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項目精細化管理 經營核算精細化管理授課人 周靖 為了落實股份公司工程項目精細化管理的要求 規(guī)范項目管理行為 健全項目管理體系 提高工程項目管理水平和盈利能力 特制定 中鐵六局集團有限公司工程項目精細化管理實施辦法 今天我們就共同來學習和探討如何搞好經營核算精細化管理 第一章項目精細化管理辦法 經營核算相關內容 一 總則 一 工程項目管理遵循 集約化 標準化 精細化 全員 全過程 全覆蓋 原則 通過 制定一套文件 建立一套定額 規(guī)范一套流程 運用一套軟件 強化集團公司 公司對項目的管控力度 實現(xiàn)項目管理由前臺管理向后臺管控轉變 提高項目運行質量 二 項目管理突出 13化 管理理念 項目管理層級化 要素管控集約化 資源配置市場化 產品清單預算化 管理責任矩陣化 成本控制精細化 管理流程標準化 作業(yè)隊伍組織化 管理報告格式化 經濟活動分析制度化 績效考核科學化 管理手段信息化 團隊理念國際化 三 項目管理應突出 12大集中 管控 物資集中采購配送 設備集中采購和租賃 勞務分包集中管理 資金集中管理 施工組織設計集中管理 限價集中管理 管理策劃集中進行 責任成本集中管控 二次經營集中組織 合同集中管理 業(yè)務流程集中制定 督導檢查集中進行 四 工程項目實施分級管理 集團公司是工程項目管理的管控層 公司 包含子公司 分公司 是工程項目管理的主責層 項目部是工程項目管理的執(zhí)行層 作業(yè)層是工程項目管理的操作層 二 投標管理 一 合同簽訂1 合同評審 合同評審分級進行 以集團公司資質中標且合同金額在5千萬元 含 以上的 由集團公司組織評審 合同金額在5千萬元 不含 以下的 由集團公司委托公司進行評審 以公司資質中標的項目 由公司進行合同評審 評審重點是合同條款與招標文件的一致性 2 合同簽訂 根據(jù)評審意見與建設單位商談 按程序簽訂正式合同 集團公司 公司分別負責以各自資質中標的工程施工合同的簽訂 三 前期策劃 一 項目管理策劃書1 策劃書編制 指揮部管理的項目 由指揮部根據(jù)合同 施工調查報告和管理交底組織有關人員研究編制項目管理策劃書 公司管理的項目 由項目部組織編制項目管理策劃書 2 策劃書內容 項目管理策劃書包括 但不限于 以下內容 項目概況 管理目標 產品清單 管理責任矩陣 現(xiàn)金流分析及資金計劃 責任成本預算 機構和部門責任書 項目部一般員工績效考核辦法 項目的管理模式及分包模式 實施要點 進度計劃 資源配置計劃 風險分析與對策 變更索賠 主要施工方案及大臨工程布置方案 安全質量管控重點及措施 成本管理等 四 后臺管理 一 運用信息化平臺 實現(xiàn)后臺管控1 公司是工程項目成本管理信息化系統(tǒng)的使用主體 通過整合成本管理 合同管理 進度管理 物資管理 設備管理 技術管理 財務管理 勞務分包管理及安全 質量 環(huán)保管理等業(yè)務流程 提高系統(tǒng)運行能力 建立有效的后臺管控機制 2 項目部依托工程項目成本管理信息化系統(tǒng) 開展合同管理 方案預控 責任成本預算 驗工計價 二次經營 數(shù)量控制 費用控制 收方結算 核算分析 績效考核 報表等日常業(yè)務工作 公司通過后臺實現(xiàn)在線實時審批 實時監(jiān)控 實時預警等功能 并以支付為基本控制手段 對項目實施全業(yè)務覆蓋 全過程管控 規(guī)范項目各項管理行為 五 合同管理 一 合同評審和簽訂1 資格審查 