187 麥肯錫-2003年7月天獅集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和首次上市咨詢報(bào)告

20206/000助天獅集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和成功完成首次上市 二 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 20206/0001 麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡(jiǎn)介 麥肯錫的咨詢業(yè)務(wù) 解決問題方法和客戶協(xié)作方式 天獅集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)以及麥肯錫可以為提供的幫助 20206/0002 延續(xù)輝煌時(shí)面臨的挑戰(zhàn) 企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略 天獅集團(tuán)需要確定新的增長(zhǎng)點(diǎn)，明確制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略 組織設(shè)計(jì) 需要重新設(shè)計(jì)組織和流程以支持業(yè)務(wù)發(fā)展 需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才 上市融資 希望在 2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴(kuò)張 天獅集團(tuán)取得了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，并希望延續(xù)其成功 迄今的快速發(fā)展 1995年 ,天獅集團(tuán)從 2000萬(wàn)元起步 ,單一生產(chǎn)高鈣素 2002 年，國(guó)內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模超過 16億人民幣，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn) 80倍的增殖，主營(yíng)產(chǎn)品已向著多元化方向發(fā)展，目前已擁有五大系列上百種的產(chǎn)品，現(xiàn)擁有保健食品、普通食品、醫(yī)療器械、生活用品、家電產(chǎn)品在內(nèi)的多個(gè)序列近 500種產(chǎn)品 2002 年，成為以高科技生物產(chǎn)業(yè)為龍頭，多種產(chǎn)業(yè)并存，集地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、文化交流、轉(zhuǎn)口貿(mào)易、現(xiàn)代物流多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的跨國(guó)企業(yè) 1998年初進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)渠道輻射世界 168個(gè)國(guó)家及地區(qū)，南北美、東西歐、澳大利亞及周邊、南亞、東南亞等地區(qū)的 90個(gè)以上國(guó)家建立了分支機(jī)構(gòu)；國(guó)內(nèi) 34個(gè)省區(qū)注冊(cè)了天獅的全資分公司，下設(shè)近 2700家專賣店。在全球，天獅已擁有 600萬(wàn)穩(wěn)定的產(chǎn)品消費(fèi)群體 天獅被中國(guó)國(guó)情研究會(huì)確立為中國(guó)惟一 “ 國(guó)家級(jí)保健品研究基地 ” 和 “ 國(guó)家級(jí)直銷行業(yè)研究基地 ” 20206/0003 麥肯錫可從多方面支持天獅集團(tuán)，幫助其應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)愿望 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 上市執(zhí)行 天獅面臨的挑戰(zhàn) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 天獅需確定新的增長(zhǎng)點(diǎn)，明確制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略 組織設(shè)計(jì) 需要重新設(shè)計(jì)組織和流程，支持業(yè)務(wù)發(fā)展 需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才 上市融資 希望在 2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴(kuò)張 麥肯錫公司的支持 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定 何處競(jìng)爭(zhēng) 如何競(jìng)爭(zhēng) 何時(shí)競(jìng)爭(zhēng) 制定業(yè)務(wù)單元具體戰(zhàn)略 制定上市戰(zhàn)略 進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)測(cè)和價(jià)值評(píng)估 制定組織設(shè)計(jì) 組織架構(gòu) 管理流程 崗位描述 建立績(jī)效管理系統(tǒng) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ 薪酬體制 績(jī)效合同 籌備 選擇顧問 商簽服務(wù)合同 制定溝通戰(zhàn)略 執(zhí)行 流程管理 制作溝通材料 20206/0004 麥肯錫為中國(guó)聯(lián)通的上市提供協(xié)助 項(xiàng)目背景 公司建立的目的是為了打破原有的行業(yè)壟斷，但是由于不利的法規(guī)環(huán)境，經(jīng)營(yíng)不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的業(yè)績(jī) 公司收購(gòu)了尋呼業(yè)務(wù)，使公司的規(guī)模和復(fù)雜性大大增加 公司被告之準(zhǔn)備境外上市，因此需要一流的業(yè)務(wù)計(jì)劃和組織架構(gòu)，以吸引投資者 麥肯錫的角色 制定財(cái)務(wù)模型和市場(chǎng)戰(zhàn)略，使每項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值最大化 與業(yè)務(wù)單元、企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)緊密合作，制定并評(píng)估每個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、核心流程及主要設(shè)計(jì)原則的制定，并在公司內(nèi)部達(dá)到共識(shí) 實(shí)施具體的細(xì)分市場(chǎng)分析 產(chǎn)生的影響 清晰地顯示業(yè)務(wù)的潛在價(jià)值比原先認(rèn)定的價(jià)值高出三到四倍 客戶遵循業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將該業(yè)務(wù)計(jì)劃作為準(zhǔn)備上市向投資者提供的溝通材料的基礎(chǔ) 2000年 6月 