5 章 湖南 團全面預算管理的成效及啟示 .南 團全面預算管理的成效.南 團全面預算管理的啟示. 論 . 考文獻 . 致 謝 . 讀學位期間所發(fā)表的學術(shù)論文 .士學位論文 第 1 章 緒論 1第1章 緒論 題背景和意義 在市場經(jīng)濟條件下，大公司、大集團的作用日 益重要，已經(jīng)成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，可以毫不夸張的說，當今國與國之間的經(jīng)濟實力競爭，突出的表現(xiàn)在大公司、大集團之間的競爭。尤其是在加入 后，中國要在激烈的國際競爭中立于不敗之地，建立與發(fā)展大型企業(yè)集團是經(jīng)歷發(fā)展與改革深化的必然選擇。 應(yīng)當看到，雖然自改革開放以來，我國實施大 公司、大集團戰(zhàn)略取得了顯著的成績，但與世界先進的企業(yè)集團相比，我國的企業(yè)集團還缺乏相應(yīng)的競爭能力。因此，如何提高我國企業(yè)集團的管理水平，提升其國際競爭力，使其與國外大型企業(yè)集團相抗衡，成為擺在理論與實踐工作者面前急待解決的課題。 大型企業(yè)集團的管理是紛繁復雜、千頭萬緒的 ，筆者認為應(yīng)以全面預算管理作為突破口來全面提升企業(yè)集團的管理水平。在市場經(jīng)濟發(fā)達國家全面預算管理是一種最廣泛使用的企業(yè)管理方法。全面預算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實現(xiàn)了對集團公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合，是企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標、控制日?；顒?、分散經(jīng)營風險以及優(yōu)化資源配置的重要手段。它可以使企業(yè)集團形成強大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建企業(yè)集團的核心競爭力。 推行全面預算管理對企業(yè)了解家底、有效調(diào)動 和分配資源、把握機遇、爭取主動具有十分重要的意義。由于資源的稀缺、利潤競爭空間的狹小，對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然擴大到影響經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量、影響企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和競爭能力的方方面面。通過全面預算管理，協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。 筆者作為其所在企業(yè)集團戰(zhàn)略預算管理委員會 成員，經(jīng)歷了該集團三年來實施戰(zhàn)略經(jīng)營預算管理的實踐。在深感我國企業(yè)集團在預算管理方面取得進步的同時，也發(fā)現(xiàn)其中存在的一些問題。比如：一些企業(yè)的預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導；在預算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預測，使很多預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受；在預算管理過程中缺乏整合思想，經(jīng)常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響碩士學位論文 第 1 章 緒論 2了預算管理的整體效果；企業(yè)在執(zhí)行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施等。 基于上述因素，筆者選擇了 “團全面預算管理案例研究 ”這一選題。希望通過自己在企業(yè)集團全面預算管理方面的理論和實踐兩方面的研究，能起到拋磚引玉的作用。 內(nèi)外研究現(xiàn)狀 最早將預算作為管理手段應(yīng)用于企業(yè)的是美國 ，它被首先應(yīng)用在廣告費用分配上。 20 世紀初，泰勒創(chuàng)建了 “科學管理 ”學說，促進了美國企業(yè)管理水平的提高。對科學管理原理的探討和研究也促使了企業(yè)預算管理理論的進一步發(fā)展，如標準成本、差異分析方法都成為預算管理中常用的方法。 1922 年麥金西出版了預算控制一書，將預算管理理論及方法從控制的角度進行了詳細介紹，該書的出版標志著企業(yè)預算管理理論開始形成。 1925 年德國的 其所著的工業(yè)成本計算一書中論述了企業(yè)經(jīng)營計劃的內(nèi)容， 1930 年他又出版了企業(yè)經(jīng)濟計劃 商業(yè)預算一書。 這兩部著作對企業(yè)預算管理的運用與發(fā)展產(chǎn)生了重要的影響。 20 世紀 3070 年代， 企業(yè)預算管理先后受到會計理論及其它管理思想發(fā)展的影響，在管理方法、管理理論上都得到了一定的發(fā)展。 