合同評審前 應當詳細掌握對方的主體資格是否真實 合法 資信情況是否全面 可靠 是否有履約能力及以往業(yè)績情況 并要求對方提交營業(yè)執(zhí)照 組織機構代碼證 資質證書 安全生產許可證等有關資料 2 歸口把關 公司合同專項管理部門負責組織合同評審 公司有關部門依據(jù)業(yè)務的關聯(lián)性參加 評審時 各部門歸口把關 主要是分析評估合同的可行性 經濟性 技術合理性 合法性 形成工程項目合同評審表 3 簽字蓋章 對于評審通過的合同 公司合同專項管理部門負責辦理簽字蓋章 合同雙方應由法定代表人或其委托代理人簽字 并加蓋與合同當事人名稱一致的公章和騎縫章 原則上應當由對方先行簽字蓋章 或者雙方同時進行 嚴禁在未經評審通過的合同上蓋章 嚴禁將僅有我方簽字 蓋章 無合同條款具體內容的合同末頁交寄給對方簽字蓋章 嚴禁向對方出具蓋有我方印章的空白合同書 4 對于公司授權項目部簽訂的合同 應由項目經理或分管領導組織評審 評審通過后 由項目經理簽字 加蓋項目部公章 項目部綜合辦公室應嚴格按有關文件規(guī)定用章 建立工程項目合同用章臺賬 二 合同履行1 合同實施 項目部應嚴格履行合同 按照有關規(guī)定進行計量 結算和付款 建立并及時登記工程項目合同管理臺賬 嚴格實行 一合同一登記 登記的信息應與合同內容 編號保持一致 收集 保管好每份合同的全套資料 2 末次結算與最終確認 當合同相對人的合同義務履行完畢時 項目部應及時與其辦理末次結算 確認雙方的合同權利義務完成情況 當雙方的合同義務均履行完畢時 應辦理最終的書面確認 以實現(xiàn)封閉管理 3 異常情況處理 項目部對合同履行過程中發(fā)生的合同轉讓 變更 索賠 解除等異常情況 應及時向公司合同專項管理部門報告 由其幫助協(xié)調解決 三 糾紛處理1 報告制度 當發(fā)生合同爭議 訴訟 仲裁等糾紛時 項目部應及時向公司報告 遇有法院 仲裁委 公安局 檢察院等送達各類法律文書 必須在收件當日向公司法律事務部報告 2 處理原則 對各類糾紛應本著積極 主動的原則 優(yōu)先考慮和解或調解的方式 力爭盡早解決 最大限度地維護企業(yè)利益 3 爭議處理 項目部是合同爭議解決的責任主體 公司合同專項管理部門負責業(yè)務談判指導 法律事務部負責幫助分析把握采取法律手段的時機和方式方法 4 案件處理 公司法律事務部負責辦理訴訟 仲裁等案件 公司合同專項管理部門和項目部負責配合 六 經濟目標的確定 一 責任預算的編制1 編制依據(jù) 建設施工合同 施工圖 企業(yè)指導價格體系 施工調查報告 項目管理策劃書 實施性施工組織設計和施工方案 主要材料采購 周轉材料租賃 機械設備租賃市場調查價 公司自有周轉材料和機械設備折舊的有關規(guī)定等 2 編制主體 公司是責任預算編制的責任主體 責任預算分為責任收入預算 責任成本預算 目標利潤 3 編制內容 責任收入預算 公司根據(jù)施工圖數(shù)量及合同單價確定合同價 根據(jù)二次經營策劃確定二次經營目標 編制責任收入預算 責任成本預算 公司依據(jù)批準的實施性施工組織設計 核準后的工程數(shù)量 集團公司勞務分包限價 材料消耗系數(shù) 招標確定的材料單價 機械租賃信息價 材料間接費支出標準等編制責任成本預算 4 目標利潤 根據(jù)責任收入預算及責任成本預算 編制項目目標利潤 二 責任預算的分解項目部根據(jù)公司下達的責任預算 橫向分解到要素管理責任部門 縱向分解到核算單元 架子隊和班組 建立考核體系 納入薪酬及任職考核 與架子隊和班組簽訂承包責任書 