22日在香港成功上市，目前的市場(chǎng)價(jià)值約為 2千億港幣 * * 2000年 9月 20日 20206/0005 麥肯錫為中石油的上市提供協(xié)助 項(xiàng)目背景 準(zhǔn)備在海外股票市場(chǎng)上市，幫助對(duì)公司進(jìn)行重新構(gòu)架，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃 公司將其非核心的資產(chǎn)重組成為一體化的石油公司 麥肯錫的角色 確定上市公司的戰(zhàn)略及五年計(jì)劃，包括制定業(yè)務(wù)模型和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 設(shè)計(jì)并幫助實(shí)施董事會(huì)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)管控流程 設(shè)計(jì)并幫助實(shí)施公司和業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及主要管理流程 設(shè)計(jì)并幫助實(shí)施業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)體系，包括與每個(gè)業(yè)務(wù)簽定業(yè)績(jī)合同 編寫工作流程說明和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 產(chǎn)生的影響 將高層管理層的興趣與股東價(jià)值的創(chuàng)造相統(tǒng)一 使企業(yè)擁有強(qiáng)勁的發(fā)展戰(zhàn)略和以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 與近 50萬(wàn)名企業(yè)員工簽訂業(yè)績(jī)合同 公司在海外上市 目前在紐約股市的市場(chǎng)價(jià)值約為 354億美元 * * 2000年 9月 20日 20206/0006 國(guó)家 麥肯錫的角色 麥肯錫幫助一家國(guó)營(yíng)煙草企業(yè)制定上市的戰(zhàn)略，同時(shí)也協(xié)助解決主要股東之間的分歧，它們的認(rèn)可和支持對(duì)公司上市成功至關(guān)重要。另外，通過發(fā)現(xiàn)在采購(gòu)、生產(chǎn)和分銷等流程中的業(yè)績(jī)改善潛力，我們也幫助客戶獲取最大的潛在市場(chǎng)價(jià)值 麥肯錫幫助美國(guó)一家銷售高檔產(chǎn)品的零售商制定其準(zhǔn)備上市所需的戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)，協(xié)助高層管理人員逐步適應(yīng)對(duì)一個(gè)上市公司的領(lǐng)導(dǎo)者的要求，完善企業(yè)戰(zhàn)略和增長(zhǎng)方案，以取得金融機(jī)構(gòu)的信心 資料來(lái)源： 肯 錫協(xié) 助企 業(yè) 上市部分案例 簡(jiǎn) 述 案例 麥肯錫幫助一電信運(yùn)營(yíng)商制定長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，這項(xiàng)戰(zhàn)略包括針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的策略和發(fā)展?jié)撛诘男聵I(yè)務(wù)的策略，此項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施有助于企業(yè)的發(fā)展要求，滿足股東利益 ，以充分的準(zhǔn)備迎接最終的上市 20206/0007 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 上市執(zhí)行 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解、建議 宣傳材料 20206/0008 公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的四要素 遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn)，高層管理人員對(duì)公司的遠(yuǎn)景作的一幅令人振奮的藍(lán)圖 對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn) 競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 對(duì)于未來(lái)公司業(yè)務(wù)所處的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望 公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍 公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā) /重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對(duì)公司如何會(huì)取得成功的說明 20206/0009 舉例：通用電氣的遠(yuǎn)景 對(duì)未來(lái)的觀點(diǎn) 競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 未來(lái)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)將是全球化，無(wú)邊界的 大公司也必須有創(chuàng)業(yè)精神與靈活性才能在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)中保持競(jìng)爭(zhēng)力 可以通過出色的經(jīng)營(yíng)能力取得高回報(bào)，創(chuàng)造股東價(jià)值 經(jīng)營(yíng)優(yōu)秀的多元化公司可以通過協(xié)同效應(yīng)具有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 全球化的領(lǐng)域 多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域 能成為行業(yè)第一或第二的領(lǐng)域 可以通過出色經(jīng)營(yíng)取得高回報(bào)的領(lǐng)域 卓越的管理能力 大公司的強(qiáng)大資源優(yōu)勢(shì)，包括財(cái)力，人才，知識(shí)，技能 小公司的創(chuàng)業(yè)精神 有效的技能知識(shí)共享 我們要成為一個(gè)全球性的企業(yè)，擁有大公司的資源與規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免大公司的弊端，另一方面也有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和學(xué)習(xí)精神，具有共享知識(shí)技能和快速行動(dòng)的能力 20206/00010 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解、建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00011 天獅面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題 天獅的關(guān)鍵議題 何種業(yè)務(wù)范圍提供最佳的增長(zhǎng)和盈利機(jī)會(huì)？ 