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如何建立銷售團隊銷售隊伍如何建立銷售隊伍是促進公司成長、擴大市場份額和提高獲利能力的關(guān)鍵因素之一。優(yōu)秀的銷售部門能發(fā)現(xiàn)獲取競爭優(yōu)勢和利潤的機會。大多數(shù)消費品公司在銷售隊伍的成本投入占其銷售額的7%，更有20%交易和促銷方面的開支是被銷售部門用掉的。即便如此大手筆投入，卻很少有公司對自己的銷售團隊信心十足?！拔艺鎽?yīng)該把他們都炒魷魚，我們這幾年一直沒有看到什么起色?！币患覂r值50億美元的公司的首席執(zhí)行官最近抱怨，“他們到底都在干些什么？我一無所知。他們?nèi)绾螢楣緞?chuàng)造價值？我更是一無所知?！绷闶凵虩o情地相互吞并和在國際上肆意擴張，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率的銷售隊伍去爭奪可見度、貨架位置和促銷活動，對于公司來說太重要了。隨著零售商成長壯大，他們越發(fā)在意商品類別的動態(tài)變化、商品利潤率、銷售速度、廣告宣傳、消費者行為和利潤他們要求供貨商做得更好。消費品公司必須在繼續(xù)兼顧小額銷售客戶的同時，迎合這些需求。銷售隊伍為公司帶來的附加價值必須真真切切，否則就應(yīng)該精簡或被取代。過去五年間，波士頓咨詢公司完成了兩百多例銷售團隊策略方面的咨詢項目。這些咨詢項目來自各行各業(yè)，遍及世界各地，涵蓋了各種組織形式和各類型的問題。從中可以發(fā)現(xiàn)，決定一支強大而高效銷售團隊的關(guān)鍵因素，從來沒有改變：戰(zhàn)略的制定和客戶的細(xì)分，必須與經(jīng)濟驅(qū)動因素和資源分配相結(jié)合。多數(shù)情況下，那些潛力無法被調(diào)動起來的公司，都是因為其在銷售方面有至少兩三處，甚至更多的“致命缺陷”。為了公司在2010年能擁有最佳的銷售團隊，你必須從現(xiàn)在就開始培養(yǎng)它。下面是應(yīng)該遵循的步驟。招募需要的，而不是已有的再想依靠傳統(tǒng)方式（如樣品、價目表和訂購單）來提高銷售業(yè)績已經(jīng)不太可能了。然而，大多數(shù)銷售隊伍并不具備能適應(yīng)當(dāng)今營銷環(huán)境的基本技能。銷售人員必須具備經(jīng)營一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技術(shù)、品牌、定價和客戶服務(wù)等諸方面的知識。下列是評估和招募頂級銷售團隊時需要關(guān)注的幾方面特點：智力：領(lǐng)會能力，以及迅速處理信息的能力。解決問題的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解決方案；從以往經(jīng)驗中認(rèn)識問題并且能從中總結(jié)出解決問題的分析框架。創(chuàng)造力：能夠積極思考，并能提出獨創(chuàng)性意見。消費者方面的知識：熱心了解消費者需求和購買行為。堅忍不拔的意志：原則性強，能在壓力下保持堅強，敢于堅持有事實依據(jù)的觀點主張；并能兼收并蓄。綜合能力：有積點成線和跨學(xué)科跨領(lǐng)域的綜合能力。適應(yīng)能力：能應(yīng)對變化的外界情況；能針對復(fù)雜問題提出解決方法。邏輯思維能力：驗證各種判斷；能夠從一系列實際情況中，分析得出可信的結(jié)論。溝通能力：能和他人進行條理清楚而又沉著的辯論探討。良好的工作記錄：具備優(yōu)異的背景和工作經(jīng)驗。如果你現(xiàn)有的銷售隊伍缺少這些特質(zhì)，不要奢望他們能招聘來具備這些特質(zhì)的人才，畢竟物以類聚。除了任用你現(xiàn)有的人員，還要尋找你真正需要的人才。這一缺陷是公司管理者最難改正的，唯一的解決方案只有從上層入手。避免倒置的團隊結(jié)構(gòu)銷售是一門需要經(jīng)驗傳承的行業(yè)。成功的銷售人員是通過向經(jīng)驗豐富的前輩學(xué)習(xí)成長起來的。