有效降低成本的戰(zhàn)略與方法

納稅人俱樂部 400 有效降低成本的戰(zhàn)略與方法 納稅人俱樂部 400 授課目錄 第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念 第二講：降低成本的實戰(zhàn)技巧 一、企業(yè)在 戰(zhàn)略層面 上的降低成本策略 二、企業(yè)在 經(jīng)營層面 的降低成本策略 三、企業(yè)在 管理層面 的降低成本策略 四 、 企業(yè)在 稅收視覺 下的降低稅收成本策略 納稅人俱樂部 400 第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念 納稅人俱樂部 400 一、企業(yè)成本的組成框架 企業(yè)成本 非稅收成本 稅收成本 可控成本 不可控成本 納稅人俱樂部 400 一、企業(yè)成本的組成框架 企業(yè)成本 非稅收成本 稅收成本 直接成本 費用成本 納稅人俱樂部 400 一、企業(yè)成本的組成框架 稅收成本 稅收處罰成本 稅收實體成本 所得稅成本 流轉(zhuǎn)稅成本 納稅人俱樂部 400 一、企業(yè)成本的組成框架 人力成本 非稅收成本 銷售成本 營銷成本 融資成本 管理成本 生產(chǎn)成本 采購成本 產(chǎn)品設計成本 產(chǎn)品質(zhì)量成本 包裝成本 納稅人俱樂部 400 二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變 （一）降低成本的傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維： 1、注重企業(yè)內(nèi)部成本的削減 2、降低成本純是財務部門的事 3、側(cè)重絕對成本的降低而忽視相對成本的降低 4、降低成本的核心是節(jié)約開支 納稅人俱樂部 400 二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變 （二）降低成本的現(xiàn)代戰(zhàn)略思維： 1、降低成本是一項系統(tǒng)工程 2、低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢 3、提升 客戶價值，創(chuàng)造利潤 ，注重相對降低成本 4、注重 稅務成本的控制和降低 納稅人俱樂部 4000 案例分析 1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益 1、案情介紹 某企業(yè)以現(xiàn)有設備和房產(chǎn)與一外商合資舉辦一家中外合資企業(yè)，該企業(yè)以設備 1000萬元（賬面價格 1200萬元）和房產(chǎn) 1000萬元作投入，并且注冊資本及其他投入均為 1000萬元，請問該企業(yè)應怎樣簽定投資合同才能使稅收成本更低。 納稅人俱樂部 4001 案例分析 1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益 2、稅收成本分析 正確簽訂投資合同不僅能保證投資者的合法權(quán)益，還能使投資者最大程度享受稅收優(yōu)惠政策帶來的豐厚效益。一般來講，投資方式一般有貨幣、固定資產(chǎn)、存貨、無形資產(chǎn)等幾種方式。其中， 用固定資產(chǎn)進行投資具有盤活資產(chǎn)、節(jié)省貨幣及享受稅收優(yōu)惠政策的效果，所以成為許多投資者的首選。 納稅人俱樂部 4002 案例分析 1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益 固定資產(chǎn)投入有兩種方案： 方案一：以機器設備作為注冊資本投入，房屋作為其他收入。 按照這種方案，企業(yè)以設備作為注冊資本投入，參與合資企業(yè)利潤分配，同時承擔風險，征收相關(guān)稅金和附加。但把房屋直接作價賣給另一企業(yè)，作為新企業(yè)的負債，不共享利潤、共擔風險，應視同房屋轉(zhuǎn)讓，中方企業(yè)需要解繳營業(yè)稅、城建稅、教育費附加及契稅（根據(jù)現(xiàn)行政策，企業(yè)以設備作投資，應視同銷售要征收增值稅、城建稅及教育費附加）。 納稅人俱樂部 4003 案例分析 1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益 方案二：以房屋作為注冊資本投入，機器設備作為其他收入。 以房屋、建筑物作為注冊資本投資入股，參與利潤分配，承擔投資風險，按國家稅收政策規(guī)定，可以不征營業(yè)稅、城建稅及教育費附加，但需征契稅（由受讓方繳納）。同時，稅法又規(guī)定，企業(yè)出售自己使用過的固定資產(chǎn)，應按照征收率 4%的的減半征收增值稅，企業(yè)把自己使用過的機器設備直接作價給另一企業(yè)，視同轉(zhuǎn)讓固定資產(chǎn)，按現(xiàn)行政策規(guī)定應繳增值稅。 納稅人俱樂部 4004 案例分析 1：巧簽投資合同享受節(jié)稅收益 基于以上政策分析， 當采取方案一時，中方企業(yè)負擔的各稅具體稅款為： 營業(yè)稅 =1000 5% 50（萬元）； 城建稅、教育費附加 50 （ 7 3%） 5(萬元 )； 契稅 =1000 3%=30（萬元）（受讓方繳納）。 采取方案二，其最終負擔的稅款為： 契稅 =1000 3%=30（萬元）。 兩個方案相比，中方企業(yè)僅僅是改變了幾個字的先后順序，最終使 稅收負擔降低 55萬元 。 