《平衡計分卡》PPT課件.ppt

平衡計分卡BalancedScorecard 平衡計分卡BalancedScorecard Atooltohelpanorganisationsuccessfulatimplementationofstrategies 策略執(zhí)行的重要性 有效制定的策略中 不到10 的策略被有效地執(zhí)行在大多數(shù)失敗的個案 大約70 的原因 不在於策略本身 而在於不良的執(zhí)行 策略執(zhí)行的困難何在 價值的來源已由有形資產(chǎn)轉向無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)對財務結果並無直接的影響 通常為第二或第三順位的影響 訓練 資訊科技 服務品質 客戶信心 客戶獲得 收入 由無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值 工業(yè)經(jīng)濟 知識經(jīng)濟 勞動力 螺絲 線材 管線 原料 製造過程 完成品存貨 營收 競爭力 氣候 科技 客戶管理 客戶服務 客戶信心 營收 由無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值 無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是由數(shù)個互相關聯(lián)的要素來共同創(chuàng)造 領導統(tǒng)御 流程 氣候 資訊科技 技能 組織 股東價值 平衡計分卡作為策略行動架構 平衡計分卡 澄清並詮釋願景與策略澄清願景取得共識 溝通與連結溝通和教育制定目標獎勵與績效量度連結 策略的回饋與學習闡述共同願景提供策略回饋協(xié)助策略檢討與學習 規(guī)劃與設定指標設定指標校準策略行動方案分配資源建立里程碑 平衡計分卡轉化策略為營運的架構 願景與策略 財務為了財務成功 我們對股東應如何表現(xiàn) 顧客為了達到願景 我們對顧客應如何表現(xiàn) 企業(yè)內部流程為了滿足顧客和股東 哪些流程必須表現(xiàn)卓越 學習與成長為了達到願景 我們如何維持改變和改進的能力 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 增進股東價值ROCE 財務構面 營收成長策略 生產(chǎn)力策略 加強經(jīng)銷通路 強調客戶價值 改善成本結構 增強資產(chǎn)運用 新產(chǎn)品收入 客戶獲利率 單位成本 資產(chǎn)使用率 客戶構面 產(chǎn)品優(yōu)勢 客戶關係 客戶價值定位作業(yè)優(yōu)勢 客戶獲得率 客戶續(xù)留率 價格 品質 時間 功能 服務 關係 品牌 客戶滿意 內部流程構面 建立經(jīng)銷通路 革新流程 增加客戶價值 客戶管理流程 作業(yè)優(yōu)勢 作業(yè)與運籌流程 敦親睦鄰 環(huán)保法規(guī)流程 AMotivatedandPreparedWorkforce 行動氣候 技術策略 競爭力策略 學習與成長構面 平衡計分卡衡量策略的財務主題 策略主題 成長 維持 豐收 事業(yè)單位的策略 平衡計分卡顧客構面 核心量度 顧客獲利率 顧客延續(xù)率 顧客滿意度 顧客爭取率 市場佔有率 平衡計分卡顧客價值主張 通用模式 價值 產(chǎn)品和服務的屬性 功能 品質 價格 時間 形象 關係 安全工程服務 品質認知及表現(xiàn)提供設備的標準人員素質服務品質 工時物有所值降低成本的創(chuàng)新性 符合進度及時提交程序 專業(yè)管理 團隊和諧與合作精神合約的回應能力彈性承包商的誠信與公開 平衡計分卡顧客滿意度量度 平衡計分卡企業(yè)內部流程的價值鏈 通則性價值鏈 認識顧客需求 滿足顧客需求 創(chuàng)新流程 售後流程服務 營運流程 辨別市場 創(chuàng)造產(chǎn)品和服務 遞交產(chǎn)品和服務 生產(chǎn)產(chǎn)品和服務 服務顧客 平衡計分卡內部計分卡 價值鏈 認識顧客需求 滿足顧客需求 創(chuàng)新流程 售後流程服務 營運流程 創(chuàng)造市場 創(chuàng)造產(chǎn)品 配銷和服務 市場和銷售 利用關係 決定通路 管理風險 管理業(yè)務 策略主題 瞄準獲利區(qū)隔 組合顧客與通路 服務品質 交又銷售 策略量度 市場佔有率的品質各區(qū)隔的獲利率 新產(chǎn)品佔營收的百分比通路交易組合 內部顧客滿意度逐客令指數(shù) 交又銷售比率業(yè)務員平均售出合約數(shù)業(yè)務員平均新營收 平衡計分卡企業(yè)內部營運流程衡量標準 時間 製造或服務週期時間品質 製造業(yè)每百萬個產(chǎn)品的不良率 