Interim_report_structure_11-19-03

汽福田汽車股份有限公司 福田公司運營戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢 福田 /2002年 11月 27日 北京 中期報告研討會 2 期報告研討會時間安排 - 11月 27日 福田公司與 項目背景、目標、范圍、及工作方法 聯(lián)合項目組結(jié)構(gòu)、工作計劃 介紹項目小組成員 下一步工作 9:00 9:15:15 10:150:15 10:300:30 10:450:45 11:003 議內(nèi)容 綜述 福田運營模式的評估 福田核心競爭力的討論總結(jié) 國際先進運營管控方式的借鑒 福田運營模式的演變方向 下一步 4 議內(nèi)容 綜述 福田運營模式的評估 福田核心競爭力的討論總結(jié) 國際先進運營管控方式的借鑒 福田運營模式的演變方向 下一步 5 目前為止，項目已基本完成了任務(wù) 1和任務(wù) 2的各項工作 福田運營戰(zhàn)略咨詢項目實施計劃 (建議書回顧） 0. 戰(zhàn)略目標及相應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的確認 明晰各項主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（ 組合 明確主要運營模式和管理控制流程 前期調(diào)研和研討 *- 項目目標、范圍和預(yù)期結(jié)果的確定 集團總部定位的確認 運營模式和管理控制流程的調(diào)整 評估運營現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競爭力的形成 分析借鑒有關(guān)國際集團公司的運營管理模式 全部完成 部分完成 6 述 項目階段總結(jié) 聯(lián)合項目小組首先對福田公司目前的運營模式進行了評估和診斷，旨在發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗 總部與各個運營平臺及各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 總部各職能部門與各個 及其相應(yīng)業(yè)務(wù)職能 各個運營平臺與其 針對每一個層級和跨度之間的管理控制體系，我們力爭總結(jié)歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足 總部與運營平臺之間， 優(yōu)勢在于直接并全力管理控制汽車產(chǎn)業(yè)，放手農(nóng)裝和建設(shè)等以利于快速成長，但總部領(lǐng)導(dǎo)既負責(zé)產(chǎn)業(yè)又領(lǐng)導(dǎo)職能，易引發(fā)管理利益和指責(zé)沖突 總部與 優(yōu)勢在于虛擬 各個產(chǎn)業(yè)分部責(zé)權(quán)和利益不清的狀況，不利于長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮各方的積極性 職能部門與之間 ， 優(yōu)勢在于充分利用了總部各部門的專業(yè)資源，但跨度過寬，延伸過長，與，層級不清有名無實 總部職能 優(yōu)勢 行政管理強于業(yè)務(wù)職能管理 跨職能無區(qū)別） 運營平臺 跨平臺）， 優(yōu)勢 無據(jù)可循，無法可依 究其原因，缺乏有效清晰的責(zé)、權(quán)、利體系和其他相對應(yīng)的績銷指標和監(jiān)控衡量方法 總體來說，福田具備比較完整的運營結(jié)構(gòu)和繁復(fù)的管理控制規(guī)章制度，應(yīng)該引起管理層重視的是如何提高，執(zhí)行和按章運行的程度，從而 福田公司的挑戰(zhàn)是如何準備調(diào)整，轉(zhuǎn)型現(xiàn)有運營模式和結(jié)構(gòu)，使之適應(yīng)高速發(fā)展和多元化經(jīng)營的目標 總結(jié)優(yōu)勢，借鑒 組合、分解 再組合、分解 聯(lián)合項目小組與福田領(lǐng)導(dǎo)和各層面。進行了充分溝通和交流，總結(jié)了公司的核心競爭力 學(xué)習(xí)型的機制（如學(xué)習(xí)文化） 快速反應(yīng) 標遠大、激進、能動 7 述 項目階段總結(jié) （續(xù)） 這些福田的競爭力是將來公司快速發(fā)展的原動力，需要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略層面深化和延伸 高層領(lǐng)導(dǎo)的好學(xué)精神，需要在中層管理層展開，本身也需要系統(tǒng)化和穩(wěn)定性，應(yīng)該注意，學(xué)習(xí)和改變管理理念做法是一個相對漫長痛苦的過程 快速反應(yīng)的同時要注意風(fēng)險管理，應(yīng)當(dāng)不斷掃清運營體系中的障礙，不受規(guī)模增長的影響 目標遠大可產(chǎn)生前進的動力，需照顧到可操作性和目標分解、目標管理 聯(lián)合小組在國外有關(guān) 真學(xué)習(xí)研究其運營管理操作中，現(xiàn)今有效的方法，認為福田有機會從各方面進行借鑒和實踐。 