納稅人俱樂部 4005 三、基于價值鏈的成本管理理論 （一）價值鏈成本管理的特征： 1、追求整個價值鏈效益的最優(yōu)化 2、拓寬了傳統(tǒng)成本管理的控制范圍 3、充分考慮了降低成本的相對性 4、作業(yè)問題是價值鏈成本管理的關(guān)鍵 納稅人俱樂部 4006 三、基于價值鏈的成本管理理論 價值鏈成本管理 企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本分析 成本管理理論 企業(yè)外部價值鏈成本分析 環(huán)境分析 ，確定成本戰(zhàn)略 價值鏈理論 作業(yè)鏈分析 成本動因分析 競爭對手價值鏈成本分析 行業(yè)價值鏈成本分析 供應商 顧客 銷售商 企業(yè)戰(zhàn)略 納稅人俱樂部 4007 第二講：降低成本的實戰(zhàn)技巧 納稅人俱樂部 4008 一、企業(yè)在戰(zhàn)略層面上的降低成本策略 納稅人俱樂部 4009 （一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇 1、低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵 低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵是，低成本戰(zhàn)略是一項 系統(tǒng)工程 ,一個企業(yè)的成本一定是低于同行業(yè)的平均成本水平或低于同行業(yè)中的主要競爭對手的成本，而且該低成本優(yōu)勢具有 持久性性 而不是短時間的優(yōu)勢。 低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的成本優(yōu)勢 ,而成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值正是取決于其持久性。 納稅人俱樂部 4000 （一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇 2、澄清低成本戰(zhàn)略的幾個誤解 ： 誤解一 :以削減成本為目標的策略就是低成本戰(zhàn)略。 誤解二：用靜止的眼光看待原有的成本優(yōu)勢。 誤解三：將成本優(yōu)勢等同于單純的降低生產(chǎn)成本。 誤解四：僅通過某一成本驅(qū)動因素，企業(yè)就能取得長期的成本優(yōu)勢。 納稅人俱樂部 4001 （一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇 3、低成本戰(zhàn)略的三種模式 （ 1）補缺戰(zhàn)略（利基戰(zhàn)略） 指企業(yè)為避免在市場上與強大的競爭對手發(fā)生正面沖突，受其攻擊，而 選定一個獲利甚微或力量薄弱的產(chǎn)品或服務領(lǐng)域， 集中力量進入并成為第一，同時建立進入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的優(yōu)勢地位，獲得高于同行業(yè)水平的收益。 利基戰(zhàn)略的利用 必須具備以下條件 ：一是該市場有足夠的購買力，從而可能獲利；二是該市場有增長潛力，不會短期萎縮；三是企業(yè)有滿足市場需要的技能和資源，可有效為之服務；最后是企業(yè)能夠依靠已建立的客戶信譽，保衛(wèi)自身地位，對抗競爭者的攻擊。 納稅人俱樂部 4002 （一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇 3、低成本戰(zhàn)略的三種模式 （ 2）相關(guān)多元化戰(zhàn)略 是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同，但在采購、市場、技術(shù)、管理、營銷、投資區(qū)域以及資本等方面存在相關(guān)性的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化 。 非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風險的高危發(fā)展之路；而 相關(guān)多元化 雖然簡單，成長速度相對較慢，但它卻是一種相對安全、成功率高的企業(yè)成長模式。 納稅人俱樂部 4003 案例 2：格蘭仕 相關(guān)多元化 戰(zhàn)略案例分析 格蘭仕的 微波爐 只是家電領(lǐng)域里的小產(chǎn)品，盈利空間不大；而且，在格蘭仕多數(shù)競爭對手的產(chǎn)品陣營中，微波爐只是其中的 戰(zhàn)斗產(chǎn)品 ，即使不能暫時盈利甚至虧損，但對其整體業(yè)績構(gòu)不成威脅，其存在價值在于對以微波爐為重心的格蘭仕構(gòu)成威脅，直至拖垮格蘭仕。因此，格蘭仕必須未雨綢繆，不能把 雞蛋 （資源）都放在微波爐 一個籃子 里，而應該尋找多個盛放 雞蛋 的 籃子 。 于是，在發(fā)展微波爐的過程中，格蘭仕逐漸向市場推出了 電飯煲、電風扇、電磁爐、電熱水壺、電烤箱 等其他小家電產(chǎn)品。 納稅人俱樂部 4004 案例 2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析 不過格蘭仕相關(guān)多元化的重心并不在這些小家電上 。 2003年 ， 空調(diào)行業(yè)已經(jīng)開始進入冬天； 利潤日益推薄 ， 空調(diào)行業(yè)如同 雞肋 ， 奧克斯 、 美的 、 科龍 、 把空調(diào)資產(chǎn)轉(zhuǎn)到汽車等其他利好行業(yè) 。 然而 ，格蘭仕攜資 20億 ， 中山圈地 3000畝 ， 大舉進軍空調(diào)行業(yè) ， 并對外宣稱 ， 要將微波爐的模式有效地復制到空調(diào)行業(yè)上來 ， 繼成功打造 世界微波爐制造中心 之后 ， 打造第二個 世界空調(diào)制造中心 納稅人俱樂部 4005 案例 2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析 格蘭仕 微波爐時代的許多資源在空調(diào)身上得到了充分利用： 依據(jù)微波爐時代的市場和經(jīng)驗資源 ，格蘭仕空調(diào)項目剛開始時就零成本地將美 、 歐國家 3條空調(diào)生產(chǎn)線移植到了自己工廠；格蘭仕微波爐海內(nèi)外的許多渠道商也成了格蘭仕空調(diào)的渠道商；格蘭仕原先龐大的微波爐 、 光波爐 、 電子研發(fā)隊伍中的許多專家把自己的富余知識資源轉(zhuǎn)移到了空調(diào)項目上 ， 單位研發(fā)成本迅速下降 ， 格蘭仕雄厚的品牌資產(chǎn)也逐漸惠及到空調(diào)領(lǐng)域 ， 納稅人俱樂部 4006 案例 2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析 經(jīng)過一年多的籌備運營， 2005年 5月22日，格蘭仕集團正式宣布：世界最大空調(diào)制造基地一期工程全面竣工，整合了世界先進制造、研發(fā)、配套系統(tǒng)的 空調(diào)航母 正式起航， 格蘭仕第 500萬臺光波空調(diào)下線。