天獅需要具備何種能力建立致勝的價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)？ 天獅需要以多快的速度建立這些業(yè)務(wù)？ 業(yè)務(wù)范圍 產(chǎn)品 地域 客戶 價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng) 增長(zhǎng)階梯 利潤(rùn) 我們能繼續(xù)提高在中國(guó)市場(chǎng)的占有率嗎？ 所有的客戶群是否都均等地滲入？ 我們何時(shí)才能使核心業(yè)務(wù)走向全球？ 我們應(yīng)該進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)？ 我們什么時(shí)候才應(yīng)進(jìn)選定的業(yè)務(wù)？ 新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)速度如何？ 制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們是否真正要將稀缺的資源花費(fèi)在長(zhǎng)期性的議題上嗎？ 階段 1 核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與防守 階段 2 建立新興的業(yè)務(wù) 階段 3 建立可行方案 時(shí)間 (年 ) 研究 生產(chǎn) 營(yíng)銷與銷售 分銷 物流配送 服務(wù) 何處 如何 何時(shí) 20206/00012 業(yè)務(wù)范圍問題 何處競(jìng)爭(zhēng) 我們應(yīng)該側(cè)重于哪些業(yè)務(wù)？ 我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)范圍是否恰當(dāng)？ 我們應(yīng)該采用哪種技術(shù)？ 我們的品牌應(yīng)向哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的擴(kuò)張？ 我們是否要改變集中于中國(guó)市場(chǎng)的策略？ 我們是否應(yīng)大力全球化，以獲得與同業(yè)全球領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)的能力？ 在今后 5年發(fā)展成為全球領(lǐng)先者的目標(biāo)是否可能？ 我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？ 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？ 產(chǎn)品 地域 客戶 20206/00013 價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)議題 如何競(jìng)爭(zhēng) 議題 我們是否應(yīng)該成為 研究 生產(chǎn) 營(yíng)銷 物流配送 銷售及分銷 服務(wù) 設(shè)計(jì)、營(yíng)銷的市場(chǎng)巨頭？ 我們應(yīng)該主要生產(chǎn)自有品牌還是做 我們的研發(fā)工作與國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否很強(qiáng)？ 我們是應(yīng)該自行分銷還是要利用一級(jí)分銷商進(jìn)行分銷？ 我們建立直銷渠道的速度有多快？ 我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ 價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？ 價(jià)值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng) 示意 20206/00014 成長(zhǎng)階梯議題 何時(shí)參與競(jìng)爭(zhēng) 利潤(rùn) 我們能繼續(xù)提高在中國(guó)市場(chǎng)的占有率嗎？ 我們是否對(duì)所有的客戶群都均等地滲透？ 我們何時(shí)才能使核心業(yè)務(wù)走向全球？ 我們應(yīng)該進(jìn)入 /擴(kuò)張哪些新業(yè)務(wù)？ 我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的業(yè)務(wù)？ 新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)速度如何？ 制定可行性方案的最佳途徑是什么？ 我們是否真正要將稀缺的資源花費(fèi)在長(zhǎng)線業(yè)務(wù)上？ 階段 1 核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與防守 階段 2 建立新興的業(yè)務(wù) 階段 3 建立可行方案 時(shí)間 (年 ) 示意 20206/00015 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00016 內(nèi)容與信息溝通 地域擴(kuò)張 電子商務(wù) 技術(shù) o.) 大的伙伴聯(lián)盟能夠創(chuàng)造巨大的價(jià)值 $77B 美國(guó)在線案例 20206/00017 選擇合作伙伴時(shí)應(yīng)注意以下關(guān)鍵問題 需要通過合作伙伴來(lái)彌補(bǔ)哪些方面的差距？ 重點(diǎn)合作對(duì)象應(yīng)具備何種條件？ 應(yīng)在全球還是中國(guó)范圍內(nèi)尋找合作伙伴？ 應(yīng)給予合作伙伴何種讓步？ 如何制造雙贏局面？ 20206/00018 確定需要借助合作伙伴來(lái)彌補(bǔ)的差距及對(duì)方應(yīng)具備的條件，并形成初選名單 關(guān)鍵領(lǐng)域 資料來(lái)源： 麥肯錫分析 天獅的強(qiáng)項(xiàng) 合作伙伴的強(qiáng)項(xiàng) 獲取客戶 爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)客戶 爭(zhēng)取跨國(guó)公司客戶 營(yíng)銷能力 銷售隊(duì)伍的管理 客戶服務(wù)管理 生產(chǎn) 產(chǎn)品開發(fā) 為客戶開發(fā)量身定制的產(chǎn)品 /服務(wù) 資金 風(fēng)險(xiǎn)基金 戰(zhàn)略投資者 舉例 20206/00019 按篩選標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)可能的合作伙伴 篩選標(biāo)準(zhǔn) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn) 成功參與其他市場(chǎng) /新興市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn) 愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 擁有眾多會(huì)說漢語(yǔ)的員工及豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn) 承認(rèn)并重視天獅的優(yōu)勢(shì)及現(xiàn)有關(guān)系網(wǎng) 