20 世紀 70 年代，零基預算在西方國家興起，它的產(chǎn)生使預算管理在理論和方法上都有了新的進展。參與型預算管理與零基預算的形成是預算管理 在企業(yè)得到普及推廣應(yīng)用的結(jié)果，預算管理的發(fā)展使企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢而得到迅速發(fā)展。 在 20 世紀 80 年代后期，西方國家的企業(yè)中又出現(xiàn)了企業(yè)資源計劃 統(tǒng)把企業(yè)內(nèi)部劃分為幾個相互協(xié)作相互支持的子系統(tǒng)，使企業(yè)將生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)全部納入企業(yè)資源計劃系統(tǒng)進行管理?？傊?，預算管理在西方國家已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的主要管理手段，很多跨國公司在評價經(jīng)理人員業(yè)績時偏重于以預算為標準進行評價。隨著時代的變遷，作為企業(yè)預算管理的理論體系及其職能也在不斷完善進而向前發(fā)展以使企業(yè)管理更加適應(yīng)復雜多變的內(nèi)外環(huán)境，用預算管理對企業(yè)進行規(guī)劃和控制在國外尤其是美國、日本及西歐的一些國家得到了高度重視，已成為一種科學的企業(yè)管理方法。 據(jù)文獻記載，我國早在周王朝的官廳會計中就 已經(jīng)存在預算制度，當時主要是用以計劃王室收支，以后這一制度為歷代王朝所效仿。 19 世紀 60 年代后，預算管理的做法也被廣泛地應(yīng)用于民族工業(yè)企業(yè)。但由于我國在相當長的一段時間內(nèi)運行計劃經(jīng)濟管理模式，預算控制思想沒有得到有效的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)實碩士學位論文 第 1 章 緒論 3施的管理方式完全不同于西方企業(yè)預算管理模式。 隨著我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)換，越來越 多的企業(yè)在不斷摸索中，逐漸認識到預算管理是行之有效的企業(yè)管理模式，因而借鑒西方企業(yè)做法，建立起預算控制制度。例如，寶鋼集團實行 “以現(xiàn)金流預算為龍頭，集中一貫的資金管理 ”模式；中國新興鑄管股份有限公司從 1994 年開始推行預算管理，以銷售為龍頭，以成本為用控制為重點，以資金平衡為準繩，并建立配套的管理制度體系；浙江巨化集團公司自 1998 年起逐步推行全面預算管理制度，并融合責任會計、目標成本管理中的合理內(nèi)核，圍繞一個中心（現(xiàn)金流） 、三個目標（目標利潤、資產(chǎn)保值增值、資產(chǎn)收益率） ，并以管理方法經(jīng)濟化、資產(chǎn)變現(xiàn)化、制度體系化、稅收籌劃系統(tǒng)化、資源使用有償化、考核程序化、管理信息化等多種手段加以保證。 2000 年南京大學課題研究組雜全國范圍內(nèi)主要針對企業(yè)全面預算管理科學性的評價、預算編制工作的組織狀況、預算編制的種類及方法、預算控制情況和預算調(diào)整情況進行了一次較為全面的調(diào)查，結(jié)果表明我國大多數(shù)企業(yè)對預算管理的認識仍然停留在費用控制的職能上、對全面預算管理的科學性認識不足、預算管理的組織不健全、在預算編制的具體內(nèi)容和方法上缺乏科學性和針對性、預算的考評和激勵功能沒有發(fā)揮、在預算控制方面沒有切實有效的控制措施、在預算調(diào)整方面也缺乏科學的管理手段、企業(yè)全面預算管理尚存在很多的認識和實務(wù)的盲區(qū)，很多企業(yè)的全面預算管理還不完善。 究思路、主要內(nèi)容及創(chuàng)新 本文在基本理論研究的基礎(chǔ)上， 以 描述該集團在全面預算管理的具體實踐方式，分析其在實施全面管理方面的特點、取得的成效和啟示。 第 1 章為緒論部分。主要闡述本論文的選題背景和意義，并對國內(nèi)外全面預算管理研究現(xiàn)狀進行概括，指出本文的研究思路、主要內(nèi)容與創(chuàng)新。 第 2 章是關(guān)于企業(yè)集團全面預算管理的理論研究。在描述了全面預算管理與企業(yè)集團基本的含義、特征等基本理論的基礎(chǔ)上，對企業(yè)集團全面預算管理進行深入的理論研究。包括：企業(yè)集團全面預算管理的意義、企業(yè)集團全面預算管理的類型及管理循環(huán)、模式及組織體制、預算編制的程序及方法。 第 3 章是關(guān)于 業(yè)集團全面預算管理的概況介紹。本章介紹了案例企業(yè)集團的概況、集團全面預算管理戰(zhàn)略定位、構(gòu)建原則，具體分析了案例企業(yè)集碩士學位論文 第 1 章 緒論 4團全面預算管理模式，包括預算組織、預算制定、預算執(zhí)行與控制、預算評價四個方面的具體實施。 第 4 章對 業(yè)集團全面預算管理特點分析。該企業(yè)集團在實施全面預算管理的過程中，貫穿了價值鏈分析的基本思想，并將博弈論運用于企業(yè)的預算管理的實踐中，本章著重分析這兩個特點。 