這一舉動立即引來了來自全國 30多個省市的 350多家媒體的爭相聚焦。 納稅人俱樂部 4007 （一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇 （ 3）競爭與合作戰(zhàn)略 競爭與合作戰(zhàn)略即企業(yè)雙方在競爭中合作，維持一種建設性、而非對抗性的博弈關(guān)系。 著名銀行家和金融家勃納德 巴魯奇說過：你并不需要熄滅別人的燈光以使自己更明亮。商場與戰(zhàn)場有點不同的是，天下攘攘，皆為利往，任何企業(yè)都是為了贏利。因此，商場上沒有永遠的敵人，只要利益存在一致性，與其殺敵一萬自損八千，還不如一個好漢三個幫，競爭對手之間也是可以走到同一片屋檐下的。因 此，通過競爭與合作戰(zhàn)略模式，企業(yè)在競爭中尋找合作，與競爭對手共同實現(xiàn)雙贏，能夠提升企業(yè)的利潤，相對降低企業(yè)成本。 納稅人俱樂部 4008 （一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇 4、實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的路徑 如果企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身情況，決定實施低成本戰(zhàn)略，可從以下三個路徑推進，即： 控制成本驅(qū)動因素、改造公司的價值鏈和培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。 納稅人俱樂部 4009 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （一）案例介紹 2002年，如家快捷酒店建立一家分店以來，發(fā)展到現(xiàn)在，在全國主要城市圈地駐店，發(fā) 展分店 169家 ，躋身全國經(jīng)濟型酒店第二位的原因是實行了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 其戰(zhàn)略定位為： 以商旅人士為目標顧客群體，滿足其對休息和早餐兩項核心需求， 開發(fā)出自身獨特的經(jīng)營模式，在為目標顧客創(chuàng)造價值的同時，開拓獨特的市場空間并創(chuàng)造了利潤。如家采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，與其戰(zhàn)略定位相匹配。 如家必須在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。 納稅人俱樂部 4000 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析 1、如家的結(jié)構(gòu)性成本動因分析 。 （ 1）規(guī)模經(jīng)濟 規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同方式和更高效率進行更大的活動能力，產(chǎn)生于隨著一項活動規(guī)模的擴大，支持該項活動所需要的基礎(chǔ)設施或間接費用的增長低于其擴大比例。雖然很多人都看到經(jīng)濟型酒店的巨大市場前景，但大多數(shù)經(jīng)濟型酒店還處于散兵游泳的狀態(tài) ,能形成規(guī)模的也只有區(qū)區(qū)幾家。 如家目前已經(jīng)覆蓋 70個國內(nèi)主要商務城市，擁有160多家分店的如家能夠讓顧客無論到哪座城市都能住到一樣干凈舒適的如家。 納稅人俱樂部 4001 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 2）學習的溢出 由于學習提高效率，價值活動的成本可能隨時間的推移而下降。在如家，電視頻道鎖定為 量為 15，床頭放有 5頁印著如家新月標志的便箋紙。這些細節(jié)要求統(tǒng)統(tǒng)寫在 16本如家 運營文件匯編 里，如家雇員人人必看，力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸。這 16本 圣經(jīng) 是從2004年下半年逐漸一點一點匯編成型的，有專門小組維護，每半年在吸取各部門意見的基礎(chǔ)上改進一次，保證其適應市場變化。 如家致勝的秘密在于員工對這 16本 圣經(jīng) 的不斷學習 ,學習使得如家的工作流程不斷標準化，使得工作人員能以最高的效率來完成工作，以持續(xù)性的降低成本。 納稅人俱樂部 4002 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 3）生產(chǎn)能力利用模式 當一項價值活動與大量固定成本相聯(lián)系時，活動的成本就會受到生產(chǎn)能力利用率的影響。在酒店行業(yè) ,， 生產(chǎn)能力的利用率是以酒店出租率來表示的， 一般來說，一家酒店的客房出租率達到 50%能保本，而客房入住率越高，利潤就越高。 據(jù)了解，如家近幾年來的客房入住率基本保持在 90%以上，利潤率約 15%?？梢?， 保持較高的出租率是如家成本領(lǐng)先的又一制勝因素。 納稅人俱樂部 4003 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2、如家的價值鏈成本分析 不同驅(qū)動因素構(gòu)成不同的價值鏈，不同的價值鏈決定了價值活動的成本地位。酒店業(yè)的價值活動一般分為：生產(chǎn)與銷售、市場營銷、采購、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設施等方面。