正在中國(guó)與天獅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作 (淘汰因素之一 ) A B C D 總體評(píng)分 高 中 低 演示說明 伙伴： 20206/00020 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00021 時(shí)間安排對(duì)價(jià)值最大化非常關(guān)鍵 市場(chǎng)現(xiàn)有狀況 現(xiàn)有的市場(chǎng)狀況對(duì)分析家和股東的價(jià)值評(píng)估有顯著的影響 法規(guī) 法規(guī)決策有時(shí)對(duì)于公司的未來(lái)至關(guān)重要 供給 資本市場(chǎng)對(duì)于特定時(shí)間的特定行業(yè) /地點(diǎn)的投資能力有限 如果在某一投資機(jī)會(huì)出現(xiàn)供過于求，價(jià)值評(píng)估可能會(huì)降低 時(shí)間和地點(diǎn)對(duì)于價(jià)值評(píng)估意義重大 20206/00022 麥肯錫將幫助天獅選擇上市時(shí)間，使天獅的價(jià)值最大化 資料來(lái)源： 000年 6月 30日 000年 7月 12日 000年 4月 13日 000年 3月 6日 2000 3000 4000 5000 6000 2000年 3月 2000年 4月 2000年 5月 2000年 6月 2000年 7月 何時(shí)是天獅上市的最佳時(shí)機(jī)？ 納斯達(dá)克 100 指數(shù) 20206/00023 并制訂詳細(xì)的時(shí)間表 工作模塊 為發(fā)展進(jìn)行重組 制訂戰(zhàn)略 制訂 實(shí)施 上市階段 新發(fā)行股檔案 面向分析家的演講 路演 上市之后 公司價(jià)值評(píng)估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月份 舉例 20206/00024 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00025 明確、合理的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐趾图瘓F(tuán)總部職能定義應(yīng)是天獅組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵特征及要求 具有清楚的市場(chǎng)定位 客戶 產(chǎn)品與服務(wù) 地理位臵 控制致勝所必需的技能與資源 全部一體化 公司內(nèi)部采購(gòu) 外包 在總部授權(quán)下做出財(cái)務(wù)和人力資源決策 對(duì) “ 損益表 ” 負(fù)責(zé)，即達(dá)到財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)指標(biāo) 以市場(chǎng)及客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)總部的職責(zé) 集團(tuán)核心活動(dòng) 制定集團(tuán)戰(zhàn)略 培養(yǎng)骨干人才 制定業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)指標(biāo)并對(duì)其考核 管理集團(tuán)外部關(guān)系 直接發(fā)展和管理全國(guó)范圍內(nèi)的大客戶 業(yè)務(wù)單元之間的活動(dòng) 建立積累和轉(zhuǎn)移知識(shí)和技能的機(jī)制 培養(yǎng)和部署全集團(tuán)的杰出人才 集團(tuán)邊緣活動(dòng) 出售 /收購(gòu)業(yè)務(wù)單元的決策 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策 清晰的組織結(jié)構(gòu) 20206/00026 新產(chǎn)品 /服務(wù)的開發(fā) 經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略 集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元及地區(qū)業(yè)務(wù)分部之間的職責(zé)劃分必須明確 職能 總部 業(yè)務(wù)單元 說明 集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn) 總部指導(dǎo)和評(píng)估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)仍然是一個(gè)重要的核心職能，經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù) 由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 由經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)中下層人力資源管理 只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 總部側(cè)重于品牌控制和全國(guó)范圍內(nèi)的溝通 (如：中央電視臺(tái) ) 總部可以發(fā)展全國(guó)范圍的銷售隊(duì)伍，負(fù)責(zé)全國(guó)性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元和地區(qū)業(yè)務(wù)分部為銷售的重心 集團(tuán)戰(zhàn)略 人力資源 財(cái)務(wù) 法律法規(guī)管理 營(yíng)銷 銷售 總部對(duì)跨經(jīng)營(yíng)單元產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌 參與度高 參與度低 地區(qū)業(yè)務(wù)分部 20206/00027 其他職能部門 設(shè)計(jì)組織構(gòu)架的建議 集團(tuán) 抗生素事業(yè)部 中藥及業(yè)部 處方藥 事業(yè)部 原料藥事業(yè)部 國(guó)際貿(mào)易公司 資產(chǎn)運(yùn)作公司 醫(yī)藥分銷 主要業(yè)務(wù)資產(chǎn)組成 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 醫(yī)藥分銷 進(jìn)出口貿(mào)易公司 分公司 分公司 國(guó)際合作部 中央研究院 制藥機(jī)械 包裝業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)公司 醫(yī)療器械集團(tuán) 分公司 分公司 財(cái)務(wù)投資 戰(zhàn)略管控 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng) 具體經(jīng)營(yíng) 示意 20206/00028 麥肯錫將提供明確的每個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門的定義 . 