全球化 服務(wù)理念 六西格瑪 數(shù)字化 針對 業(yè)務(wù)的取舍 就上述每一各方面論述福田可能學(xué)習(xí)的機會，從職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面 最佳行業(yè)做法是： 從所有可能的地方學(xué)習(xí) 從任何可能的地方尋求好的主意 不斷搜尋好的主意 實施并衡量效果 緊密相關(guān)的業(yè)務(wù) 如何圍繞汽車兼顧農(nóng)業(yè) /建筑產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域涵蓋整車和零部件，這是汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向嗎 如何向服務(wù)型企業(yè)擴展，有什么經(jīng)驗和教訓(xùn) 每一塊主營業(yè)務(wù)是否在運營模式中相同對待，哪些地方有不同之處？ 遇到挑戰(zhàn)如何對付？ 8 述 項目階段總結(jié) （續(xù) 2） 根據(jù)福田運營狀況和成長目標， 參照國內(nèi)外先進的模式。項目小組建議形成以下的調(diào)整方向 總部定位： 是投資控股與直接經(jīng)營的混合型 但必須明確直接經(jīng)營那些業(yè)務(wù)，投資參與那些業(yè)務(wù) 將來確定總部和 業(yè)務(wù)發(fā)展運營戰(zhàn)略： 以 *核心競爭力為擴展基礎(chǔ) 并系統(tǒng)化發(fā)展， 從人力準備到運營平臺整合的一系列體系（分主營業(yè)務(wù)， 將來新增業(yè)務(wù)的進行論述） 職能運營戰(zhàn)略 應(yīng)明確總部職能的定位和職責(zé)范圍， 集權(quán)和分權(quán)的平衡 并明確主要運營平臺和 福田高速發(fā)展的戰(zhàn)略目標要求， 運營模式本身應(yīng)秉承一個動態(tài)的固化原則 既有一定的管理控制原則和流程，同時又根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的不斷發(fā)展， 深度 9 議內(nèi)容 綜述 福田運營模式的評估 福田核心競爭力的討論總結(jié) 國際先進運營管控方式的借鑒 福田運營模式的演變方向 下一步 10 目組根據(jù)福田現(xiàn)有運營模式，主要評估了運營平臺、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略方面的狀況 我們評估診斷的重點是這三個運營層面的管理控制模式和操作關(guān)系 經(jīng)營戰(zhàn)略及其平臺 示意 福田公司 職能戰(zhàn)略 法律事務(wù)部 人力資源部 其他職能部 戰(zhàn)略發(fā)展部 綜合計劃部 財務(wù)計劃部 汽車產(chǎn)業(yè) 工程用車 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 建設(shè)產(chǎn)業(yè) 金融產(chǎn)業(yè) 國際貿(mào)易 職能戰(zhàn)略 11 們的評估和診斷，旨在發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗 對市場的判斷和決策缺乏客觀和量化的基礎(chǔ)分析， 導(dǎo)致主觀和失誤 本位主義，各自為政和以完成任務(wù)為中心，導(dǎo)致對業(yè)務(wù)流程不夠重視，缺乏為對內(nèi)部外部客戶創(chuàng)造價值的態(tài)度 缺乏統(tǒng)一的和系統(tǒng)的績效考核及激勵機制， 導(dǎo)致信任危機，員工滿意度差，士氣低落，以及缺乏團隊合作和以績效為基準的文化 條塊分割、官僚主義的組織結(jié)構(gòu)和壓抑的管理過程， 導(dǎo)致透明度低， 缺乏溝通和友好合作 以產(chǎn)品和工程設(shè)計為導(dǎo)向的公司文化導(dǎo)致對以市場顧客為企業(yè)導(dǎo)向的經(jīng)營理念缺乏認識 以事實為依據(jù) 以服務(wù)理念為中心 以績效為準繩 以開誠布公為原則 以市場為導(dǎo)向 總部定位 總部與各個運營平臺 總部與各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 總部各職能部門與各個 及其相應(yīng)業(yè)務(wù)職能 各個運營平臺與其 問題和經(jīng)驗 運營理念改進要求 評估方面 12 對每一個層級和跨度之間的管理控制體系，我們力爭總結(jié)歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足 13 部與運營平臺之間 ， 優(yōu)勢在于直接并全力管理控制汽車產(chǎn)業(yè)，放手農(nóng)裝和建設(shè)等以利于快速成長 但總部領(lǐng)導(dǎo)既負責(zé)產(chǎn)業(yè)又領(lǐng)導(dǎo)職能，易引發(fā)管理上的利益和責(zé)權(quán)沖突 14 部與 優(yōu)勢在于虛擬 但各個產(chǎn)業(yè)分部責(zé)權(quán)和利益不清的狀況，不利于長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮各方的積極性 15 為考慮神龍公司急需增加銷售 , 我們采用了分階段進行的項目方法 , 以便同時強調(diào)長期的系統(tǒng)改進和短期的銷售增長 