因此， 控制成本驅(qū)動因素，重構(gòu)價值鏈，尋求一切低成本來源，才可能實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 重構(gòu)價值鏈、壓縮價值鏈上單項活動的支出都為如家成本領(lǐng)先優(yōu)勢的形成創(chuàng)造了可能。 納稅人俱樂部 4004 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 1）物業(yè)成本 相對于星級酒店 自建物業(yè) ,租賃和改建舊物業(yè)是如家的主要方式，此舉不僅降低了初始固定成本的投入，并且節(jié)省了大量時間。 對于酒店來說，物業(yè)成本在其成本中占有相當大比重。高檔酒店一般采取自建物業(yè)形式，在黃金地段斥巨資買地建樓，從買地到投入運營的時間周期需要 2 3年。而 如家采取了租賃形式 ,租用廠房或普通房屋，將其改造成為酒店 ,避免過大的固定資產(chǎn)投入 。 納稅人俱樂部 4005 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 2）基礎(chǔ)設施 如家的客房設施非常簡單，輔助設施也盡量簡化，但卻不以降低消費者滿意度為代價。 比如 ,房間床上用品是一般的棉制品；地上一般鋪設地板而不用地毯；窗簾也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗戶大小訂做，絕不浪費，沒有金碧輝煌而花費不菲的酒店大堂，也沒有面積利用率極低的 拿等康樂中心 ,把能利用的空間都變成客房 ;只提供簡單的早餐服務，如果周圍有較方便的吃飯場所，連餐廳也可以省了，不提供洗衣、停車等服務。 納稅人俱樂部 4006 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 3）人力資本 管理層次的減少和客房員工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。 由于舍棄了多余的服務設施和管理人員 ,如家比一般酒店少兩個管理層次 ,沒有部門經(jīng)理 ,也沒有領(lǐng)班 ,大小事基本由店長負責 ,客房員工比例達到了 1:1:是說每 100間客房只有30 35名員工 ,而普通高檔酒店每 100間客房則要 100 150名員工 ,比如家多出三倍都不止 。 納稅人俱樂部 4007 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 4）營銷成本 網(wǎng)絡營銷、客戶預訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、大客戶系統(tǒng)、 800電話 都是如家爭奪客源的殺手锏，不僅大大降低了如家的營銷成本 ,同時也為顧客帶來耳目一新的感覺和切切實實地方便。如家創(chuàng)始人之一的攜程網(wǎng)絡擁有中國領(lǐng)先的酒店預訂服務中心 ,如家在創(chuàng)立之初依托攜程網(wǎng)絡使其迅速吸引了人們的眼球。在其后的發(fā)展過程中 ,如家又推出了 會員卡 ,不考慮其帶來的訂房數(shù)量 ,單是如家日常房費的 0萬張 ,而打 0萬張 ,購卡收入就近 2億元。 納稅人俱樂部 4008 案例 3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ 5）采購成本 采購成本在酒店業(yè)成本中占有相當大比重，而規(guī)模增大賦予了如家對于供應商強大的談判能力。 如家以直營店、特許經(jīng)營、管理合同、市場聯(lián)盟四種方式同步布點 ,從 2002年如家在北京開出第一家店 ,到現(xiàn)在已經(jīng)有 169家店 ,覆蓋城市將近 70多個。這是一般星級酒店無法想象和達到的目的 ,這樣的規(guī)模賦予了如家和供應商很強的談判能力 ,使如家的采購成本平均比市場價格低 20%左右。 納稅人俱樂部 4009 案例 4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略 （一）案例介紹 美國沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達 登世界 500強企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪發(fā)展的一個重要原因是成功運用了低成本戰(zhàn)略并予以正確實施。 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略是 天天平價，始終如一 ， 即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個或一些地區(qū)）、常年（非一時或一段時間）以最低價格銷售。為做到這點， 沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上。 納稅人俱樂部 4000 案例 4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略 （二）低成本戰(zhàn)略分析 沃爾瑪降低成本的具體舉措如下： 1、將物流循環(huán)鏈條作為低成本戰(zhàn)略實施的載體。 （ 1）直接向工廠統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應商減低成本，以降低購貨成本。 沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應商降低成本三者結(jié)合的方式，實現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購，形成了低成本采購優(yōu)勢。 納稅人俱樂部 4001 案例 4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略 （二）低成本戰(zhàn)略分析 直接向工廠購貨。 零售市場的很多企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營風險而采取代銷的經(jīng)營方式，沃 爾瑪卻實施直接買斷購貨，并對貨款結(jié)算采取固定時間、決不拖延的做法（沃爾瑪?shù)钠骄鶓镀跒?29天，競爭對手凱瑪特則需 45天）。