部門使命及職責(zé) 戰(zhàn)略發(fā)展和 法規(guī)管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃 新業(yè)務(wù)發(fā)展 法規(guī)管理 制訂公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略 推動(dòng)各個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 管理不在現(xiàn)業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)的新業(yè)務(wù)開發(fā) 積極主動(dòng)并有計(jì)劃地進(jìn)行法規(guī)管理 為高層管理提供縝密的市場(chǎng)環(huán)境分析和有條理的建議 協(xié)助高層制訂公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略 制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃按時(shí)高質(zhì)量地完成 負(fù)責(zé)收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、宏觀環(huán)境等信息 集中各業(yè)務(wù)單元的信息，并為各業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，實(shí)施新業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括新業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的項(xiàng)目評(píng)估及采用的方式，如自建，收購(gòu)、兼并或建立戰(zhàn)略合作伙伴及聯(lián)盟關(guān)系等 新業(yè)務(wù)建立并開始運(yùn)行后，確保向現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元或新業(yè)務(wù)單元的平穩(wěn)過渡 進(jìn)行政策研究，充分利用政策上的優(yōu)惠，促進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，確定公司優(yōu)先重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域 制定影響政策的戰(zhàn)略和有說服力的案例，并收集有關(guān)資料，如類似的國(guó)外做法與規(guī)定 有計(jì)劃地進(jìn)行游說活動(dòng)以影響政府政策 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元同國(guó)家有關(guān)部委之間的往來(lái)關(guān)系 綜合協(xié)調(diào) 示意 20206/00029 和明確的高層管理人員的職位描述 主要工作 在總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 領(lǐng)導(dǎo)年度經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃程序，包括對(duì)資本的需求規(guī)劃 制定有效的融資策略及計(jì)劃，利用各種財(cái)務(wù)手段，確保公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問題供高層決策參考 建立維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用獲得公司所需資金 監(jiān)督下屬財(cái)務(wù)部門的工作，確保及時(shí)、準(zhǔn)確的月度 /季度 /年度報(bào)告 監(jiān)督下屬財(cái)務(wù)部資金運(yùn)作，確保資金的有效使用與調(diào)度 指導(dǎo)下屬稅務(wù)部門，使稅務(wù)支出最小化 領(lǐng)導(dǎo)綜合協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元與其它國(guó)際電信商之間結(jié)算條款的談判與合作方式 培養(yǎng)建立一支優(yōu)秀的財(cái)務(wù)隊(duì)伍 使命與職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)政策及操作方法，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元與國(guó)際電信商之間的業(yè)務(wù)往來(lái)的結(jié)算與合作，確保最優(yōu)化的公司財(cái)務(wù)體系、合理的資本結(jié)構(gòu)、高效的資金運(yùn)作和公平合理或優(yōu)惠的結(jié)算條款及優(yōu)化的結(jié)算程序 技能與經(jīng)驗(yàn)要求 具有立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，把握全局的意識(shí) 豐富的財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) 對(duì)電信企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與資本運(yùn)作的特點(diǎn)有深入的了解 良好的溝通能力及與其它業(yè)務(wù)單元、部門的協(xié)調(diào)能力 對(duì)電信業(yè)務(wù)各個(gè)領(lǐng)域有基本的了解 熟悉稅務(wù)法規(guī)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則 敢于揭露問題并快速?zèng)Q定解決方案 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 公司總體投資資本回報(bào)率 資本成本與構(gòu)成，總?cè)谫Y費(fèi)用及稅務(wù)支出 公司股票市場(chǎng)業(yè)績(jī)表現(xiàn) 與國(guó)際電信商結(jié)算條款與資費(fèi)的優(yōu)惠 預(yù)算計(jì)劃 /程序的效用及效率，各種財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)與準(zhǔn)確性 對(duì)經(jīng)營(yíng)中財(cái)務(wù)問題揭示的及時(shí)性及準(zhǔn)確性 公司財(cái)務(wù)體系及隊(duì)伍的建立及培養(yǎng) 副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān) 示意 20206/00030 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00031 良好的治理可使股權(quán)升值 您是否愿意花更多的錢購(gòu)買治理良好的公司的股票？ 升值了多少？ 