第 5 章分析了引入價值鏈分析與經(jīng)濟博弈分析后，總結(jié) 業(yè)集團幾年來實施全面預算管理取得的一些成效， 以及其 “價值鏈分析 ”和 “博弈論 ”運用到全面預算管理的啟示。 本文的創(chuàng)新主要在于： （ 1）在全面預算管理引入 “基于企業(yè)價值鏈分析進行預算 ”的理念； （ 2）將博弈論運用于企業(yè)的預算管理的實踐。這對于豐富和完善企業(yè)全面預算管理理論具有一定學術(shù)意義，同時對于國內(nèi)企業(yè)集團開展全面預算管理實踐具有一定的參考和借鑒意義。 碩士學位論文 第 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 5第2章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 面預算管理基本理論 面預算管理的含義、特征 對企業(yè)而言，預算就是用數(shù)字編制未來某一時 期的計劃，即用財務(wù)數(shù)字或非財務(wù)數(shù)字來計量預期的結(jié)果。預算管理即指預算控制，它是預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析與考核的過程。1全面預算管理則指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。 全面預算管理的核心在于 “全面 ”，它具有全員、全額、全過程的特征： “全員 ”是指預算過程的全員發(fā)動，是指 “預算目標 ”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算賬，建立 “成本 ”、 “效益 ”意識。 “全員 ”是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清 “輕重緩急 ”，達到資源的有效配置和利用。 “全額 ”它體現(xiàn)了預算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預算和資本預算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預算即銷售和生產(chǎn)預算、資本預算的基礎(chǔ)上形成資金預算和預計的財務(wù)報表，才能合理預測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制，保證目標實現(xiàn)。即預算因業(yè)務(wù)活動而產(chǎn)生，即作業(yè)基礎(chǔ)上的預算。 “全過程 ”是指預算管理流程的全程化， 即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調(diào)整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導作用。這就要求企業(yè)的預算管理和會計核算系統(tǒng)密切配合，會計核算過程同時也就是預算的執(zhí)行過程，預算執(zhí)行過程中的任何反?，F(xiàn)象都應(yīng)該通過會計核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預算的預警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預算目標問題，并通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預期的計劃順利進行。 碩士學位論文 第 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 面預算管理的功能與內(nèi)容 面預算管理的功能2企業(yè)財務(wù)管理的方法很多，但全面預算管理被 認為是一個科學有效的管理模式。全面預算管理的功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1）戰(zhàn)略支持功能 企業(yè)資本運營最為核心的是經(jīng)營理財管理。它 是對未來經(jīng)營發(fā)展走向進行規(guī)劃，具有前瞻性特征。財務(wù)預算本質(zhì)上是對未來的一種管理，它通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現(xiàn)在的實踐，因而具有戰(zhàn)略性，對企業(yè)戰(zhàn)略起到全方位的支持作用。戰(zhàn)略支持最充分地體現(xiàn)在預算的動態(tài)上，它通過滾動預算、彈性預算、零基預算等形式，將未來的經(jīng)營置于現(xiàn)實之中。財務(wù)預算在企業(yè)戰(zhàn)略指導下。定量反映企業(yè)的經(jīng)營方針和措施，有利于企業(yè)各部門及職工了解整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力奮斗。 （ 2）資源綜合配置 企業(yè)資本運營的重要特征之一，是將各種不同 的企業(yè)資源通過內(nèi)部化來節(jié)約交易成本，優(yōu)化資源配置，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，從而發(fā)揮資源、資本整合效應(yīng)。