這種購貨方式雖然要冒一定的風險，卻能保護供應商的利益，這大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取了供應商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價格進貨，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計， 實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略使采購成本降低了 2% 納稅人俱樂部 4002 案例 4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略 （二）低成本戰(zhàn)略分析 統(tǒng)一購貨。 沃爾瑪采取中央采購制度，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等， 沃爾瑪一般對 1年銷售的商品一次性地簽訂采購合同。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行。 納稅人俱樂部 4003 案例 4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略 （二）低成本戰(zhàn)略分析 協(xié)助供應商減低產(chǎn)品成本。 沃爾瑪通過強制供應商實現(xiàn)最低成本來提高收益率， 如對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使供應商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品成本及供應鏈的運作成本。 納稅人俱樂部 4004 案例 4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略 （二）低成本戰(zhàn)略分析 （ 2）建立高效運轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。 為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補貨所帶來的高昂的庫存成本代價， 沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。 為提高效率，配送中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，平均每個配送中心可同時為 30輛卡車裝貨，可為送貨的供應商提供 135個車位。配送中心的高效運轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過 48小時 。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。 在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中， 87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低 50%。 納稅人俱樂部 4005 案例 4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略 （二）低成本戰(zhàn)略分析 （ 3）建立自有車隊，有效地降低運輸成本。 運輸環(huán)節(jié)是整個物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車隊的方法，并輔之全球定位的高技術(shù)管理手段，保證車隊處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。這一方面 減少了不可控的、成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應商對運輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對配送中與和各店鋪之間的運輸掌握主控權(quán)，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度， 保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。 納稅人俱樂部 4006 案例 4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略 （二）低成本戰(zhàn)略分析 2、利用發(fā)達的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障。 沃爾瑪開發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來處理物流鏈條循環(huán)的各個點，實現(xiàn)了點與點之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的銜接，使點與點之間的銜接成本保持在較低水平。 納稅人俱樂部 4007 案例 4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略 （二）低成本戰(zhàn)略分析 3、對日常經(jīng)費進行嚴格控制。 沃爾瑪對于行政費用的控制非常嚴格。在行業(yè)平均水平為 5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占銷售額的 2%，這 2%的銷售額用于支付公司所有的采購費用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等。 納稅人俱樂部 4008 案例 4：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略 （二）低成本戰(zhàn)略分析 3、對日常經(jīng)費進行嚴格控制。 