良品率 廢料率 廢品率 重做率 退貨率服務業(yè)顧客等待 提供錯誤資訊 拒絕或耽擱顧客 不能滿足客戶要求或不能完成交易 造成客戶財務損失 不尊重客戶 溝通不良成本 ActivityBasedCosting 平衡計分卡學習與成長構面 員工的能力資訊系統(tǒng)的能力激勵 授權和配合度 平衡計分卡學習與成長的衡量架構 核心衡量標準 結果 員工延續(xù)率 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 促成因子 員工技能 行動氣候 科技基礎架構 平衡計分卡學習與成長的特定情況驅動因素 平衡計分卡學習與成長構面 員工的能力員工滿意度 問卷參與決策的程度工作表現(xiàn)優(yōu)良時是否獲得獎勵是否能夠取得勝任工作必需的資訊企業(yè)是否積極鼓勵員工的創(chuàng)造力和主動性行政功能給予員工的支持程度對企業(yè)的整體滿意程度員工延續(xù)率 智慧資產(chǎn)的延續(xù)員工生產(chǎn)力 員工平均營收 薪資報酬率 員工平均附加價值員工的技術再造資訊系統(tǒng)的能力激勵 授權和配合度 平衡計分卡學習與成長的衡量標準 技術再造 策略性技術再造 大規(guī)模技術再造 技能升級 技術再造的程度 技術落差 高 高 低 員工比率 1利用價值鏈辨別未來的重要職位群 99 98 97 96 95 2根據(jù)整體市場發(fā)展策略而辨別需求的時間 3界定每一個職位群的技能要求 4評估人才儲備來決定哪些員工目前已符合資格或具備技術再造的潛力 平衡計分卡學習與成長構面 員工的能力資訊系統(tǒng)的能力策略資訊覆蓋率計算流程擁有即時的品質 週期時間和成本的回饋比例 客戶面員工取得資訊的比例激勵 授權和配合度 平衡計分卡學習與成長構面 員工的能力資訊系統(tǒng)的能力激勵 授權和配合度衡量員工建言和建言的採納衡量改進 半途量尺 流程績效改進50 所需時間 衡量個人和組織的配合度 執(zhí)行團隊 員工 高階經(jīng)理人 1 在管理階層中從上到下推展計分卡制定平衡計分卡內容 做為溝通共同目標的手段建立對平衡計分卡的了解與認同責成經(jīng)理人發(fā)展適合自己責任範圍的量度責成經(jīng)理人記錄績效 做為設定指標的基礎責成經(jīng)理人發(fā)展並執(zhí)行一個在組織中層層向下推展的平衡計分卡實施計劃 2 向員工推展計分卡溝通平衡計分卡內容 組織策略和行動方案介紹平衡計分卡 它是什麼 有什麼用途 實施計劃是什麼 已完成哪些部分 還有哪些部分 還有哪些後續(xù)步驟 3 利潤計劃與設定指標實施從上到下界定財務指標流程實施從下到上設定非財務指標流程 4 校準個人目標每個員工設定一個配合策略的目標 方法是辨別自已從事的某一個活動 或量度 對計分卡某一個量度的影響透過與經(jīng)理人討價還價的過程來設定個人目標 衡量方法 在實施階段中不斷演變1 已接觸平衡計分卡高階經(jīng)理人比率2 已接觸平衡計分卡員工比率3 個人目標已與平衡計分卡結合之高階經(jīng)理人比率4 個人目標已與平衡計分卡結合的員工比率 以及已達到個人目標的員工比率 平衡計分卡學習與成長構面 衡量概念 個人與組織的配合度 平衡計分卡學習與成長構面 員工的能力資訊系統(tǒng)的能力激勵 授權和配合度衡量員工建言和建言的採納衡量改進 半途量尺 流程績效改進50 所需時間 衡量個人和組織的配合度平衡計分卡在組織的場滲透率 平衡計分卡學習與成長構面 員工的能力資訊系統(tǒng)的能力激勵 授權和配合度思想佔有率運動 衡量組織對新願景與策略的認知程度 公司 策略事業(yè)單位 平衡計分卡連結量度與策略 WhereAreYouGoing 平衡計分卡轉換策略為衡量標準的原則 因果關係如果 便會 績效驅動因素概括性量度 獲利率 市場佔有率 顧客滿意度 顧客延續(xù)率 員工技術領先指標與財務連結資本運用報酬附加經(jīng)濟價值計分卡的最終目標 營收成長策略 擴大來自目前顧客的營收 以增加收入的穩(wěn)度性 生產(chǎn)力策略把顧客轉移到成本效益較高的配銷通路 財務構面 改善利潤 擴大營收組合 改進營運效率 顧客構面 增加顧客對我們解決方案的信心 透過良好的執(zhí)行來提高顧客滿意 內部構面 了解顧客區(qū)隔 交又銷售產(chǎn)品線 開發(fā)新產(chǎn)品 轉至合適的通路 提供快速的回應 減少問題 提高員工生產(chǎn)力 發(fā)展策略技術 校準個人目標 提供策略資訊 學習與成長構面 平衡計分卡 策略目標與衡量標準 策略目標 培養(yǎng)必要的技能支持銷售流程 策略成果量度 落後指標 員工平均營收 業(yè)務員平均銷售額 績效驅動因素 領先指標 策略職位適任率 策略行動方案重新設計人才發(fā)展流程1 