如何發(fā)揮這些優(yōu)勢，它需要借助于各種經(jīng)營管理機制與手段，其中財務(wù)預算扮演著重要的角色。財務(wù)預算能將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源浪費最小化，而利用效率、效益最大化。 （ 3）管理協(xié)調(diào)功能 在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，企業(yè)各部門之間與企 業(yè)整體之間存在著緊密的聯(lián)系，這些聯(lián)系往往直接或間接地決定企業(yè)整體利益與各部門及職工個人的局部利益，這就要求企業(yè)為完成企業(yè)整體目標和任務(wù)各部門必須密切配合、相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌兼顧、合理安排。對于企業(yè)尤其是企業(yè)集團來說，管理跨度的加大，信息的利用和控制功能的加強，需要通過一個機制來強化管理的協(xié)調(diào)，而財務(wù)預算無疑成為這樣一個機制，即通過預算本身的制定、執(zhí)行與監(jiān)督，來保證各個子公司、母公司之間以及各職能部門之間的管理協(xié)調(diào)，使各方在戰(zhàn)略目標下協(xié)調(diào)工作，共同完成各自的任務(wù)，完成企業(yè)總體目標。正是從這一層次看，財務(wù)預算是一種制度化的程序，它通過制度的運行來替代管理，是一種制度管理而不是人的管理。 （ 4）提高員工積極性功能 全面預算不是單一部門或單一個人的管理行為 ，它是一個全方位的管理過程，以分權(quán)為組織框架、以人本主義為管理理想，因此在很大程度上避免了傳統(tǒng)單一計劃管理模式下的決策模型主義和技術(shù)主義。在全面預算管理的全過程碩士學位論文 第 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 7中貫穿民主參與、以人為本的管理思想，能極大地提高員工與管理者的積極性與創(chuàng)造性，從而提高管理效益。 （ 5）業(yè)績評價功能 預算管理借助于預算本身來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營者的管理業(yè)績。其中，對于經(jīng)營者管理業(yè)績的評價是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，預算使評價有據(jù)可依，在一定程度上真正做到評價的公開、公正與公平。 面預算管理的內(nèi)容 全面預算管理的基本內(nèi)容包括以下幾方面2： 一是預算編制。是以預算目標為依據(jù)，對預算 總目標的分解、具體量化，并下達給預算執(zhí)行者的過程。是預算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)健性環(huán)節(jié)； 二是預算執(zhí)行。是調(diào)動各級預算責任人積極性 、創(chuàng)造性，強化責任意識，并調(diào)動各項經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預算目標。是預算的具體實施，是預算控制的核心環(huán)節(jié)； 三是預算調(diào)控。是預算執(zhí)行過程中的日?？刂?職能，包括各項預算目標、各經(jīng)濟資源、各級預算組織的預算協(xié)調(diào)、預算調(diào)整乃至預算監(jiān)控和仲裁； 四是預算考評。通過預算執(zhí)行情況與預算目標 之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現(xiàn)獎懲，為下一步預算調(diào)整，加強全面預算管理的科學性奠定基礎(chǔ)。 業(yè)集團全面預算管理基本理論 業(yè)集團及其基本特征 企業(yè)集團是指 “由若干相對獨立的企業(yè)法人和事業(yè)單位法 人組成，具有以核心企業(yè)為主體的多層次組織結(jié)構(gòu)，通過資產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)驗、技術(shù)、服務(wù)等紐帶結(jié)成一體的經(jīng)濟組織 ”。3從這個定義中可以歸納出企業(yè)集團的以下幾個基本特征：4（ 1）從法律上講，企業(yè)集團本身并不是單一法人經(jīng)濟實體，而是由多個法人主體組成，其中一個具有控制力和影響力的核心企業(yè)和在此基礎(chǔ)上建立的核心層。其中：它的核心層是自主經(jīng)營，獨立核算，照章納稅，具有法人資格和投資功能的經(jīng)濟實體；它的其他成員也為有法人資格的企業(yè)，并依據(jù)與核心層的資本結(jié)合程度來確定與核心層的關(guān)系。 （ 2）從結(jié)構(gòu)上，企業(yè)集團中必須有一個能起主導作用的核心層，并形成多層次結(jié)構(gòu)的組織體系。