另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風，即使是總裁也不例外。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙。沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。 納稅人俱樂部 4009 (二 ) 對企業(yè)財務總監(jiān)職能的重新定位 財務總監(jiān)的工作存在一個很大的缺陷 ， 即財務總監(jiān)的工作沒有涉及到公司內(nèi)部非財務部門的一些與公司財務和稅務有關(guān)的問題 。 其實 ， 企業(yè)降低成本是與公司內(nèi)部各部門的職能是相聯(lián)系的 ，而且有些降低成本的主要源頭 ， 只能在非財務部門的工作中完成的 ， 如果在非財務部門的一些與財務和稅務有緊密聯(lián)系的工作沒有把握好的話 ，則財務部門在降低企業(yè)成本的問題上是無能為力的 。 納稅人俱樂部 4000 (二 )對企業(yè)財務總監(jiān)職能的重新定位 應把財務總監(jiān)的地位調(diào)整為公司的 二把手 ， 公司內(nèi)部的所有事項凡是與財務和稅務有關(guān)的問題 ， 必須有財務總監(jiān)的認可和確認 ， 否則不能通過 ， 即實行財務總監(jiān)一票否決制 。 納稅人俱樂部 4001 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 1、降低人才成本的必要性 （ 1）三個員工中只有一個是創(chuàng)造價值的； （西方）美國人力資源協(xié)會做過一個統(tǒng)計：在三個人組成的一個團隊里面，有一個人是創(chuàng)造價值的；有一個人是沒有創(chuàng)造價值的，是平庸的；還有一個人是創(chuàng)造負價值的。 （中方）一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒有水喝。 納稅人俱樂部 4002 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 天鵝、黃狗和龍蝦拉貨車的故事： 有一次，天鵝、黃狗和龍蝦三個一起想拉動一輛裝東西的貨車向前走，三個家伙套上車索，拼命拉，車上裝的東西并不重，可車子怎么都拉不動。到底是怎么回事呢？原來是天鵝拼命向天上拉，龍蝦拼命往水里拉，只有黃狗是向前拉車的，但被他們兩個一攪和，自己也無可奈何。 納稅人俱樂部 4003 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 1、降低人才成本的必要性 （ 2）一個員工的成本是他工資的五倍 美國人力資源協(xié)會做過一個統(tǒng)計：如果一個員工的工資是月 1000元，則公司承擔該員工的月總成本是 5000元。因為員工進來要培訓，要考核，要管理成本，要辦公桌，要辦公用具，要占寫字樓空間，要進行各種消耗，一個員工的成本根本不是他的工資收入的那部分，這個員工一旦進入團隊，各種成本就跟著發(fā)生，總成本是他工資的 5倍。 納稅人俱樂部 4004 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 2、建立良好的人才進退機制。 （ 1）招聘同行的優(yōu)秀人才 （ 2）首先在公司內(nèi)部招聘人才 （ 3）避免高學歷的誤區(qū) 納稅人俱樂部 4005 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 4）謹慎裁員，規(guī)避裁減人員的負面影響 第一、短期增效，但卻為企業(yè)的長期發(fā)展埋下了隱患。 第二、企業(yè)機密外泄，造成經(jīng)濟損失。 第三、優(yōu)秀人才流失，損失難以估量。 第四、留任員工自危、焦慮、意志消沉，對企業(yè)不信任，士氣低迷。 第五，經(jīng)濟損失風險。 納稅人俱樂部 4006 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 裁員是縮減企業(yè)人力資源成本最明顯最有效的方法，但是它給企業(yè)帶來的破化也是巨大的。 裁員即意味著部分員工不得不失去工作，非自愿性的變動將帶給他們很大的社會壓力和心理沖擊。有些員工會對自己的能力產(chǎn)生懷疑，或?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生敵意甚至采取報復措施。同事的離職還給在職員工帶來心理壓力，大范圍裁員將使員工人人自危，容易使員工內(nèi)部發(fā)生敵對行為，渙散組織凝聚力，此外， 裁員還會影響員工對組織的感情，破壞企業(yè)的雇主品牌和社會責任形象。 納稅人俱樂部 4007 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 因此，裁員應是企業(yè)在經(jīng)濟危機時期最后才能采取的措施。企業(yè)在最后選擇裁員時，人力資源部門應該對內(nèi)部人力資源狀況進行分析，可以運用波士頓矩陣模型確定必須保留的核心員工和可以裁撤的員工。人力資源部門還應嚴格遵守相關(guān)法規(guī)和程序做好員工離職管理，解決離職員工關(guān)心的問題，避免用工糾紛引發(fā)勞動訴訟。 納稅人俱樂部 4008 案例 5：某國家大型機床企業(yè)裁員分析 一家擁有 5000名員工的國家大型機床企業(yè)由于經(jīng)營不善而資金困難，為了渡過難關(guān)，企業(yè)無奈裁掉了 1000名員工。其中吸有一少部分的人是因為業(yè)績太差而被裁掉的，多數(shù)都是基于企業(yè)的業(yè)務調(diào)整以及機構(gòu)重組、分立、撤銷而被裁掉。其中，不乏有經(jīng)驗有技術(shù)的熟練工人和技術(shù)管理人員。 裁員初期，由于工資、福利等方面的支出都減少了，企業(yè)的財務狀況得到明顯改善。由于裁員增加了員的危機意識，使得企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象有所扭轉(zhuǎn)，管理工作也變得輕松了不少。 