問題 原因 措施 實施 第一階段 試點 第二階段 試點 第三階段 準備全面鋪開 診斷 銷量 預(yù)測和 計劃 經(jīng)銷商 管理 銷售隊 伍管理 訂單 處理 客戶關(guān)系 管理 組織機構(gòu) 產(chǎn)品 品牌和定價 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和分銷 廣告和促銷 人員培訓(xùn) 薪酬和激 勵 信息系統(tǒng) 第一階段 第二階段 第三階段 速贏 16 營銷和銷售戰(zhàn)略方面 ，神龍公司對市場需求和競爭環(huán)境缺乏客觀和量化的基礎(chǔ)分析是導(dǎo)致目標無法實現(xiàn)的主要原因 根本原因 問題 原因 銷量 預(yù)測和 計劃 經(jīng)銷商 管理 銷售隊 伍管理 訂單 處理 客戶關(guān)系 管理 組織機構(gòu) 產(chǎn)品 品牌和定價 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和分銷 廣告和促銷 人員培訓(xùn) 薪酬和激 勵 信息系統(tǒng) 缺乏明確的品牌戰(zhàn)略 缺乏完善的品牌戰(zhàn)略制訂流程 品牌策略沒有在實際運營中貫徹實施 目標市場不明確 品牌價值定位不清晰 品牌標識不明確 總體品牌形象沒有優(yōu)勢 在品牌價值各個方面不具競爭力 產(chǎn)品定位不清晰 自身缺乏研發(fā)及本地化開發(fā)的能力 產(chǎn)品組合的開發(fā)缺乏市場針對性 產(chǎn)品配置脫離市場需求，缺乏對目標客戶需求的了解 車型過多，銷量與利潤表現(xiàn)差異很大 產(chǎn)品性能價格比沒有優(yōu)勢 缺乏市場營銷戰(zhàn)略對定價的指導(dǎo)功能 部門間缺乏信任和合作精神 定價部門職責(zé)定義不清 缺乏對實施過程的監(jiān)控 定價沒有能從市場營銷戰(zhàn)略全局考慮 定價沒有詳細的細分數(shù)據(jù)為依據(jù) 缺乏客觀、全面的定量分析 缺乏明確的跨部門定價流程 總體價格水平缺乏吸引力 不同車型之間價格缺乏差異性和針對性 品牌和定價 產(chǎn)品 17 廣告投入按單臺車計算達到行業(yè)水準，但總量投入不及競爭對手的規(guī)模 針對客戶的宣傳溝通信息缺乏針對性、系統(tǒng)性和延續(xù)性 被動實施而不是主動促銷 沒有充分利用經(jīng)銷商的能力 在營銷和銷售戰(zhàn)略方面 ，神龍公司對市場需求和競爭環(huán)境缺乏客觀和量化的基礎(chǔ)分析是導(dǎo)致目標無法實現(xiàn)的主要原因（續(xù)） 缺少市場營銷戰(zhàn)略布局 缺少網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和整體布局的要求 管理混亂，控制松散 對網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和提高質(zhì)量缺乏全盤考慮 缺乏對各地市場狀況和成熟程度的分析 注重銷量，忽略了網(wǎng)點的質(zhì)量 缺乏科學(xué)的評估、選擇和淘汰體系 地域覆蓋不均衡 經(jīng)銷商整體水平不高 經(jīng)銷商素質(zhì)參差不齊 銷量 預(yù)測和 計劃 經(jīng)銷商 管理 銷售隊 伍管理 訂單 處理 客戶關(guān)系 管理 組織機構(gòu) 產(chǎn)品 品牌和定價 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和分銷 廣告和促銷 人員培訓(xùn) 薪酬和激 勵 信息系統(tǒng) 缺乏系統(tǒng)的廣告宣傳與促銷戰(zhàn)略 缺乏系統(tǒng)的策劃和實施流程 缺乏與經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)合作 廣告投入不足 傳遞的信息不明確 投入結(jié)構(gòu)存在不合理之處 廣告與促銷形式不夠豐富 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) 廣告和促銷 根本原因 問題 原因 18 神龍公司主要業(yè)務(wù)流程來看 ， 本位主義和缺乏績效考核系統(tǒng)是問題的根本原因 制訂的銷售目標與實際情況嚴重脫節(jié) 銷售計劃與實際銷量偏差很大 缺乏完整、科學(xué)的預(yù)測體系和提供較準確預(yù)測的能力 缺乏自上而下和自下而上的雙向預(yù)測流程 缺乏與第一線銷售人員的溝通 預(yù)測從主觀愿望出發(fā)而非市場的客觀實際 對市場缺乏定量和系統(tǒng)的研究與分析 訂單 /交貨時間不確切，效率低 每個環(huán)節(jié)責(zé)任人不明確，透明度低 只要求被動處理訂單而不是主動提供支持 職責(zé)劃分重復(fù)，責(zé)任人和責(zé)任部門不明確 缺乏評估激勵系統(tǒng) 信息交流手段落后 不是以客戶為導(dǎo)向的訂單流程 沒有延伸和細化訂單價值鏈的每個環(huán)節(jié)的職責(zé) 銷售人員效率不高，而且分布很不均勻 銷售人員從事銷售的時間有限 銷售有效性低于全國平均水平 駐外銷售人員士氣低落 缺乏明確的全國地區(qū)銷售發(fā)展戰(zhàn)略 分地區(qū)差異化銷售策略不明晰 主要業(yè)務(wù)流程不透明，效率低下 銷售人員技能水平低 