75223050162410是，且愿意量化 是，但無(wú)法量化 否，不愿意 沒反應(yīng) 所有投資者平均愿意多花： 25%(在美國(guó)為11%) 第一組愿意將升值幅度量化的人群愿意多花： 34%(在美國(guó)為16%) 韓國(guó) 美國(guó) 20206/00032 一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的董事會(huì)是集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的保證 股東 公司 機(jī)構(gòu) /個(gè)人投資者 政府 董事會(huì) 首席執(zhí)行官 內(nèi)部董事 管理層 職責(zé) 監(jiān)督管理和幫助制定集團(tuán)方向 積極參與制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績(jī) 密切參與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評(píng)估 管理公司集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)而不需所有者干預(yù) 對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)負(fù)全部責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 通過以下措施使集團(tuán)價(jià)值最大化 明晰地分配董事會(huì)和管理層的職責(zé)和責(zé)任 一個(gè)獨(dú)立、有能力的董事會(huì) 由業(yè)內(nèi)專家組成的管理層 外部董事 提供資金 取得回報(bào) 20206/00033 世界各國(guó)董事會(huì)的不同模式 模式一：英美型 模式二：歐洲大陸型 模式三：中國(guó)型 基本結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵區(qū)別 股東大會(huì) 董事會(huì) 總裁及管理層 股東大會(huì) 管理董事會(huì) (高級(jí)管理層 ) 股東大會(huì) 董事會(huì) 總裁 *及管理層 監(jiān)事會(huì) 單一董事會(huì)行使監(jiān)督和重大決策管理職能 監(jiān)督總裁及經(jīng)理層自我管理 參與重大決策制定(如投資、戰(zhàn)略 ) 一切從股東利益出發(fā) 監(jiān)事會(huì)董事會(huì)分立 監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理層 管理董事會(huì)負(fù)責(zé)重大決策管理 監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)提名、委任管理董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)董事會(huì)分立，董事會(huì)行使監(jiān)督和重大決策管理職能 監(jiān)事會(huì)監(jiān)督董事會(huì) 董事會(huì)監(jiān)督管理層并參與重大決策的制定 從股東利益和社會(huì)利益兩者出發(fā) 從股東利益和社會(huì)利益兩者出發(fā) 其它管理人員 監(jiān)事會(huì) 管理目的 * 總裁首席執(zhí)行官，可由董事長(zhǎng)或總裁擔(dān)任。 20206/00034 中國(guó)董事會(huì)的模式 股東大會(huì) 董事會(huì) 總裁 管理層 審計(jì) 委員會(huì) 管理人員 發(fā)展與薪 酬委員會(huì) 戰(zhàn)略與投 資委員會(huì) 秘書局 監(jiān)事會(huì) 增加獨(dú)立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性 審計(jì)和管理人員發(fā)展與薪酬委員會(huì)逐漸由外部獨(dú)立董事構(gòu)成 發(fā)展趨勢(shì) 一家大型國(guó)有上市公司舉例 20206/00035 國(guó)際領(lǐng)先的公司的董事會(huì)構(gòu)成 A 股東 機(jī)構(gòu) /個(gè)人投資者 政府 董事會(huì) 首席執(zhí)行官 內(nèi)部董事 管理 外部董事 B 8人 9人 1人 11人 19人 1人 13人 14人 1人 C 無(wú) 7人 無(wú) 20206/00036 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00037 麥肯錫將幫助天獅對(duì)所有參加者進(jìn)行斟選和協(xié)調(diào) 律師事務(wù)所 投資銀行 管理人員 管理咨詢?nèi)藛T 公關(guān)機(jī)構(gòu) 審計(jì)人員 選擇服務(wù)提供者 項(xiàng)目管理 保證時(shí)間安排和質(zhì)量 會(huì)計(jì)師事務(wù)所 20206/00038 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00039 天獅應(yīng)當(dāng)在 發(fā)行前 發(fā)行中 發(fā)行后 保持一致的溝通宣傳戰(zhàn)略 定戰(zhàn)略 招股書 面向分析家的演示報(bào)告 路演 對(duì)內(nèi) /對(duì)外溝通 啟動(dòng)正式 動(dòng) 20206/00040 海外上市涉及的各利益團(tuán)體有不同的關(guān)注點(diǎn) 利益團(tuán)體 證監(jiān)會(huì) 現(xiàn)有股東 股票的購(gòu)買者 內(nèi)部雇員 客戶 主要關(guān)注點(diǎn) 是否符合有關(guān)的法律、法規(guī) 籌資用途是否符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策 公司規(guī)模是否足夠大 公司管理制度是否規(guī)范、先進(jìn) 分紅派息是否有可靠外匯來(lái)源 現(xiàn)有股權(quán)是否被稀釋 籌資用途是否符合自身利益 投資回報(bào)率是否滿足要求 主營(yíng)業(yè)務(wù)是否有良好的發(fā)展前景 公司管理層是否具有良好的素質(zhì) 是否有暢通的渠道了解公司經(jīng)營(yíng)狀況 是否會(huì)失去工作或調(diào)換職位 是否有員工持股計(jì)劃 新的崗位需要何種技能 原有關(guān)系是否能維持 /發(fā)展 上市后有何種新產(chǎn)品 /服務(wù) 天獅必須制訂溝 通戰(zhàn)略，與每 一個(gè)利益團(tuán)體就 上市達(dá)成共識(shí) 20206/00041 上市中 項(xiàng)目最終成果一覽 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00042 麥肯錫將幫助天獅制訂各主要業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃 . 天獅總體及各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)計(jì)劃 20206/00043 和具體的實(shí)施計(jì)劃 1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入 對(duì)麥肯錫建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu) 確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合 確認(rèn)投資預(yù)算及支持 2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展 確定詳細(xì)人員編制及薪酬 招聘并確定關(guān)鍵管理人員 完成隊(duì)伍組建 2002 主要活動(dòng) 責(zé)任人 2000 7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 2001 董事會(huì) 舉例 20206/00044 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00045 麥肯錫將以關(guān)鍵價(jià)值為驅(qū)動(dòng)，為業(yè)務(wù)單元建立財(cái)務(wù)模型 其它 生產(chǎn)成本 