但絕大多數(shù)銷售隊伍的組織結(jié)構(gòu)并不能適應(yīng)這種需求。多數(shù)情況下，公司把級別最低的人員派到第一線，而不是按照當(dāng)前銷售環(huán)境的要求來遴選銷售人員。這種做法明顯是不重視一線員工對公司價值主張和投資回報的分析能力。另一方面，地區(qū)銷售經(jīng)理疲于行政瑣事，無暇顧及一線銷售人員。具備一定經(jīng)驗的銷售人員，往往會晉升到管理層。這就意味著在管理領(lǐng)域經(jīng)驗不多的人，卻擔(dān)當(dāng)起制定戰(zhàn)略決策的任務(wù)。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不到或不能適應(yīng)競爭環(huán)境中的細(xì)微變化了。另外，頂尖銷售人員經(jīng)常會被提升到管理層，盡管他們有可能不適于管理或監(jiān)督別人。如果獎勵政策能很好地激勵頂尖銷售人員（業(yè)績提成比例增長不快，但又不設(shè)定上限），那么這些問題的最好解決方案就是鼓勵地區(qū)銷售經(jīng)理重返銷售一線。一方面他們能跟上時代的發(fā)展，另一方面公司也能從他們超群的銷售技巧中獲益。公司還需考慮推出一套為期至少12個月的新手培訓(xùn)項目，向新手們介紹銷售技巧、設(shè)定銷售目標(biāo)并全程提供指導(dǎo)（前兩三個月時間為集中指導(dǎo)培訓(xùn)）。其目的是在第一線傳播經(jīng)驗和知識，同時消除管理層管理的中間環(huán)節(jié)。將薪酬與公司經(jīng)營相聯(lián)系很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長和利潤情況聯(lián)系起來。但如果有公司將薪酬制度和公司經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，不到六個月公司的銷售業(yè)績和利潤水平將大幅提升。有效的薪酬制度，應(yīng)該將對銷售隊伍的獎勵同公司的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來，精確而又公正地度量銷售業(yè)績，激勵每位銷售人員銳意進取，同時還能吸引并留住那些頂級員工。與此相反，一套計劃不周的薪酬制度，可能在不經(jīng)意間誤導(dǎo)銷售隊伍尋找錯誤的客戶群、開出不必要的折扣或?qū)︿N售人員過度激勵。這樣的制度會阻礙團隊發(fā)展，妨礙銷售隊伍全面投入向客戶推薦新產(chǎn)品。它還會向銷售人員發(fā)出錯誤信號：離開銷售一線才是正確的決定。記住，成功的激勵制度必須精確、公正、簡明。制度的精確性能保證對銷售人員的獎勵完全與其銷售業(yè)績掛鉤。公正性能確保同樣的努力可以換來同樣的獎勵。還有制度必須簡明扼要不能超過四五個部分的內(nèi)容這便于銷售人員理解、權(quán)衡和把握。激勵制度必須獎勵業(yè)績突出者，并能從獎勵中體現(xiàn)出個人業(yè)績優(yōu)劣。當(dāng)然，激勵制度也要兼顧團隊的集體業(yè)績，因為例如多任務(wù)銷售隊伍向零售商推銷多系列的產(chǎn)品時，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團隊合作。隊伍規(guī)模要適應(yīng)市場變化多數(shù)銷售隊伍的體制過于僵化，不能適應(yīng)時刻變化的外界環(huán)境。市場變化太快，資源的預(yù)計需求與實際需求之間的差距，也會變得十分大或變化特別快。為了減輕銷售渠道變化和市場波動所帶來的影響，應(yīng)該至少每兩年核定一次銷售隊伍的規(guī)模。以當(dāng)前各國不斷變化的零售行業(yè)為例，銷售隊伍每兩年至少有20%的工作時間需要重新調(diào)整。新產(chǎn)品推出之前，是更新或調(diào)整銷售隊伍規(guī)模和任務(wù)重新部署的另一個關(guān)鍵時期。公司經(jīng)常會在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷售力量。結(jié)果是，成熟商品被忽視并容易丟掉市場份額。