這個核心層可以是一個或幾個生產(chǎn)流通企業(yè)，也可以是碩士學位論文 第 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 8一個控股公司，但其本身必須具有法人資格，必須有雄厚的經(jīng)濟實力，包括資產(chǎn)實力和資金實力；必須具有投資中心的功能，即能統(tǒng)一規(guī)劃投資活動，擁有統(tǒng)一使用資金的權(quán)利和一定數(shù)量可自行支配的資金。只有這樣，核心層才能在集團中起主導作用。這一特征也是企業(yè)集團區(qū)別于行業(yè)性公司和行政性公司的重要標志。多層結(jié)構(gòu)的組織體系主要是指企業(yè)集團的核心層和緊密層，也可包括半緊密層和松散層。以資本為紐帶只要指集團的核心層與緊密層之間的結(jié)合，它們應(yīng)主要以控股方式結(jié)成母、子公司關(guān)系；企業(yè)集團核心層與半緊密層企業(yè)結(jié)構(gòu)的結(jié)合則可視其需要和可能，采用合同協(xié)議等方式，并視雙方業(yè)務(wù)的需要建立或取消聯(lián)合關(guān)系。這樣，企業(yè)集團的基本形態(tài)可穩(wěn)定在集團核心層與緊密層，它們是集團存在并發(fā)揮作用的基礎(chǔ)；其影響范圍可及于半緊密層企業(yè)。企業(yè)集團的這一特征是區(qū)別于松散經(jīng)濟聯(lián)合體的基本標志。 （ 3）從組成上，必須有若干企業(yè)以資本為紐帶結(jié)合在一起。企業(yè)集團成員之間往往在生產(chǎn)技術(shù)上、經(jīng)濟管理等方面存在多種聯(lián)系，但最重要的是他門之間的資本聯(lián)系。一方面，由于這種以資本為主的多方聯(lián)結(jié)紐帶，形成了經(jīng)營上的共同利益和共同風險，因而具有組織上的穩(wěn)定性，這是它區(qū)別于一般短期的契約型聯(lián)合行為；另一方面，核心企業(yè)和各成員企業(yè)之間聯(lián)系的緊密程度不同，形成集團內(nèi)部的不同層次，使其具有組織上的層次性。 （ 4）從經(jīng)營上，企業(yè)集團的龐大的規(guī)模和資金融通實力使其不僅可以形成技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品銷售的有機整體，而且有必要也有可能通過多元化經(jīng)營來分散經(jīng)營風險和獲取多種機會，所以企業(yè)集團的經(jīng)營范圍往往跨行業(yè)，跨國界。 （ 5）從目的上，企業(yè)集團有更高的獲利能力和更多的獲利方式。因為，企業(yè)集團有著內(nèi)部、外部融通資金的便利條件，有著跨行業(yè)、跨地區(qū)大范圍多角度經(jīng)營的特殊功能和有進出口業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)力乃至跨國經(jīng)營權(quán)等特定內(nèi)容。這些特征，企業(yè)集團相對于單個大企業(yè)的優(yōu)勢就十分明顯。 （ 6）從主體上，企業(yè)集團不是法律主體，但是一個財務(wù)主體和特殊的會計主體。企業(yè)集團不是單個經(jīng)濟實體，而是若干個具有法律主體的經(jīng)濟實體構(gòu)成，所以企業(yè)集團不是法律主體。但作為資本為紐帶由核心層和其他成員企業(yè)所形成的企業(yè)集團，有獨立的財務(wù)活動，與集團有特殊的財務(wù)關(guān)系，因此，它是一個財務(wù)主體。企業(yè)集團雖然不是一個獨立核算的主體，但是，要編制以集團公司為中心的合并會計報表，因此，它是一個特殊的會計主體。 業(yè)集團全面預算管理的意義 在集團企業(yè)內(nèi)部，核心層、緊密層和松散層企 業(yè)之間體現(xiàn)了母公司、全資碩士學位論文 第 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 9子公司、控股公司和參股公司的產(chǎn)權(quán)裙帶關(guān)系，維系這一產(chǎn)權(quán)關(guān)系的有效運作必須建設(shè)真正意義上的法人治理結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離和所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的約束。全面預算作為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的控制手段，在集團企業(yè)治理中有著重要意義。 以全面預算形式，確定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標， 并以此作為企業(yè)運作的法律規(guī)范，規(guī)避和淡化集團企業(yè)天然的股權(quán)集中而對經(jīng)營權(quán)的過度干預。導入全面預算，以預算方式建立委托 代理的契約關(guān)系，并通過預算執(zhí)行和考核來評價代理業(yè)績，有助于減速少代理成本，提高代理效率。5集團企業(yè)全面預算應(yīng)致力于處理包括股東、債 權(quán)人、管理人員與員工等不同的利益關(guān)系的人在內(nèi)的財務(wù)關(guān)系，而不僅僅是集團所有權(quán)人與經(jīng)營權(quán)人之間的激勵與約束關(guān)系。