述職報告正式詳細模板

第 1 頁 共 4 頁 述職報告正式詳細模板述職報告正式詳細模板 第一 關于述職報告的本身 為何述職 解決什 么問題 只是簡單讓大家亮亮相 還是讓大家通過述 職解決問題 工作述職 首先應對業(yè)績以及職責有一個明確陳 述 重點是把履職經(jīng)驗與組織分享 否則向老總一個 人匯報就可以了 總結(jié) 提煉你過去一年有哪些成功 的經(jīng)驗 通過成功經(jīng)驗的分享 本身就是一個學習 而且通過總結(jié) 提煉經(jīng)驗 也是完成一個系統(tǒng) 在陳述過程中 要以數(shù)據(jù)和事實來說話 同時要 注重對成功經(jīng)驗的提煉 不要只是一種羅列 我今天 干了些什么有的述職列了幾十條 記流水帳 沒有對 流水帳進行提煉 對于成功經(jīng)驗 沒有去很好地 系 統(tǒng)地予以總結(jié) 述職的最終目的是通過總結(jié)經(jīng)驗對系 統(tǒng)加以改進 第二 述職的再一個目的是尋找問題 即一年來 我們存在什么問題 同時找到產(chǎn)生問題的原因 通過 分析找出問題 避免以后犯同樣的錯誤 允許犯錯誤 但不要犯同樣的錯 我們應該深入地去分析問題 找 出問題責任人 相關原因何在 從教訓中去學習 不 第 2 頁 共 4 頁 要回避問題的責任人 要找到問題的關鍵及解決問題 的方法 要避免局限于談現(xiàn)象 缺乏原因 責任人 今后如何避免等分析 第三 述職本身是一個能力開發(fā)過程 是對自我 能力 以及團隊能力的一個開發(fā)過程 除講業(yè)績經(jīng)驗 以及問題 還要分析我們團隊的建設及人力資源管理 問題 人力資源不應是人力資源部一個部門的事 而是 每個管理者都要參與的事 部門經(jīng)理要對本部門的人 才結(jié)構(gòu) 核心人才流失負責 如果我們?nèi)瞬帕舨蛔?人才結(jié)構(gòu)沒有提升 那說明你的業(yè)績沒有提升 如何把我們的人力資源建設 企業(yè)文化建設放在 述職中 對此我們談得較少 說明我們在對業(yè)績的陳 述中 對軟件即隊伍建設 文化建設 團隊建設關注 不夠 很少有人去分析能力提升 我的能力有哪些不 夠 明年我在能力上要有哪些提升 管理上要有哪些提 升 而且不光是個人 還包括團隊 如果團隊的能力 提升得不夠 那么僅靠個人能力提升也是不夠的 第四 確定新目標 新思路 新系統(tǒng)是述職的又 一要求 因為述職是一個管理過程 可以及時發(fā)現(xiàn)問 題 改進工作 這是一個新思路的產(chǎn)生過程 為什么要讓領導參加 就是讓你的思路讓領導了 第 3 頁 共 4 頁 解 這是一個良性互動概念 評委已不僅是評價打分 而更為重要的是通過了解述職人的新思路 來考慮它 與大局 與集團或公司的整體思路是否吻合 這個過 程也是高層與基層的一個溝通過程 一個相互達成共 識的過程 所以說 述職是一個管理過程 一個系統(tǒng) 過程 一種績效推進系統(tǒng)的原因所在 為何要讓文員參加 要相關部門參加 這就是要讓 相關部門認識到 我怎么去提供支持 看其他部門在 做什么 我怎么辦 怎么做 第五 在提出新思路 新觀念的同時 我們還要 思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn) 什么樣的機會 在談新 思路時 要有一個透晰的分析 第六 述職過程是一個尋求支持 尋求資源的過 程 因為當我們做到一定程度時 需要的是一種整體 績效 我們的產(chǎn)研銷部門絕對不是一個局部績效 它 要求的是一個整體績效 所以在這樣一個條件下 你 需要你的上級 相關部門提供一個什么樣的支持 要 利用這個機會 明確提出你的要求 述職本身就是一個溝通 更多的應是提出變革與 創(chuàng)新 不要僅是做職責的羅列 我們所要求提倡的