業(yè)績評估指標不明確，過程不透明 沒能按區(qū)域市場的重要程度部署人力 激勵力度不夠，效果不理想 公司最終的銷售目標沒能在銷售崗位的重要程度上體現(xiàn)出來 缺乏對直接經(jīng)銷人員 /職能的支持 銷量 預(yù)測和 計劃 經(jīng)銷商 管理 銷售隊 伍管理 訂單 處理 客戶關(guān)系 管理 組織機構(gòu) 產(chǎn)品 品牌和定價 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和分銷 廣告和促銷 人員培訓(xùn) 薪酬和激 勵 信息系統(tǒng) 訂單處理 預(yù)測和計劃 銷售隊伍管理 根本原因 問題 原因 19 神龍公司主要業(yè)務(wù)流程來看 ， 本位主義和缺乏績效考核系統(tǒng)是問題的根本原因（續(xù)） 返利水平低，經(jīng)銷商積極性差 對經(jīng)銷商的培訓(xùn)支持不足 網(wǎng)絡(luò)整合和優(yōu)化的力度不夠 經(jīng)銷商與公司之間缺乏溝通 管理的技術(shù)手段落后 “ 一刀切 ” 的商務(wù)政策 個別考核指標設(shè)置過高 總部培訓(xùn)人力和能力欠缺 大區(qū)商務(wù)代表和銷售人員不能給經(jīng)銷商提供指導(dǎo) 缺乏健全的經(jīng)銷商淘汰更新機制 沒有暢通的渠道和溝通機制 信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施薄弱 經(jīng)銷商考核目標從主觀愿望出發(fā)，不切實際 沒有明確要求商務(wù)代表和銷售人員給經(jīng)銷商提供培訓(xùn)和指導(dǎo) 對內(nèi)部和外部客戶的支持，投入不足 沒有劃分客戶主次，滿足關(guān)鍵客戶管理方面的需求 客戶信息收集有限 , 沒能被各個功能和環(huán)節(jié)所利用 缺乏對最佳客戶溝通渠道和方式的了解 對現(xiàn)有客戶缺乏跟蹤服務(wù) 對潛在用戶的需求缺乏全面的了解及目標不明確 營銷理念仍是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，而不是以客戶為導(dǎo)向的 缺乏對客戶關(guān)系管理的重視和系統(tǒng)支持 缺乏為最終用戶進行服務(wù)、保持現(xiàn)有用戶和發(fā)展?jié)撛谟脩絷P(guān)系的觀念 銷量 預(yù)測和 計劃 經(jīng)銷商 管理 銷售隊 伍管理 訂單 處理 客戶關(guān)系 管理 組織機構(gòu) 產(chǎn)品 品牌和定價 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和分銷 廣告和促銷 人員培訓(xùn) 薪酬和激 勵 信息系統(tǒng) 經(jīng)銷商管理 客戶關(guān)系管理 根本原因 問題 原因 20 21 議內(nèi)容 綜述 福田運營模式的評估 福田核心競爭力的討論總結(jié) 國際先進運營管控方式的借鑒 福田運營模式的演變方向 下一步 22 議內(nèi)容 綜述 福田運營模式的評估 福田核心競爭力的討論總結(jié) 國際先進運營管控方式的借鑒 福田運營模式的演變方向 下一步 23 議內(nèi)容 綜述 福田運營模式的評估 福田核心競爭力的討論總結(jié) 國際先進運營管控方式的借鑒 福田運營模式的演變方向 下一步 24 議內(nèi)容 綜述 福田運營模式的評估 福田核心競爭力的討論總結(jié) 國際先進運營管控方式的借鑒 福田運營模式的演變方向 下一步 25 田公司在不斷創(chuàng)業(yè)和迅速增長的基礎(chǔ)上，提出了新時期的戰(zhàn)略目標 資料來源：福田公司； 國汽車工業(yè)年鑒 第一步： 2001整結(jié)構(gòu)，夯實基礎(chǔ)，提高產(chǎn)業(yè)競爭力 第二步： 2003現(xiàn)商品與要素全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)和金融資源全面與國際接軌 第三步： 2005車、農(nóng)業(yè)裝備、建材三大產(chǎn)業(yè)形成新的競爭優(yōu)勢，金融資本國際化 福田新三步戰(zhàn)略目標 公司是 1996年 8月 28日依法成立的一家跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的新型上市公司 經(jīng)過五年來的努力，福田公司由原來的資產(chǎn) 5億元 員工由 1996年的 4600人，發(fā)展壯大到現(xiàn)在的近 15000人 公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展為與 “行 ” 和 “ 住 ” 相關(guān)的汽車、農(nóng)業(yè)裝備、建設(shè)、金融四大產(chǎn)業(yè) 福田近年來的迅速發(fā)展 26 田公司最近請 需要的能力 目標 關(guān)注的領(lǐng)域 企業(yè)資源管理 協(xié)同 來源： 27 對公司運營模式演變方向與信息化規(guī)劃的關(guān)系提出了相關(guān)的課題 實施 否應(yīng)對公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及運營流程進行分析評估？ 