進行集團企業(yè)全面預算管理必須以提高財務(wù)治理效率為目的6。效率高低取決于經(jīng)營者在組織財務(wù)活動和處理財務(wù)關(guān)系過程中的能力、動力與約束力發(fā)揮。預算對經(jīng)營權(quán)財務(wù)行為的約束，使經(jīng)營者的能力、動力與約束力發(fā)揮處于受控狀態(tài)，保證財務(wù)效率的形成。 現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實現(xiàn)科學管理，集團企 業(yè)導入全面預算管理，必然可以提高企業(yè)的科學管理水平。首先，全面預算是建立在市場預測的基礎(chǔ)上，并可以隨市場變化不斷地進行反饋、適應(yīng)和調(diào)整。其次，全面預算需要集團內(nèi)部所有企業(yè)的協(xié)調(diào)配合和參與。只有在高層的領(lǐng)導下，各集團分子共同努力，才可能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預算方案。 業(yè)集團預算類型及管理循環(huán) （ 1）集團母公司預算和分部及子公司預算 作為大型企業(yè)組織聯(lián)合體，企業(yè)集團的預算管 理比單一企業(yè)的預算管理要繁雜得多。從預算類型看，集團母公司是預算管理發(fā)起單位，母公司預算是按照企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略確定的總體預算，它既是獨立的由集團總部確定的預算，同時也是對各下屬分部或子公司預算的匯總。作為獨立的預算，母公司在預算管理中必須確定： 公司整體戰(zhàn)略及企業(yè)集團預算目標。其中，預算目標是根據(jù)企業(yè)集團的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求而提出的，它受三個方面的約束：一是企業(yè)集團所面臨的市場競爭約束與條件；二是集團公司出資者或股東的期望收益要求；三是企業(yè)集團目前所具備的資源優(yōu)勢。 企業(yè)集團預算編制辦法，包括編制依據(jù)與編制方法。 對下屬分部或子公司所提預算的審批與匯總辦法。作為匯總預算，集團碩士學位論文 第 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 10母公司預算是在下屬各預算單位提交并經(jīng)審批后的預算基礎(chǔ)上加工、平衡及匯總后形成的，對下屬各預算單位具有統(tǒng)馭作用，類似于 “繩子 ”用于牽制各執(zhí)行單位。分部或子公司預算等則是在母公司預算政策的指導下，結(jié)合自身實際與發(fā)展?jié)撃芫幹频念A算。有些分部或子公司屬于戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是利潤中心，具有獨立的經(jīng)營業(yè)務(wù)，與母公司總部或其他子公司間不存在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)自身的發(fā)展編制獨立的以利潤為依據(jù)的目標預算；有些子公司在法律上獨立但在業(yè)務(wù)上與母公司或其他子公司存在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，如它是母公司的材料采購中心或產(chǎn)品銷售中心或者母公司的勞務(wù)提供中心（如動力、燃料、備件等） 。在這些情況下，其分部或子公司預算則是在母公司整體目標規(guī)劃下，確定的收入預算或成本（費用）預算。這些預算一方面屬于子公司企業(yè)的獨立預算，但同時也構(gòu)成母公司整體預算的一部分。 （ 2）業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算 預算管理是一個系統(tǒng)管理的整體，管理依據(jù)為 全面預算。全面預算由一系列預算有機地構(gòu)成，具體包括業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算。業(yè)務(wù)預算是指有關(guān)未來各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的預算，包括日常經(jīng)營業(yè)務(wù)預算和特殊業(yè)務(wù)預算。以制造業(yè)為例，日常經(jīng)營業(yè)務(wù)預算包括銷售預算、直接人工預算、制造費用預算、單位成本預算、銷售及管理費用預算等；特殊業(yè)務(wù)預算通常是指各種專門決策預算，如資本支出預算、籌資預算等。財務(wù)預算是指對未來財務(wù)狀況的估計，是綜合反映有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預算，具體包括現(xiàn)金預算、預計損益表和預計資產(chǎn)負債表等。業(yè)務(wù)預算與財務(wù)預算間的關(guān)聯(lián)關(guān)系可用圖 2示。 