辨別策略職位2 建立技術輪廓3 評估目前員工4 預測未來需求5 辨別落差6 制定人才發(fā)計劃 平衡計分卡 策略目標與衡量標準 每股盈餘綜合比率 業(yè)務組合 災難性虧損 爭取率與延續(xù)率 相對計劃 爭取率與延續(xù)率 依區(qū)隔別 業(yè)務組合 依區(qū)隔別 虧損率 理賠頻率理賠嚴重性 費用率 員工生產(chǎn)力 經(jīng)紀人績效 相對計劃 投保人滿意度調查 業(yè)務發(fā)展 相對計劃 承保品質審核 理賠品質審核 員工人數(shù)的變動 控制開支 人才發(fā)展 相對計劃 策略資訊科技可用性 平衡計分卡 保險業(yè)因果關係 平衡計分卡結構與策略 HowDoYouBuildupYourStrategy XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 總公司計分卡界定BU計分卡的架構 策略目標透過整合產(chǎn)業(yè)價值鏈而為客戶降低生命週期成本 策略成果 落後指標 累計的產(chǎn)業(yè)成本曲線 單位成本 績效驅動因素 領先指標 利用跨功能的活動來創(chuàng)造綜效並節(jié)省成本 設計 製造 安裝 維修 運作 整合經(jīng)營 獨立經(jīng)營 量度涉及一個以上功能銷售活動的百分比涉及一個以上功能工作活動的百分比跨功能行動方案造成的成本明顯下降 第一級與第二級SBU的目標 事業(yè)單位 第二級 價格取向 第一級 附加價值 把顧客目標變成內部優(yōu)先任務 創(chuàng)新科技 關係 附加價值 品質 低價格 增進對市場了解 縮短新產(chǎn)品的推出時間 加強客戶關係 完美的營運 最廉價的服務 顧客目標 內部構面 預算 每月檢討會議和執(zhí)行資訊系統(tǒng) 策略與願景 個人目標式管理與獎金制度 財務計劃與資本分配 1 願景策略無法付諸行動 2 策略未能銜接部門 團隊及個人的目標 4 戰(zhàn)術性而非戰(zhàn)略性的回饋 3 策略未能銜接資源分配 平衡計分卡策略施實四大障礙 平衡計分卡 策略回饋與學習 澄清與詮釋願景與策略 溝通與銜接 規(guī)劃與設定指標 策略是所有管理流程的準繩共同願景是策略學習的基礎 上下一致校準目標關於策略的教育和公開討論是授權員工的基礎薪資制度與策略連結 以回饋系統(tǒng)測試策略所依據(jù)的假設以團隊來解決問題策略發(fā)展是一個延續(xù)不斷的流程 設定與接受超前指標辨明策略行動方案以策略來決定投資方向年度預算與長程計劃連結 平衡計分卡策略施實的另類管理體系 個人計分卡 總公司目標 公司價值在三年內成長2倍每年營收平均成長40 達到內部利潤成長率超過資本成長率5 銷售量和庫存量在未來三年內增加30 與獎勵制度連結 以計分卡驅動局部管理流程 澄清策略並建立共識 凝聚焦點 發(fā)展領導能力 策略干預 教育組織 設定策略指標 校準計劃和投資 建立回饋制度 建立一份平衡計分卡 建立一份新的管理體系 以計分卡驅動局部管理流程 平衡計分卡 溝通與連結 回饋與學習 企業(yè)規(guī)劃 詮釋願景 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 澄清願景2A 與中階經(jīng)理溝通2B 發(fā)展事業(yè)位計分卡3A 撤銷非策略性投資3B 推出總公司變革方案4 審查事單位計分卡5 調整願景6A 向全公司推廣平衡計分卡6B 制定個人績效目標7 修定長程計劃與預算8 月報 季報檢討9 舉行年度策略檢討10 績效與計分卡連結 平衡計分卡 策略回饋與學習 澄清與詮釋願景與策略 溝通與銜接 規(guī)劃與設定指標 策略規(guī)劃部主管 主管策略規(guī)劃流程 人事部主管 主管設定目標 獎金和獎勵的流程 最高資訊長 主管策略資料庫並執(zhí)行資訊系統(tǒng) 最高財務長 主管資本規(guī)劃及年度預算編列與報告的流程 平衡計分卡誰來負責策略管理體系 指標 行動 顧客滿意 溝通協(xié)調 互動學習 進退應對 工作能力 顧客滿意度調查技術支援成功率業(yè)務案件成功率客戶抱怨次數(shù)重複叫修家數(shù)修復時間 調查內容擬定計劃成敗原因檢討機制訴怨處理準則重複叫修檢討方案維修內容檢討方案 一次 季分數(shù) 80分月 50 月 50 月 二次月 一家每案工時NT 二小時Unix 二小時Printing 一小時 NT 業(yè)績Unix 業(yè)績Printing 業(yè)績 NT 營收300萬 成長50 Unix 營收300萬 成長50 Printing 營收1400萬 成長50 擬定整體目標達成計劃 細分三大項營運計劃 短 三個月 中 半年 長 一年 期 達成個人技術目標季 一次月 一次年 一次 個人