落實架子隊和班組的經營責任 七 收入管理 一 二次經營管理1 集團公司負責二次經營的全面管理工作 制定并下達二次經營目標及考核獎懲 建立二次經營輔助臺帳 實行動態(tài)管理 2 指揮部負責所管工程二次經營工作的具體管控 制定所管工程的二次經營規(guī)劃 建立二次經營輔助臺帳 兌現(xiàn)二次經營目標 3 公司負責公司所有工程的二次經營全面管理工作 確定工程項目的二次經營目標和具體的二次經營項目 實施細則 下達各項目二次經營目標及考核獎懲 建立二次經營輔助臺帳 加強過程監(jiān)督管理 兌現(xiàn)二次經營目標 4 項目部細化工程項目二次經營方案 措施和目標 抓住一切二次經營機遇 在合同約定的時效內收集 整理 上報 確認基礎資料及文件 建立二次經營輔助臺帳并按季度上報 對本工程的二次經營情況進行分析總結 及時發(fā)現(xiàn)問題進行改進與提高 八 成本管理 一 成本要素管控影響項目成本的主要因素有 勞務分包模式與分包價格 材料采購價格與現(xiàn)場消耗 機械設備租賃單價與消耗 施工技術方案與資源配置 項目工期與進度安排 質量標準與施工控制水平 施工安全狀況 大小臨設置方案與標準 項目外部環(huán)境 項目資金支付情況 技術創(chuàng)新能力與應用 項目管理體制機制與管理水平等 要將其作為成本管控重點 二 工費管理1 集團公司負責制定全集團公司勞務分包限價 建立勞務分包結算單價統(tǒng)計臺帳 進行動態(tài)調整 2 指揮部負責建立本項目勞務分包結算單價統(tǒng)計臺帳 監(jiān)控所管項目集團公司分包限價的落實 3 公司負責簽訂勞務分包合同 建立勞務分包結算單價統(tǒng)計臺帳 進行過程管控 下達零用工使用限額 4 項目部嚴格按實際完成的工作量和合同單價按期結算 嚴格控制零用工的使用和結算 嚴肅資金撥付程序 杜絕無結算付款和超結算付款 按期扣回應扣款項 三 材料費管理1 集團公司建立集中采購管理平臺 負責大宗物資的集中采購 負責協(xié)調大型周轉材料的調劑與調配 定期發(fā)布主要材料信息價格 2 指揮部負責甲供物資的供應及數(shù)量管控 審核集團公司集采物資計劃 參與物資采購招標 對項目物資管理進行監(jiān)控 3 公司參與集團公司集中采購 組織公司集中采購 建立公司物資采購指導價 對項目物資管理進行管控 負責協(xié)調公司內部周轉材料的調劑與調配 4 加強材料的計劃 采購 驗收 領用 消耗 核算等各環(huán)節(jié)的管理 項目部負責編報物資計劃 參與物資集中采購 組織非集采物資采購供應 按核算單元進行限額發(fā)料管控 加快周轉材料的周轉次數(shù) 降低周轉材料成本 按月對庫存物資和工地材料進行盤點 按規(guī)定對廢舊料進行回收和處置 并按核算單元進行盈虧分析 四 機械費管理1 集團公司組織大型設備采購 負責內部大型設備的調劑和調配 建立并公布機械設備租賃指導價 2 指揮部負責督導項目部落實施工機械設備配備計劃 對項目部施工機械設備的管理和機械使用成本進行監(jiān)控 3 公司根據(jù)各工程項目實施性施工組織設計和資源情況 按優(yōu)先選用自有設備的原則 審核項目部施工機械設備配置方案 組織內部調劑 采購或租賃 對項目施工機械設備的管理和機械使用成本進行管控 下達項目零用機械使用費限額 4 項目部落實公司批準的機械設備配置方案 并將機械使用費歸集到各核算單元 加強機械設備維護和保養(yǎng) 提高機械設備的完好率和利用率 實行單機核算 降低燃油費 電費和維修費 對于分包限價已含的機械費不得另行支付 