圖 2務(wù)預算與財務(wù)預算間的關(guān)聯(lián)關(guān)系 碩士學位論文 第 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 11（ 3）獨立項目預算與完整預算 獨立項目預算是針對某一具體的管理項目所編制的預算，具有相當大的靈活性，按照不同的管理需要來編制和執(zhí)行。如資本預算、研究與開發(fā)費用預算、高層經(jīng)營者的年度薪金預算等。這類預算都是針對某一方面而言，被納入全面預算的范圍之內(nèi)，但又作為被重視的獨立的項目。與之相對應(yīng)的是針對所有生產(chǎn)經(jīng)營和管理項目的完整預算，它最終表現(xiàn)為職能預算或全面預算。 獨立項目預算有以下三個好處：突出重點管理事項，使管理更具有針對性和可操作性，能給企業(yè)集團管理找出管理的突破口，達到事倍功半的效果；在多數(shù)企業(yè)并不具備完整的全面預算的實施條件時，通過獨立項目預算，能夠以點帶面，為全面預算管理提供基礎(chǔ)前提與管理經(jīng)驗；反映了從專門主義走向現(xiàn)場主義的管理趨勢。 70 80 年代的管理主流是專門主義、職能化管理，但實際效果并不理想，人們開始信奉現(xiàn)實主義，即集中精力解決某一具體管理問題。這種想法也明顯地反映在預算編制與管理上，如強調(diào)具體項目預算或特殊業(yè)務(wù)預算，淡化全面預算。 業(yè)集團預算管理循環(huán)8（ 1）確定目標并編制預算 預算目標是預算編制和預算管理的起點，集中體現(xiàn)了管理當局的管理目標，是集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略在預算期內(nèi)的財務(wù)具體化。編制預算則是預算管理的核心環(huán)節(jié)，這是因為：在編制過程中，具體預算方案在不同科層管理者間進行上下多次溝通，達到信息的愿景共筑、 （預算）觀念強化的目的，為預算執(zhí)行提供了非常重要的前提。因此，西方企業(yè)普遍認為，預算編制并達到上下間的意見統(tǒng)一時意味預算管理已成功了一半，預算編制過程比其形式結(jié)果更重要。好的預算編制能給未來執(zhí)行預算提供更明確的指南，并減少執(zhí)行與考核不同利益團體時的利益磨擦。 預算編制以目標一致和預算彈性為兩項基本原 則。所謂目標一致是指要保證企業(yè)集團整體戰(zhàn)略必須為下屬各子公司或分部所認同，達到思想統(tǒng)一、行動統(tǒng)一。目標一致以管理總部清晰的戰(zhàn)略定位為前提，以戰(zhàn)略愿景共筑為行為準則。預算彈性是指任何預算都不可做到完全精確，預算本身就是對市場環(huán)境的一種內(nèi)在管理反應(yīng)，因此，要求在預算編制過程中保持彈性，以應(yīng)付風險。彈性預算就是這種思想在方法上的具體化。 （ 2）預算執(zhí)行 預算執(zhí)行是預算管理的核心，以預算剛性約束 為基本條件，因此，預算執(zhí)碩士學位論文 第 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 12行過程中不存在討價還價。在具體執(zhí)行時，又以預算責任的分解為前提，將企業(yè)預算具體化為責任預算，通過分解將預算責任具體落實到各責任中心和責任人，保證各執(zhí)行主體有據(jù)可依。預算執(zhí)行過程是 “人管 ”而非 “管人 ”的過程，體現(xiàn)了預算管理的機制特性。 （ 3）預算調(diào)控 預算控制是指在預算執(zhí)行過程中，對所有涉及 預算責任及其主體間的日常監(jiān)控。由預算協(xié)調(diào)、預算調(diào)整、預算監(jiān)控與仲裁等環(huán)節(jié)組成。 預算協(xié)調(diào)。是指加強各責任中心間的配合，以保證總部與下屬各責任中心間的目標一致。一方面要在預算編制中杜絕不一致的情形發(fā)生；另一方面在預算執(zhí)行過程中，還需進一步加強子公司間的行為協(xié)調(diào)，保證企業(yè)集團整體利益的最大化。 預算調(diào)整。是指當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變動時，預算與實際可能會出現(xiàn)較大的偏差，因此需要按照新的情況來修正原來的預算、甚至推翻預算。預算調(diào)整是預算管理中的非經(jīng)常事件，不像一般的較小范圍的預算微調(diào)，因此必須從預算管理程序上確定預算調(diào)整的基本體制。一般認為，對只涉及某一范圍（如果一子公司或分廠等）而不涉及其他主體的預算調(diào)整，可以由該范圍內(nèi)的擁有預算決策權(quán)限的經(jīng)營者來對預算進行調(diào)整，但必須上報總部；而對涉及多方主體的預算變動，必須由各主體在總部協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上重新修正預算，上報總部并經(jīng)總部審批后下達執(zhí)行。 預算監(jiān)控。是指在預算執(zhí)行過程中對其執(zhí)行情況進行日常的監(jiān)督與管理。