實施 建設(shè) 之前是否需要首先進行 統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是否適合并支持將來福田分散獨立的多元化運營管理模式？ 福田應(yīng)該選擇什么樣的 向還是縱向）？ 信息系統(tǒng)投入應(yīng)如何增強福田總體競爭力（按照各個產(chǎn)業(yè)板塊還是各個職能）？ 福田最高領(lǐng)導(dǎo)層（ 應(yīng)如何主導(dǎo) 經(jīng)過相應(yīng)的調(diào)研和研討，福田公司認可 福田公司最高決策層希望回答的問題 28 項目的挑戰(zhàn)之一是如何使公司職能部門及其相應(yīng)的控制管理戰(zhàn)略能夠支持福田未來的業(yè)務(wù)發(fā)展 福田公司 力資源 制造 采購 信息技術(shù) 研發(fā) 財務(wù) 務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略及其平臺 職能戰(zhàn)略 + 公司的成長 福田當(dāng)前各職能部門及其管理職責(zé)范圍能夠滿足業(yè)務(wù)的擴展需求嗎？ 示意 29 項目涉及福田的運營戰(zhàn)略和信息化規(guī)劃等一系列挑戰(zhàn) 戰(zhàn)略定位 公司經(jīng)營指標 戰(zhàn)略合作及 價值定位 是專注于成為中國最大的卡車及農(nóng)業(yè)裝備制造商還是多元化經(jīng)營的投資控股公司 是繼續(xù)追求目前累加的輝煌效應(yīng)還是重新設(shè)定集團公司綜合經(jīng)營指標 如何在全球和中國汽車行業(yè)整合的浪潮中形成福田獨特的價值定位 品牌戰(zhàn)略 是否要延伸福田的自有品牌至其他主 營業(yè)務(wù) 福田要成為什么樣的公司？ 30 們對本項目目標的理解 本項目的目的是通過下述工作，幫助福田公司分析并確認一個前瞻性的、切實可行的近期和中期整體運營戰(zhàn)略模式，以實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和開始全面實施信息化規(guī)劃 ： 1. 理解并在福田公司最高管理層確認公司的中長期戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略 2. 根據(jù)總體戰(zhàn)略目標和發(fā)展戰(zhàn)略思路，明確并確認福田公司目前各項主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（ 組合及其管理控制模式和流程 3. 評估福田公司的發(fā)展歷程 /現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競爭力的形成，及其在運營戰(zhàn)略演變中的作用 4. 分析借鑒有關(guān)國際集團公司的運營管理模式， 對福田公司已制定中近期運營戰(zhàn)略和相應(yīng)的調(diào)整演變方向提出分析和建議： 確立和調(diào)整福田公司總部定位以支持戰(zhàn)略的發(fā)展 對企業(yè)運營模式和關(guān)鍵管理控制流程提出分析與改進建議 明確運營戰(zhàn)略演變方向與信息化規(guī)劃的關(guān)系 結(jié)合運營戰(zhàn)略演變方向，制定和確立最佳的信息化規(guī)劃實施策略 31 們對本項目范圍的理解 我們建議的項目范圍是： 時間跨度： 福田目前戰(zhàn)略發(fā)展計劃所及的時限（ 3至 5年） 項目范圍： 與 福田 公司目前主營業(yè)務(wù)有關(guān)的汽車、農(nóng)業(yè)裝備及建筑建材產(chǎn)業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)單元 福田 公司目前納入戰(zhàn)略發(fā)展目標內(nèi)的其它緊密關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)（相關(guān)的“ 行 ” 和 “ 住 ” 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域） 只在福田企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標明確的海外或國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟和兼并收購機會范圍內(nèi)討論重組對運營模式的影響 市場地理范圍： 項目重點為中國市場 32 項目將給福田公司帶來的預(yù)期成果 完成本項目將實現(xiàn)以下成果： 在福田公司最高管理層統(tǒng)一認識和深化理解基礎(chǔ)上的公司中長期戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略思路 明晰并確認當(dāng)前福田公司各項主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（ 合及其管理控制模式和流程 給出福田公司的發(fā)展歷程和運營現(xiàn)狀評估，企業(yè)核心競爭力的形成模式，及其在運營戰(zhàn)略演變中的作用及結(jié)果 有關(guān)國際集團公司的運營管理模式案例分析，和國際行業(yè)最佳實踐借鑒 福田公司近期和中期運營戰(zhàn)略和相應(yīng)的調(diào)整演變方向的建議 為支持戰(zhàn)略發(fā)展，給出福田公司總部的定位 給出企業(yè)運營模式和關(guān)鍵集團公司管理控制流程的建議 運營戰(zhàn)略演變方向與信息化規(guī)劃的關(guān)系分析結(jié)果 結(jié)合運營戰(zhàn)略演變方向確立的最佳信息化規(guī)劃實施策略 33 目開展的主要任務(wù)和方法 福田運營戰(zhàn)略咨詢項目實施計劃 0. 