為了避免銷售隊伍過度分散，公司應(yīng)該在擴充銷售隊伍規(guī)模方面多下功夫。針對相對小的和短期的資源缺口，公司可通過調(diào)整內(nèi)部資源來解決例如，調(diào)動營銷人員度過經(jīng)營忙碌時期。對于相對大的和長期的資源缺口，公司可通過與代理商、分銷商進行戰(zhàn)略協(xié)商，甚至和非競爭公司達成市場合作協(xié)議，從而解決問題?？蛻艏?xì)分方面，靈活性也顯得至關(guān)重要。公司從經(jīng)營和戰(zhàn)略角度進行客戶細(xì)分時，往往會發(fā)現(xiàn)對關(guān)鍵客戶的資源配置不足。為關(guān)鍵客戶配置適當(dāng)資源，能產(chǎn)生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益。對于非戰(zhàn)略性并逐漸萎縮的客戶，公司可以采取外包策略。對于這些客戶，公司主要目標(biāo)是在確保市場份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的局勢。決定每一個銷售領(lǐng)域應(yīng)配銷售人員的數(shù)量，可通過由上到下和由下及上兩種方法來分析。由上到下的方法是，計算每增添一位銷售人員所帶來的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等時，就得出了銷售人員的最佳數(shù)目。由下及上的方法是，衡量必要的客戶接觸深度如應(yīng)該聯(lián)系多少目標(biāo)客戶，多長時間應(yīng)該聯(lián)絡(luò)一次，每次聯(lián)絡(luò)需要投入多少時間和完成項目所需的銷售人員的數(shù)量。將兩方面結(jié)合起來，就能在銷售隊伍的長期和短期規(guī)模之間求得最佳平衡。充分利用銷售人員工作時間銷售人員滿負(fù)荷工作時的平均成本對于任何一個公司來說都是一項重要的支出。公司擁有員工的工作時間，因此有必要了解這些工作時間到底是都用到了什么地方?？上Ф鄶?shù)情況下，銷售人員交上來的報告總是含糊其詞，看了這些報告經(jīng)理們更是一頭霧水。工作時間就這樣被“黑洞”吞掉了。銷售人員經(jīng)常被繁多的行政瑣事所困。文書工作、預(yù)算、內(nèi)部會議、培訓(xùn)、出差，還有營銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用于開發(fā)客戶的工作時間。為了增加銷售時間，首先要精簡多余或過時的文書。然后考慮集中行政，以獲得規(guī)模效益和實用效益。這可能需要更多的資源投入并且工作效率也有可能暫時受影響但這筆投資終究會被證明是值得的。具體做法多種多樣，包括采用旨在精簡繁文縟節(jié)的后臺辦公程序，聯(lián)絡(luò)更多的經(jīng)銷商來完成展銷活動，雇用兼職人員從事低附加值工作（簡單的收發(fā)工作），采用IT技術(shù)減少手寫文件并推行辦公自動化。要制定一套準(zhǔn)確的記錄制度，來統(tǒng)計銷售人員在某項任務(wù)中或某位客戶身上，投入或浪費掉的時間。否則，就很難制定出行之有效的薪酬制度，更談不上實現(xiàn)資源優(yōu)化和工作效率最大化。讓客戶界定“附加價值”銷售人員靠“一張笑臉和一張?zhí)鹱臁弊弑樘煜碌娜兆?，一去不?fù)返了?，F(xiàn)在，大公司開始重新定義品牌，品牌不再只是產(chǎn)品，或是產(chǎn)品形象，而是一種全面的客戶體驗從購買產(chǎn)品，到使用，再到售后服務(wù)。銷售人員不再是向外輸送產(chǎn)品的管道，他們被看做（他們自己也會這樣認(rèn)為）是信息和解決方案的提供者。銷售團隊將會幫助客戶和銷售商，提高他們對產(chǎn)品的體驗感受。世界一流的銷售團隊不再僅推銷產(chǎn)品，他們還要向零售商證明自己的品牌能給客戶帶來他們需要的價值。