原則上，下一級的預算執(zhí)行由上一級的預算管理主體來實施監(jiān)控，不應(yīng)存在越級監(jiān)控問題；監(jiān)控依據(jù)是根據(jù)實際執(zhí)行情況對照預算執(zhí)行進度計劃表；監(jiān)控的形式可以是定期的常規(guī)監(jiān)控，也可以是非定期的臨時監(jiān)控；監(jiān)控所需資料以預算執(zhí)行反饋資料和執(zhí)行進度計劃為主；監(jiān)控對象的選擇應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略重點來選取，例如對一些事關(guān)企業(yè)集團整體發(fā)展的子公司或重大經(jīng)營預算和財務(wù)預算，則應(yīng)重點監(jiān)控，采用適時跟蹤監(jiān)控制；對于其他預算事項的執(zhí)行情況則采用定期或非定期監(jiān)控制。從而做到監(jiān)控有重點、有目的、有方向。 預算仲裁。是指當責任主體間發(fā)生利益糾紛時，由集團的最高預算管理機關(guān)對企業(yè)間由于預算而導致的利益沖突進行仲裁。預算管理涉及不同責任主體，也就涉及各主體間的責權(quán)利關(guān)系。企業(yè)集團內(nèi)部不同子公司間又存在相互利益關(guān)聯(lián)，因此在一定程度上會引發(fā)矛盾。如對于產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團而言，不同的子公司可能是最終產(chǎn)品的不向加工車間，因此，各子公司間的利益在很大程碩士學位論文 第 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 13度上取決于預算中所確定的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移定價。在預算編制時確定的轉(zhuǎn)移價格可能是合理的，但在預算執(zhí)行中，由于環(huán)境的變化，發(fā)現(xiàn)原來的定價并不合理，它可能損害某一子公司的利益，最終不利于整個企業(yè)集團的利益最大化。因此，總部需要及時對各不同子公司間利益關(guān)系進行協(xié)調(diào)，在協(xié)調(diào)無望的情況下實行最終裁定，以維護企業(yè)集團的整體利益。 （ 4）預算考評 預算考評是指對預算執(zhí)行的最終結(jié)果進行評價 與考核。評價在前，考核在后，評價是客觀的，而考核是主觀的。評價是為了對下一輪預算管理提供更新的思路、更好的角度。評價以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，即通過評價來發(fā)現(xiàn)預算管理中出現(xiàn)的問題（管理問題） 。預算的考核是針對預算執(zhí)行主體而言的，以落實責任主體的管理責任為中心， 重點在于確認 “預算執(zhí)行結(jié)果到底是什么原因形成的，管理主體的責任如何落實，如何對其進行獎懲 ?”等一系列問題?？梢?，預算考評既是終點也是起點。 上述四個階段，形成了集團公司預算管理的循環(huán)，可用圖 2表示。 圖 2統(tǒng)基于計劃進行預算的基本思想 業(yè)集團預算管理模式及其組織體制 同的組織體制下預算組織體制與管理模式也 不相同。根據(jù)總部與分部間的管理關(guān)系，可將企業(yè)集團劃分為三種不同的模式，即戰(zhàn)略規(guī)模型（集權(quán)型） 、財務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型） 。9與此相應(yīng)，企業(yè)集團預算模式可分為三類，即 集中型預算管理模式、分散型預算管理模式、折中型預算管理模式。 （ 1）集中型預算管理模式 碩士學位論文 第 2 章 企業(yè)集團全面預算管理理論研究 14這種模式的特征體現(xiàn)在 “集中 ”上：總部是企業(yè)集團預算的編制者與下達者；分部不參與預算編制，只是預算執(zhí)行主體；預算具有綜合性，類似于單一企業(yè)中的全面預算；總部負責對分部預算責任的考核與監(jiān)督等等。在這種模式下，總部的主要管理方法就是預算。但由于集團經(jīng)營的多樣化，總部與分部和子公司間的信息不對稱，預算的可行性和合理性會大打折扣；而且由于總部只關(guān)注預算，會產(chǎn)生為預算而預算的不良后果。因此極端的集中型的預算管理模式并不適用于多數(shù)企業(yè)集團，主要適用于那些產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營較單一的企業(yè)集團，如快餐連鎖集團。 （ 2）分散型預算管理模式 這種模式的特征主要體現(xiàn)在 “分散 ”上：總部以控制母公司的身份出現(xiàn)，因此下屬公司預算采用自下而上式，由各具體子公司自身編制，總部審批下達。總部在預算管理中的任務(wù)主要是確定預算目標，即短期財務(wù)目標。如規(guī)定對子公司投資的必要報酬率，這一目標也就成為子公司確定預算的依據(jù)?？偛控撠熧Y本競價管理，審定資本預算，并分配資本。總部負責對子公司的預算考核和經(jīng)營業(yè)績評估，確定分部是繼續(xù) “持有 ”還是 “賣出 ”。這種預算管理模式避免了集中式的不足，體現(xiàn)了基層管理組織的積極性與人本主義思想，同時也使預算具備真實性與可操作性。但由于預算來自子公司和更基層組織，