嚴格控制零星租賃機械的使用和結算 根據(jù)現(xiàn)場實際情況 及時進行清退 嚴禁機械設備閑置 五 間接費管理1 公司制定間接費標準 審批項目部間接費預算 2 項目部按公司批準的間接費用預算 嚴格控制費用支出范圍和金額 六 實施性施工組織方案管理實施性施工組織方案直接關系項目的成本支出 在施工過程中要貫徹落實 方案決定成本 的指導思想 認真執(zhí)行批準的施工組織設計方案 做好過程優(yōu)化 如需改變設計的施組方案時 必須與業(yè)主商定費用解決方法并辦理相應的程序 經業(yè)主批復后 方可變更 自行改變已確定施組時要進行方案經濟論證 按原程序報審批準后方可執(zhí)行 七 責任成本歸集與核算1 集團公司監(jiān)督 指導 規(guī)范核算單元的劃分 并對重點項目成本歸集及核算進行監(jiān)控 2 指揮部對項目部成本歸集及核算進行監(jiān)控及檢查指導 3 公司確定核算單元劃分 并進行成本監(jiān)控 4 項目部每季度統(tǒng)計實際完成的工程數(shù)量 按照公司下達責任成本預算確定的單價 編制責任成本驗工計價表 上報公司審批 作為撥付項目資金的控制依據(jù) 根據(jù)劃分的核算單元按月對成本進行歸集與核算 工經部負責已完工程勞務分包結算 物機部門負責材料收支 機械費結算 運雜費結算及材料盤點 工程部負責其他直接費支出 綜合辦公室負責項目部間接費用支出 各經辦部門要做到手續(xù)完備按月結算 財務部按核算單元分別歸集實際發(fā)生的成本 并核實是否有預列或應列未列成本 5 項目部工經部完成收入與成本信息臺賬的填報 八 責任成本分析項目部應按月開展責任成本分析 并作為經濟活動分析的重要組成部分 責任成本分析由項目經理組織 主要分析實際成本與責任成本的偏差情況 責任成本分析應及時確認收入 正確歸集成本 真實反映項目成本狀況 堅持實際產值與實際成本 同步 原則 嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限 堅持 六不放過 原則 即 工程數(shù)量超結不放過 分包單價超限不放過 機械費用超支不放過 單項物資超耗不放過 清單項目虧損不放過 單項管理費用虧損不放過 通過責任成本分析查找管理薄弱環(huán)節(jié) 制定整改措施并督導落實 九 責任成本預警1 成本預警的確定成本預警分紅色預警和黃色預警 紅色預警由集團公司根據(jù)每季度對工程項目收入與成本信息臺賬的分析結果 經集團公司預警領導小組審核確定 以通報的形式發(fā)布紅色預警 黃色預警由公司根據(jù)每季度對工程項目收入與成本信息臺賬的分析結果 按照集團公司黃色預警的標準 審核確定發(fā)布 并報集團公司成本合同部備案 2 預警項目管理紅色預警項目 集團公司組織指揮部指揮長 公司總經理 總經濟師 分管領導 項目經理參加專題分析會 研究項目經營現(xiàn)狀和制定改進措施 指揮部主管經營的領導按月參加項目部的收入成本分析會 并監(jiān)控改進措施的落實 公司總經理組織總經濟師 分管領導 項目經理專題分析 研究項目經營現(xiàn)狀和制定改進措施并監(jiān)督落實 項目部認真落實糾偏措施 抓好整改 黃色預警項目 公司是黃色預警項目的管理主體 由公司分管領導主持收入成本分析會 查找偏差 制定糾偏措施 督導項目落實整改 項目部認真落實糾偏措施 抓好整改 九 責任成本考核和獎懲公司應按年度對項目責任成本進行考核 作為項目年度績效考核的重要依據(jù) 項目竣工驗收 竣工決算完成后進行終期考核 公司對考核完成責任成本目標或目標利潤的