戰(zhàn)略目標及相應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的確認 明晰各項主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（ 組合 明確主要運營模式和管理控制流程 集團總部定位的確認 運營模式和管理控制流程的調(diào)整 前期調(diào)研和研討 *- 項目目標、范圍和預(yù)期結(jié)果的確定 評估運營現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競爭力的形成 分析借鑒有關(guān)國際集團公司的運營管理模式 注釋： *前期調(diào)研與研討已于 9月 18日至 19日完成 34 目主體的第一個任務(wù)是確認目前福田公司的總體運營模式和主要集團管理控制流程 目標 確認目前福田公司的總體運營模式和主要集團管理控制流程 , 以建立模式轉(zhuǎn)變的基準 確定價值鏈各個環(huán)節(jié)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的業(yè)績監(jiān)控方法 步驟 1：現(xiàn)狀和診斷 步驟 2：詳細分析 步驟 3：初步建議 對福田公司業(yè)務(wù)管理模式而言，將建議 與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式選擇 價值鏈的管理機制 /綱領(lǐng) 關(guān)鍵流程的改進方向 目標和業(yè)績評估流程 評估當(dāng)前業(yè)務(wù)模式和價值鏈 定位 職權(quán)和職責(zé) 控制范圍 管理的層次 通過與公司高級管理人員的訪談進行價值鏈的現(xiàn)狀分析 在以下領(lǐng)域進行詳細分析： 戰(zhàn)略目標下對業(yè)務(wù)模式的要求 有效業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素 戰(zhàn)略目標對業(yè)務(wù)管理模式選擇的影響 比較評估管理控制的層級 確定差距和改進方向 35 集團總部訪談 行業(yè)專家訪談 業(yè)務(wù)單元訪談 職能部門訪談 在第一個任務(wù)中，我們將通過內(nèi)部訪談和外部調(diào)研來綜合評估福田集團的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式和管理現(xiàn)狀并結(jié)合戰(zhàn)略目標的要求發(fā)現(xiàn)差距 診斷的目的是為了發(fā)現(xiàn)與福田戰(zhàn)略目標要求的差距和改進的機會 公司整體戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 人事管理 信息管理 財務(wù)管理 物流管理 產(chǎn)品設(shè)計 采購 生產(chǎn) 品牌管理 銷售 服務(wù) 36 們將評估福田在價值鏈各環(huán)節(jié)的競爭力，并結(jié)合對價值鏈不同環(huán)節(jié)的重視程度來綜合評估福田在各個細分市場中的現(xiàn)狀及改進機會 產(chǎn)品研發(fā) 福田 ? 采購 生產(chǎn) 市場拓廣 銷售 分銷 售后服務(wù) 綜合競爭力 2 3 3 4 5 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 5 3 4 4 3 3 2 3 3 2 2 4 4 2 2 3 2 2 2 3 3 4 2 3 2 2 2 3 3 2 5 高 1 低 輕卡 重卡 乘用車 發(fā)動機 農(nóng)用裝備 建設(shè)產(chǎn)業(yè) 示 例 37 外將分析借鑒，如通用電器的經(jīng)營哲學(xué)，發(fā)展戰(zhàn)略，和它如何從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)演變的成功經(jīng)驗 服務(wù) 15% 制造 85% 服務(wù) 45% 制造 55% 服務(wù) 55% 制造 45% 服務(wù) 67% 制造 33% 服務(wù) 75% 制造 25% $25B $50B $70B $100B $120980 1990 1995 1998 2000 通用電器向服務(wù)性公司發(fā)展的過程 從一個制造業(yè)公司，向高盈利，高增長率，服務(wù)業(yè)公司的巨大轉(zhuǎn)變 38 找到福田今后發(fā)展的最佳運營模式，菲亞特集團的戰(zhàn)略發(fā)展過程或許會給我們其他一些啟發(fā) 47% 其它制造業(yè) 汽車制造 菲亞特 總銷售收入 : $500 億 鑄件生產(chǎn)） 出版業(yè)） 菲亞特 汽車配件生產(chǎn)） 自動化設(shè)備） 