供貨商和零售商之間的高層對話十分重要，雙方可共享戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)清共同利益，為資源投入和結(jié)果評估設(shè)立特定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這樣的高層對話必須建立在一種客觀共識基礎(chǔ)上，這一共識來自于雙方端對端的供銷鏈經(jīng)濟，對目標(biāo)客戶的消費行為、不滿情緒和內(nèi)部創(chuàng)新的深刻認(rèn)識。對于銷售人員來說，留住重要客戶的最佳方法就是提供他們需要的價值。這需要銷售人員認(rèn)真考慮一些具體問題：創(chuàng)新和新產(chǎn)品，產(chǎn)品類別的創(chuàng)造性展示，或者精簡供銷鏈成本從而降低產(chǎn)品價格。為銷售隊伍配備技術(shù)裝備多數(shù)銷售隊伍在技術(shù)裝備方面遠遠地落伍于時代。很多銷售人員沒有移動電話、個人電腦、或者無線手提設(shè)備。要和客戶及時聯(lián)絡(luò)，銷售人員必須擁有相應(yīng)的技術(shù)配備。細(xì)心的部門經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)這種需要的迫切性。在正確的時間里將正確的信息，傳達到銷售人員手中是一件十分復(fù)雜的事情，但這正是銷售人員的競爭力所在。除了能提高銷售效益，技術(shù)還能提高銷售工作的效率。例如，一家北美公司最近剛投資配備一套新的訂單報價系統(tǒng)，大大縮短了為客戶提供報價的時間。銷售人員在筆記本電腦上輸入客戶信息，通過和系統(tǒng)中心聯(lián)系，第二天就可接到報價。公司還可以利用這套系統(tǒng)來統(tǒng)計成功/失敗比率，這些數(shù)據(jù)會被用于調(diào)整報價。裝備了這套系統(tǒng)后，公司面臨兩個選擇：一是裁減銷售隊伍，提升效率；二是重新安排銷售人員的工作時間，以便能進行更多的銷售嘗試。由于后者能夠更好地跟蹤報價的數(shù)目和成交的比例，公司決定選擇后者。越來越多的公司開始從實時信息和公司局域網(wǎng)中獲益。無論何時何地，公司都能找到銷售人員。他們能每天對自己轄區(qū)里發(fā)生的具體情況做出反應(yīng)。一旦客戶提問，他們馬上就可以用詳細(xì)的事實答復(fù)客戶，再也不是以前那種“讓我先了解一下情況，然后再給你答復(fù)”。負(fù)責(zé)銷售的副總裁早上詢問下屬有關(guān)競爭者的行動或者脫銷情況，所有數(shù)據(jù)的收集和比較當(dāng)天就能完成。為了能創(chuàng)造出這一價值，IT投資應(yīng)突出重點而謹(jǐn)慎。避免購買昂貴而龐大的IT系統(tǒng)，小額的漸進投資才會擁有更高的成功率。隨著時間的推移，銷售隊伍采用實時信息系統(tǒng)所帶來的價值，便會逐漸增長。確立銷售引領(lǐng)全局的體制多數(shù)公司里，銷售部門總是地位不高無論在聲望、可信度方面，還是在權(quán)力方面。公司戰(zhàn)略往往是在沒有銷售人員參與的背景下制定的，政策優(yōu)先調(diào)整也不征求銷售人員意見，公司目標(biāo)也是在沒有銷售人員建議的情況下確定。銷售人員經(jīng)常抱怨自己只是被人利用的工具而已，對涉及到他們的規(guī)定和目標(biāo)沒有發(fā)言權(quán)。盡管這是現(xiàn)狀，但并不意味著將來也得如此。銷售隊伍是公司向世界展示的臉面；他們是聯(lián)系客戶和公司的橋梁。在量化銷售隊伍所帶來的價值時，你一定會對銷售隊伍所具有的潛力驚嘆不已。在提高整體工作效率的同時，一支優(yōu)秀的銷售隊伍能給公司帶來明顯的銷售增長和競爭優(yōu)勢。記住，一步一步地變革終究能夠積少成多，成就一番大事業(yè)。原文經(jīng)許可摘自波士頓咨詢公司所供資料，該公司2003年登記版權(quán)。郭延航譯。-以KPI激勵銷售隊伍在遠洋船上呆了幾天之后，林文龍感覺收獲頗豐。林是鐵行渣華深圳分公司的一個銷售經(jīng)理，他剛好完成了為期三天的海上培訓(xùn)（sea training），這是鐵行渣華船務(wù)公司為員工提供的眾多培訓(xùn)項目之一，主要是讓員工更深入了解船運的全過程。作為全球最大的船公司之一，鐵行渣華在中國的業(yè)務(wù)近年來保持了高速的增長態(tài)勢。