納稅人俱樂部 4009 案例 5：某國家大型機床企業(yè)裁員分析 然而 ， 好景只持續(xù)了兩年 ， 裁員后的負面效應就逐漸顯現(xiàn)出來 。 先是一部分人對自已被裁的合法性和公平性提出質(zhì)疑 ， 要求公司補償他們的損失 ，并且采取了一些極端的措施 ， 迫于輿論的壓力 ，企業(yè)不得不再次支付被裁人員相應的經(jīng)濟補償 。而如此一來 ， 這些賠償費用再加上對那些替代被裁人員的工作培訓 、 招聘等成本 ， 裁員節(jié)省的開支極其有限 。 而且裁員還大大降低了留任員工的職業(yè)安全感和忠誠度 ， 他們的不滿情緒蔓延 ， 土氣低迷 。 納稅人俱樂部 4000 案例 5：某國家大型機床企業(yè)裁員分析 到了第三年，企業(yè)的形勢越來越好，過去銷路不暢的高技術(shù)機床產(chǎn)品尤其受到市場追捧。董事會立即決定增加高科技機床產(chǎn)品的投資，以占領(lǐng)市場。但是， 訓練有素的生產(chǎn)技術(shù)人員尤其是高級技工嚴重缺乏。而臨時招聘難度又較大，于是就決定從被裁的人員中招回技工等人才，但是沒有幾個愿意吃回頭草。 與此同時，有幾家企業(yè)很快在市場上推出了性價比較高的高技術(shù)機床產(chǎn)品，他們的技術(shù)骨干就是當初被企業(yè)裁掉的人員。自已辛苦培養(yǎng)的員工如今成了強大的競爭對手，這讓企業(yè)后悔莫及。 納稅人俱樂部 4001 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 5）杜絕不拉馬的士兵現(xiàn)象 一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況時，發(fā)現(xiàn)部隊在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復查閱軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)了其中的奧秘， 原來是炮兵部隊仍然把非機械化時代的舊規(guī)則作為炮兵的操練條例 。以前，站在炮管下面的士兵的任務是負責拉馬的韁繩，以便調(diào)整在大炮發(fā)射時因后坐力產(chǎn)生的距離偏差，縮短再次瞄準所需的時間。 雖然現(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高，但是由于沒有及時對操練條例進行調(diào)整，因此出現(xiàn)了不拉馬的士兵角色。 納稅人俱樂部 4002 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 6）建立人才庫儲備制度 由于由于各種原因，如今的跳槽現(xiàn)象在企業(yè)中是較為常見的。個人跳槽對企業(yè)的影響是顯而易見的。在一段時間里，某人職務會出現(xiàn)空缺。 企業(yè)在做好人力資源管理的同時，還應注意人力資源的貯備工作。 由于人所具備的知識、技能以及具有的創(chuàng)造力、溝通能力等是不同的，給企業(yè)創(chuàng)造的價值也會有大有小，甚至是天壤之別。 人才是稀缺的，要及早貯備，這樣能挽救人員離職給企業(yè)帶來的損失。 納稅人俱樂部 4003 案例 6：沒有建立人才儲備的損失成本分析 李某在一家公司做廣播節(jié)目，由于能力比較強，所以原來和她一起工作的三個助手被老板辭掉了兩個。人少了以后工作量明顯加大，她的老板一再跟她承諾過一段時間就給她加薪，可一年多過去了還是沒有兌現(xiàn)。 最后李某無奈辭掉了工作而這家公司因為她的離開造成節(jié)目很長一段時間處于癱瘓，找了兩個人都沒有原來的好。而且兩個人加起來的薪水還比李某的高，真的是得不償失。 納稅人俱樂部 4004 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 6）實行彈性用工的形式， 裁員瘦身 不是降低用工成本的唯一 面對全球金融危機帶來的沖擊，經(jīng)濟低迷時期的人力資源管理者往往會直接采用裁員、進行成本壓縮。然而，企業(yè)的裁員瘦身是一把雙刃劍，也是不容易跨越的一道坎。 比較起來，在受到金融風暴的威脅時，一些知名企業(yè)的做法相對比較成熟，并不是采取簡單的裁員方法， 而是采用了彈性用工的新雇傭制度幫助企業(yè)減肥。 納稅人俱樂部 4005 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 傳統(tǒng)的固定用工模式剛性大，不利于緩解用工壓力，而靈活多樣的 彈性用工方式，不僅為勞動者進入勞動力市場或留在勞動力市場內(nèi)提供了可能，而且還讓勞動者能夠分享有限的工作，有助于解決尖銳的失業(yè)問題，也讓勞動者享受到更多的閑暇時間，更好地照顧到家庭與生活。 被稱為吸納勞動力 巨大海綿的彈性用工 ，或許能給那些因金融危機而憂心忡忡的企業(yè)管理者一條新出路。 納稅人俱樂部 4006 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 為應對燃油價格上漲和乘客人數(shù)減少的不利因素，馬來西亞航空公司 去年底宣布推出員工彈性工作計劃。該公司在聲明中說，面對高油價，許多航空公司采取裁員的做法； 馬航既希望短期內(nèi)通過減少員工控制成本，又希望保留其熟練員工。 因此公司推出雙贏計劃，使員工既有機會嘗試新工作、學習新技能，也使他們能保留一份工作。聲明說，在馬來西亞工作的馬航終身雇員 可以參加兼職或自愿離職兩項計劃。兼職計劃是工作時間減半，同時收入也減半。員工可選擇上午或下午工作，或每周工作 2至3天。 納稅人俱樂部 4007 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 大眾（德國）公司 在上世紀 90年代歐洲汽車工業(yè)危機中，并沒有采用裁員降低成本，而是根據(jù)企業(yè)自身條件和要求，采用了新雇傭模式 彈性用工制 ： 一周四天工作制是在保留工作的基礎(chǔ)上，每周工作時間由 36小時消減到 了彌補月薪的減少，全年發(fā)放一次性獎金 ； 脫產(chǎn)制度 使雇員在一年中有較長的假期，并根據(jù)自身經(jīng)濟狀況進行繼續(xù)教育學習； 分類管理制度 主要是逐漸增加受訓者每日工作時間，同時逐漸減少老雇員的工作時間， 換言之就是年輕雇員的工作時間逐漸增加，老雇員每日工作時間以相同數(shù)量逐漸減少。