市場(chǎng)規(guī)模 市場(chǎng)份額 X 銷量 價(jià)格 X 絡(luò)服務(wù) 研發(fā)成本 + + + 人工 材料 + 銷售管理費(fèi)用 + 投入營(yíng)運(yùn)的固定資產(chǎn) 固定資產(chǎn)利用率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 銷售收入 X 收入 成本 現(xiàn)存固定資產(chǎn) 新增投資 + 折舊 應(yīng)收帳款 + 固定資產(chǎn) 流動(dòng)資金 + 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 占用資本 公司價(jià)值 + 某國(guó)內(nèi) 20206/00046 并通過貼現(xiàn)現(xiàn)金流評(píng)估公司的實(shí)際價(jià)值 現(xiàn)金流定義 稅后利潤(rùn) +折舊 =總現(xiàn)金流 資本成本的變化 營(yíng)業(yè)資本的變化 商譽(yù) =凈現(xiàn)金流 關(guān)鍵參數(shù) 銷售收入 銷售增長(zhǎng) 經(jīng)營(yíng)毛利 投資 營(yíng)業(yè)資本的增長(zhǎng) 稅率 加權(quán)平均資本成本 股權(quán)價(jià)值 第 1年 第 2年 第 3年 最終價(jià)值 20206/00047 制定溝通戰(zhàn)略 記錄結(jié)果 進(jìn)行敏感度分析 計(jì)算公司價(jià)值 3 確定未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì) 公司價(jià)值評(píng)估的準(zhǔn)備工作和進(jìn)行步驟 (1/2) 步驟 確定要使用的方法 1 2 4 5 6 應(yīng)該 利用不同的方法計(jì)算公司價(jià)值(倍數(shù)和現(xiàn)金流量折現(xiàn)法 ) 在預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)發(fā)展前景時(shí)，為各種假設(shè)提供詳細(xì)的文件支持 在做假設(shè)時(shí)要有公司業(yè)務(wù)人員參與 不應(yīng)該 在表述公司價(jià)值時(shí)，不提供背后的假設(shè)和評(píng)估方法 資料來(lái)源：麥肯錫 20206/00048 公司價(jià)值評(píng)估的準(zhǔn)備工作和進(jìn)行步驟 (2/2) 日程范例 記錄公司評(píng)估結(jié)果 概要： “ 對(duì)于現(xiàn)有的和新的股東而言，該公司是一個(gè)有吸引力的投資項(xiàng)目 ” 利用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法評(píng)估公司價(jià)值 根據(jù)可比上市公司做倍數(shù)分析得出的公司價(jià)值 制定戰(zhàn)略，溝通成果 附錄 制定溝通戰(zhàn)略 記錄結(jié)果 進(jìn)行敏感度分析 計(jì)算公司價(jià)值 3 確定未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā) 展機(jī)會(huì) 步驟 確定要使用的方法 1 2 4 5 6 資料來(lái)源：麥肯錫 20206/00049 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00050 試點(diǎn)工作必須側(cè)重于見效快的方面 試點(diǎn) 目的： 表現(xiàn)執(zhí)行 的能力，從而 提高投資 者的信心 通過 1效果可以衡量，也是可見的 支持 故事 ” ，并突出天獅的特點(diǎn) 20206/00051 麥肯錫將幫助監(jiān)督指導(dǎo)試點(diǎn)工作 天獅管理層 天獅試點(diǎn)小組 麥肯錫項(xiàng)目小組 角色分工 選擇試點(diǎn)部門 分配資源 執(zhí)行試點(diǎn)項(xiàng)目 報(bào)告進(jìn)度 根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)執(zhí)行工作提供指導(dǎo)與監(jiān)督 但不太可能對(duì)試點(diǎn)的實(shí)施工作提供全力支持 20206/00052 上市中 麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時(shí)間 上市前 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 3個(gè)月 46個(gè)月 公司遠(yuǎn)景 整體戰(zhàn)略 聯(lián)盟伙伴 上市戰(zhàn)略 上市工作計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 現(xiàn)金流規(guī)劃和評(píng)估 試點(diǎn) 公司組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)構(gòu)成 管理流程 激勵(lì)機(jī)制 流程協(xié)調(diào) 談判與合同條款 宣傳戰(zhàn)略 每周會(huì)議議程、記錄和跟蹤 獨(dú)立的見解，建議 宣傳材料 上市執(zhí)行 20206/00053 四個(gè)管理流程對(duì)天獅的業(yè)績(jī)至關(guān)重要 管理流程 目的 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元未來(lái)五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 2. 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的 “ 業(yè)績(jī)合同 ” 。這個(gè)合同同時(shí)被用作各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 3. 人才資源管理 (包括考核及激勵(lì)機(jī)制 ) 建立對(duì) “ 前 100名 ” 管理者的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃，使公司擁有一批中堅(jiān)的管理人員來(lái)確保實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略和開拓公司的未來(lái) 有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性和建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化的重要保證 &L 4. 資金管理 制定集團(tuán)整體資金使用和籌資計(jì)劃，使集團(tuán)的籌資費(fèi)用最優(yōu)并保持合理的現(xiàn)金水平 明確組織中各部分在資金管理流程中的責(zé)任 20206/00054 天獅可以用嚴(yán)格的管理流程推動(dòng)世界一流公司的業(yè)績(jī)?nèi)∠?