深圳分公司市場及銷售總經(jīng)理黃勇認(rèn)為，鐵行渣華取得的突出成績，和公司花大力培訓(xùn)并打造一流銷售隊伍、科學(xué)的業(yè)績考核方法密不可分。員工培訓(xùn)在船運界，一般有批發(fā)和零售兩種操作模式。批發(fā)是指船公司和貨運代理合作，由后者直接銷售，這樣操作比較簡單，但客戶反饋、售后服務(wù)質(zhì)量會打折扣。零售是船公司直接面對終端客戶，銷售、服務(wù)全部由船公司完成。目前鐵行渣華以零售模式為主，占了銷售的95%。黃勇認(rèn)為，零售使一個業(yè)務(wù)員面對更多用戶，難度更大。同時，鐵行渣華采用了業(yè)務(wù)員“一站到底”的服務(wù)模式，對同一客戶，無論他的貨出到哪里，都由一個業(yè)務(wù)員來服務(wù)?？蛻糁恍枰粋€接觸點，但鐵行渣華的營銷隊伍卻面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?！艾F(xiàn)在很多船公司采用了按航線分工的做法，而我們的業(yè)務(wù)員必須對每條航線都了如指掌。這就是難度之所在?！睘榇斯緦τ绕涫切聠T工進行嚴(yán)格的培訓(xùn)，經(jīng)理主管可以隨時抽查，審核員工對航線的熟悉程度。在熟悉航線的基礎(chǔ)上，銷售隊伍必須在銷售水平上提升。為了提高效率，業(yè)務(wù)員必須學(xué)會找到自己的目標(biāo)客戶。珠三角有成千上萬的工廠，并非每個都是自己合適的潛在客戶。公司舉辦“誰是我們的客戶”的系列培訓(xùn)中，根據(jù)“二八原則”，指導(dǎo)業(yè)務(wù)員找出這20%的企業(yè)，以及它們的決策人。力求事半功倍，避免盲目出擊?！榜雎狀櫩托枨蟆钡呐嘤?xùn)會，培養(yǎng)業(yè)務(wù)員在和客戶交流過程中，獲取信息的能力。業(yè)務(wù)員需創(chuàng)造各種環(huán)境，鼓勵客人多講，自己不輕易打斷或者發(fā)表意見，力求從這種交談中找到對方的真正需求。鐵行渣華的海上培訓(xùn)享譽業(yè)內(nèi)。船公司的工作大致可分為海上和陸地兩大塊，彼此的了解不多，海上培訓(xùn)就是讓陸地員工到船上呆一段時間。鐵行渣華每年一到兩次，委派主管級以上的管理層和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，親自到班輪上呆上一段時間，和船長和船員呆在一起，了解他們具體的作業(yè)方式，海上工作對陸上工作的影響，以加深對海運的理解。業(yè)績考核考核和獎勵制度一貫是銷售隊伍培養(yǎng)的重中之重。船務(wù)公司對銷售隊伍的績效考核是一大難點。和其他行業(yè)不同的是，船運是一個跨部門、跨國度的大團隊工作，船務(wù)的零售最注重的是過程管理和客戶關(guān)系管理。如果以業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績來進行考核，往往會導(dǎo)致急功近利的行為。另外，還需要通過考核來避免老業(yè)務(wù)員的惰性。為此，鐵行渣華制定了一套自己的KPI，力求量化各項指標(biāo)，對業(yè)務(wù)隊伍進行更科學(xué)的考核，最大限度地激勵員工。鐵行渣華深圳分公司對銷售人員考核的KPI包括以下幾個方面：業(yè)務(wù)預(yù)測能力。銷售隊伍需要將自己客戶后兩個月的出貨量進行預(yù)測，方便公司進行統(tǒng)計。在這個數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，公司對航線進行調(diào)整。公司根據(jù)業(yè)務(wù)員預(yù)測的準(zhǔn)確性來考評?？蛻舭菰L。公司要求銷售員每月客戶拜訪不少于16次，這是保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)開展和新客戶開發(fā)的基礎(chǔ)。運價詢問。銷售員為客戶申請運價，每月不少于20個。新客戶資料。銷售員需要開發(fā)新客戶并獲取客戶基本資料。每月不少于8個。