渦輪發(fā)動機制造及服務(wù)） 保險業(yè) ) 235 億 18 億 15 億 37 億 20 億7 億 25 億 0 億 菲亞特集團創(chuàng)建于 1906年，目前是全 球第八大汽車制造公司 菲亞特汽車制造 轎車品牌 公司 1999年有三分之二的銷售額來自意大利之外 公司現(xiàn)任總裁 2曾在通用電氣工作， 98 年退休時任通用電氣副總裁 要點 商務(wù)車制造 依維柯 70 億 農(nóng)用及建筑機械 3 億 服務(wù)業(yè) 14% 13% 15% 11% 菲亞特集團目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是其多年來向多元化發(fā)展的結(jié)果 注釋： 1999 年數(shù)據(jù) 資料來源 : s 菲亞特網(wǎng)站， 案例分析 銷售收入 39 二個任務(wù)是建議 福田中近期運營戰(zhàn)略和相應(yīng)的管理控制流程調(diào)整演變方向 目標 確認福田集團總部定位的演變方向 確認福田運營模式和管理控制流程的調(diào)整方向 步驟 1: 底線與機會確認 * 步驟 2: 詳細分析 步驟 3: 確認方向 評估目前的總部定位 任務(wù)與職能 控制范圍 管理層次 通過與部門和子公司管理人員的訪談，進行管理控制效果分析 根據(jù)戰(zhàn)略的要求和企業(yè)特征，確定總部的定位 根據(jù)總部的職能， 規(guī)劃主要內(nèi)部管理流程和職責(zé) 基本產(chǎn)出和服務(wù)水平 有關(guān)操作 產(chǎn)出范例 定義總部及運營模式的演變 運營模式圖 (集團 ) 任務(wù)與職能 業(yè)績評定范圍和深度 關(guān)鍵投入 建議一個具體的公司運營模式框架 初步完成總部管理控制流程的描述 注釋：部分工作將在第一階段訪談時同時進行 40 田集團公司的總部定位類型將取決于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和相應(yīng)的業(yè)務(wù)需求 意大利國家石油公司 義 : 例證 : 各種功能集中 (銷售、市場、分銷部門 ) 在集中或非集中的環(huán)境中，總部對管理進行詳細考評 總部確立總體戰(zhàn)略方向 高度關(guān)聯(lián)性、合作性的子業(yè)務(wù) 多樣化，低關(guān)聯(lián)性的子業(yè)務(wù) 企業(yè)總部定位選擇 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 戰(zhàn)略控制型 運營操作型 杜邦 花旗集團 普天壽 阿莫科 道氏化學(xué)公司 拜爾 西爾斯 通用電氣 皇家荷蘭殼牌 部評估財務(wù)狀況、分配資金 輝瑞制藥 通常，正確有效的模式是混合型的總部定位類型 41 述 在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道方面各個業(yè)務(wù)部門的共通性 業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的相似性 業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 (購并發(fā)展還是自身發(fā)展 ) 財務(wù)和經(jīng)營控制的水平 公司或品牌形象的一致性水平 業(yè)務(wù)部門的自我管理水平 業(yè)務(wù)部門的管理風(fēng)格 1. 業(yè)務(wù)的共通性 2. 發(fā)展戰(zhàn)略 3. 控制要求 4. 文化方面 低 購并發(fā)展 低 低 低 高 主動 驅(qū)動力 我們將從四個主要方面分析和確認福田公司總部定位的演變方向 對福田公司的當(dāng)前位置的初步定位 示意 高 自身發(fā)展 高 高 高 低 被動 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 戰(zhàn)略控制型 運營操作型 42 總部定位方向確認的基礎(chǔ)上，我們將通過對管理職能的評估分析，形成相關(guān)控制流程的演變方向 自上而下的對總部的職權(quán)和價值的定義 公司的戰(zhàn)略性要求 主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求 競爭性需求 總裁目標 自下而上的職能能力的評估 跨產(chǎn)品、部門及共享性服務(wù) 在主要職能內(nèi) (如：人力資源、財務(wù)、信息，研發(fā) ) 自上而下的選擇，關(guān)于 在職能能力方面的主要轉(zhuǎn)變 (例如：新業(yè)務(wù)增長能力的發(fā)展 ) 資源的再分配 自下而上的對職能機會的定義 消除重復(fù)性職能 共享服務(wù) 程序重組 外包的需求 共享性服務(wù) 子公司 總部 管理控制演變的影響 定義和范圍 對有效性 /效率的影響 對組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的影響 共享性服務(wù) 集團公司本部 運營模式 管理控制程序 主要方面范圍和深度的描述 步驟 1：現(xiàn)狀和機會確定 步驟 2：詳細分析 步驟 3：建議方向 43 據(jù)福田的管理控制流程需求，我們將就福田經(jīng)營模式的演變方向提出建議 總經(jīng)理 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 汽車產(chǎn)業(yè) 建設(shè)產(chǎn)業(yè) 金融事業(yè)部 長沙 北京 濰坊 諸城 人事 生產(chǎn) 采購 信息 研發(fā) 財務(wù) 福田目前運營模式示意 福田將來運營模式示意 集團公司 總經(jīng)理 農(nóng)裝公司 汽車公司 建設(shè)產(chǎn)業(yè)公司 新增業(yè)務(wù)部 長沙 北京 濰坊 諸城 人事 ？ ？ 財務(wù) 人事 生產(chǎn) 采購 信息 研發(fā) 財務(wù) 示意 44 運營模式演變中 是否 充分 體現(xiàn)了 “發(fā)展戰(zhàn)略計劃” 中 確定 的 主要 的 業(yè)務(wù)發(fā)展 需要？ “福田戰(zhàn)略 發(fā)展 計劃 ” 運營模式演變需要解決的關(guān)鍵問題是如何建立一個能支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的有效管理和控制機制 公司總裁 行政人事 信息 研發(fā) 企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù) 采購 子公司 D 子公司 C 子公司 B 子公司 A 運營模式演變是否 能夠 在 允許 子公司 獨立運作 和 職能部門 的 專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡？ 每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔(dān)了能夠獨立完成的任務(wù) ? 跨部門的過程是否已經(jīng)最少化了？ 總部的運營模式是否 有 高效率 (管理層數(shù)目、 控制 范圍、簡單性和 清晰度 )？ 投資 示意 45 項目的第三個任務(wù)是分析運營模式演變與信息化規(guī)劃的關(guān)系及相應(yīng)的信息化實施策略 目標 分析總體運營模式和管理控制流程演變對信息化的影響 初步建議相應(yīng)的實施信息化規(guī)劃的策略 步驟 1：基準評估 步驟 2：影響分析 步驟 3：初步建議 初步建議實施信息化的策略和優(yōu)先次序 橫向 /縱向 試點 時間 /時機 分析信息化規(guī)劃形成的基礎(chǔ) 戰(zhàn)略需求 運營模式 內(nèi)部能力 通過與公司高級管理人員的訪談進行實施信息化的準備條件評估 就 運營模式演變 ，詳細分析對信息化規(guī)劃實施的影響： 總部 總部對 職能 就 管理控制流程演變 ，詳細分析對信息化規(guī)劃實施的影響： 總部 總部對 職能 46 T() 我們將分析福田信息化規(guī)劃形成的基礎(chǔ)以及實施策略的各種被選方案 技術(shù)可靠性 在線交付 創(chuàng)新的能力 成本競爭 靈活性 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 內(nèi)市場增長 強大的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ) T() 福田的戰(zhàn)略目標 實施策略的選擇 決于最根本的實施目標：速度、成本、 還是創(chuàng)新？ 示意 47 時按照福田的經(jīng)營模式演變方向分析其對信息化規(guī)劃的影響 戰(zhàn)略設(shè)計型 控股型 操作型 上汽對 能的公司總部定位選擇 80年代的通用和福特 子公司之間相互依賴程度 對業(yè)務(wù)的干預(yù)程度高 高 低 低 大部分全球汽車集團，例如，戴克、 略控制型 福田的總部定位選擇 - 示意 統(tǒng)一的 便于總部統(tǒng)一衡量、跟蹤、比較和獎懲 易于跨業(yè)務(wù)板塊的人力資源的調(diào)配 有利于福田總部及時發(fā)現(xiàn)和優(yōu)先排序各個業(yè)務(wù)板塊的問題 在多樣化經(jīng)營發(fā)展的過程當(dāng)中有利于福田核心競爭力的延伸 還是分散的 便于客戶化，貼近內(nèi)部多種選擇，降低實施風(fēng)險 48 后根據(jù)現(xiàn)狀和可能的影響，提出對福田公司 總經(jīng)理 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè) 汽車產(chǎn)業(yè) 建設(shè)產(chǎn)業(yè) 人事 生產(chǎn) 采購 研發(fā) 信息 財務(wù) 福田目前組織架構(gòu)示意 人事 生產(chǎn) 采購 研發(fā) 信息 財務(wù) 人事 生產(chǎn) 采購 研發(fā) 信息 財務(wù) 人事 生產(chǎn) 采購 研發(fā) 信息 財務(wù) 縱向?qū)嵤┎呗缘膬?yōu)勢 實施對象集中，責(zé)權(quán)利相對明確 各個職能或兄弟單位合作將較為密切，無需橫跨組織鴻溝，減少實施時間 積累各個不同職能部門打破信息孤島的經(jīng)驗，為進一步展開創(chuàng)造條件 示意 49 多個不一致的利益相關(guān)者 不確定的愿景 太多的處于競爭狀態(tài)的項目 企業(yè)內(nèi)部不同的文化和行為 缺乏經(jīng)驗的經(jīng)理人員 矛盾的評估體系和激勵體系 復(fù)雜因素 不明確，或