事實證明，為避免裁員而實施的彈性用工制，不僅降低了成本，而且提高了生產(chǎn)率。 納稅人俱樂部 4008 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 （ 7）避免因人員流失而造成的信息資源流失、客戶資源流失、技術(shù)資源流失。 為避免重復培訓造成的浪費， 企業(yè)可以在平時要求員工將自己工作的流程和經(jīng)驗詳細地記錄下來，變成文字，進行備案。 不只是工作經(jīng)驗，其他重要的資源也都可以照此方法保存下來，比如客戶資源，統(tǒng)計數(shù)據(jù)等。其實，在一個企業(yè)內(nèi)，最重要的是形成的文字性東西，要建檔才能共享，才不會流失。 納稅人俱樂部 4009 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （ 1）實行有獎有罰制度，鼓舞員工士氣 納稅人俱樂部 4000 案例 7：吳王委派孫子訓練嬪妃為娘子軍的故事 孫子兵法 中有個 三令五申 的典故，雖然已是幾千年前的事情了，但是今天讀來仍然引人深思。 當年吳王聽說孫子很有能耐，就委派他將宮中的嬪妃訓成有素質(zhì)的娘子軍。孫子答應了，但是一個條件就是： 無論他在訓練軍隊的過程中出現(xiàn)什么事情，吳王都不要干涉。 吳王答應了。吳王問他，如果他訓練不好怎么辦？他說：項上人頭，任君處置！ 納稅人俱樂部 4001 案例 7：吳王委派孫子訓練嬪妃為娘子軍的故事 訓練開始了，起初嬪妃們只覺得好玩，視同兒戲，哪里會真的像軍人一樣聽話，仍然像平時那樣嘻嘻哈哈。第一天如此，第二天如此，第三天還是如此。 孫子一再勸說，并告誡如不聽命，即要嚴懲。 第四天開始訓練的時候，嬪妃們?nèi)匀幌裰澳菢又活欐覒虼螋[，其中 吳王最寵愛的兩個妃子更是不將訓練當成一回事兒。 孫子將她倆喊了出來，她倆依然是嘻嘻哈哈的。于是，孫子一臉威嚴地當眾宣布將這兩名嬪妃處以死刑！ 納稅人俱樂部 4002 案例 7：吳王委派孫子訓練嬪妃為娘子軍的故事 眾人愕然！有人立馬向國王報告，但是孫子已經(jīng)把兩名嬪妃砍頭！ 國王見本已成舟，加上先前答應過孫子不干涉他訓練軍隊，所以也就說不出什么來了。那些嬪妃們看到最受國王寵愛的兩名妃子都被孫子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。三個月后，孫子把這幫娘子軍訓練得軍容整肅，井井有條。 基于孫子訓練嬪妃們的故事中，可以得到重要的啟示 ： 一個企業(yè)的管理者對下屬的管理剛有表揚是不夠的，一定要實行有獎有罰的制度。 納稅人俱樂部 4003 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （ 2）注重榮譽的激勵機制，激發(fā)員工創(chuàng)新精神 納稅人俱樂部 4004 案例 8：用員工人名命名獎項的榮譽激勵分析 在溫州的泰昌集團， 一位名叫 鄭小軍 的員工一直從事機械操作方面的工作，平時總喜歡做些新嘗試，搞點小發(fā)明，結(jié)果他 悟 出來一種新切割法，在七個加工步驟中可以節(jié)省一半左右的成本。于是，公司就將其命名為 小軍切割法 。鄭小軍沒想到會用自己的名字來命名，而且還在全集團張榜公布，很受鼓舞。 這一做法在企業(yè)內(nèi)掀起了一種創(chuàng)新高潮，各種以發(fā)明者命名的 小絕活 如雨后春筍涌現(xiàn)，比如 世袍放樣法 、 榮才鍍鋅法 等，大大提高了工作效率，節(jié)約了生產(chǎn)成本。 納稅人俱樂部 4005 （三） 降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略 3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略 （ 3）依托 鯰魚效應 降低成本。 納稅人俱樂部 4006 案例 8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用 鯰魚效應 的分析 日本本田公司總經(jīng)理本田先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)許 多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一 是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成 。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三類型的人員實行完全的淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然行不通 納稅人俱樂部 4007 案例 8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用 鯰魚效應 的分析 于是他找來了自己的得力助手、 副總裁宮澤 。宮澤先生認為，企業(yè)的活力根本上取決于企業(yè)全體員工的進取心和敬業(yè)精神，取決于全體員工的活力，特別是企業(yè)各級管理人員的活力。公司必須想辦法使各級管理人員充滿活力，即讓他們有敬業(yè)精神和進取心。宮澤說道：其實人也一樣，一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有外有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。這時本田接著說 ：那我們就找一些外來的鯰魚加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚效應。 納稅人俱樂部 4008 案例 8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用 鯰魚效應 的分析 本田先生 經(jīng)過周密的計劃和努力，終于把 松和公司