目的 遠(yuǎn)大目標(biāo) 環(huán)境 人力資源管理 經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃 制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 編制預(yù)算 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 決定公司在哪些方面及如何在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng) 展望未來(lái)，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動(dòng)的方法 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計(jì)劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動(dòng) 為實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分配資源 參照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，確定主要經(jīng)理人員 (例如 100名 )的考核方法及指標(biāo) 制訂具體的薪酬、激勵(lì)計(jì)劃 制訂人力資源計(jì)劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求 對(duì)主要經(jīng)理人員及后備管理人才進(jìn)行考核 9月 11月 2月 舉例 20206/00055 麥肯錫將為天獅制訂管理流程 相關(guān)高層會(huì)議 戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì) 預(yù)算質(zhì)詢會(huì) 年度 /季度業(yè)績(jī)考核會(huì) 月度業(yè)績(jī)報(bào)表 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 年度會(huì)議 季度會(huì)議 質(zhì)詢 / 修改 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元 制訂發(fā)展 戰(zhàn)略 集團(tuán)總 部制訂 集團(tuán)總 體戰(zhàn)略 修正 /批 準(zhǔn)業(yè)務(wù) 單元 計(jì)劃 業(yè)務(wù)單元 制訂 計(jì)劃 和預(yù)算 集團(tuán)下 達(dá)期望 業(yè)績(jī)指 標(biāo) 人力資源 管理 年度計(jì)劃執(zhí)行 舉例 20206/00056 1. 麥肯錫將為天獅制定嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃流程 業(yè)務(wù)群 /業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢 /批準(zhǔn) /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決 重新評(píng)價(jià)集團(tuán)發(fā)展宏圖 向各業(yè)務(wù)群下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)群應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題 對(duì)各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo) 集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層 進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問題 在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人意見 參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持 總部戰(zhàn)略規(guī)劃分部 解決部分戰(zhàn)略問題 質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃 為業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議 發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決 提供建議 在業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃分部的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略規(guī)劃 陳述本業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正 業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人 進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略新問題 提供技術(shù)分析支持 參與質(zhì)詢會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持 業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃分部 解決新問題 制訂本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務(wù)群的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述本業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 質(zhì)詢會(huì) 形成集團(tuán)及各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃文本 戰(zhàn)略議題分析及解決 集團(tuán)總部制定 /確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略 提供輸入 不斷進(jìn)行，雙月 九月 十月 十一月 董事會(huì)最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 董事會(huì) 20206/00057 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 樣板 1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本單元影響的評(píng)估 今后五年內(nèi)國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì) 今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望 產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì) 主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本單元造成的影響 創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì) 造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析 本單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì) 本單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn) 4. 業(yè)務(wù)