電子商務(wù)應(yīng)用。引導(dǎo)客戶通過互聯(lián)網(wǎng)定艙，進行提單的補料和打印。業(yè)務(wù)員必須保證有10%以上的客戶使用電子商務(wù)方式。物流機會。業(yè)務(wù)員通過分析客戶和市場，為公司尋找新的物流機會，提出合適的建議?？蛻羯墶Ｔ诳蛻魧矩暙I方面，業(yè)務(wù)員需要把“二八原則”中八成的普通客戶盡量培養(yǎng)成二成的高端客戶。按年平均計算，每個月不少于一個。成效顯著由于銷售隊伍的培養(yǎng)和KPI的實施到位，鐵行渣華在華南的業(yè)務(wù)取得了多項成功。比如，冷凍貨品的項目就是一個成功的案例。兩年前，公司還沒有冷凍貨品，由于KPI要求銷售隊伍必須及時發(fā)現(xiàn)機會并進行推薦，導(dǎo)致該項目的順利實施。到目前，在華南到東南亞航線冷凍貨品的運輸上，在所有的船運公司中，鐵行渣華已經(jīng)排到了第二位，顧客群體數(shù)量超過50個。中東航線是鐵行渣華華南地區(qū)的另一成功項目。兩年前，客戶在100個左右，平均每個客人貢獻100T的貨運量。公司開展了提升客戶質(zhì)量的項目，或者培養(yǎng)現(xiàn)有客戶，或者開發(fā)新的客戶。目前客戶數(shù)量不變，但客戶貢獻提升了一倍以上。另外，對美的提供物流方面的服務(wù)也取得了大的成功。有了KPI的硬指標(biāo)，鐵行渣華每年會淘汰部分不合格的員工，或者解聘，或者分流，保證了銷售隊伍的健康發(fā)展，在華南的市場份額已經(jīng)提升到9%左右。Jack Li-管理銷售隊伍，你的得分是多少？很多公司已經(jīng)開始意識到，他們的銷售隊伍亟待全面提升，以便適應(yīng)越來越挑剔的客戶。但是這種改進不可能一蹴而就。公司需要在招聘、培訓(xùn)和技術(shù)等環(huán)節(jié)投資，同時要全心全意為客戶著想。下面這張自測表，可以幫助你評估自己在當(dāng)今銷售環(huán)境中幾個關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力表現(xiàn)。如果這幾年里你沒有關(guān)注所列領(lǐng)域，該項就得0分；如略有關(guān)注，得1分；而在該領(lǐng)域里達到了世界領(lǐng)先水平，得5分。1.你是否已建立起一套允許你招聘所需人才，而非復(fù)制現(xiàn)有人員的制度？2.你是否將經(jīng)驗豐富的銷售人員安排在第一線，并及時更換高層中市場變化的代言人？3.公司的銷售薪酬制度是否能與公司整體經(jīng)營相適應(yīng)？4.你是否經(jīng)常評估銷售隊伍的規(guī)模，并且尤其關(guān)心銷售隊伍能否靈活應(yīng)對銷售渠道變化、市場變動和新產(chǎn)品上市等情況？5.你能否把握銷售人員的工作時間，他們的這些時間是不是都投在高價值的工作上了？6.你的銷售隊伍是否了解客戶對價值的定義，他們有沒有按照客戶的要求提供價值？7.你的銷售隊伍是否配備了能保證其工作效果和效率的技術(shù)裝備？8.你的銷售人員是否能完全地融入公司，并得到了應(yīng)有的尊重？如果總分在30分以下，這表明你正在失去公司成長、擴大市場份額和提高利潤水平的關(guān)鍵機遇。你應(yīng)該全面認(rèn)真地考慮銷售隊伍建設(shè)這個問題了。-向渠道商“借用”銷售隊伍任我行軟件公司于2003年底在北京、上海、廣州等幾大城市召開了全國渠道推廣會。這家企業(yè)的產(chǎn)品銷售主要以分銷方式為主，目前在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了大大小小近千家渠道商，年銷售額上億，是中小企業(yè)管理軟件供應(yīng)商中的領(lǐng)先者。在這家公司里，銷售隊伍相比起其他員工顯得有些特殊：從行政關(guān)系上，他們隸屬于各個地區(qū)的渠道商；從業(yè)務(wù)運作上，他們又統(tǒng)一在公司的整個銷售大局之中。銷售總監(jiān)楊波介紹說，任我行軟件在招募合作伙伴時，協(xié)助渠道商打造一個集管理、銷售和軟件實施為一體的“顧問型銷售團隊”，是至關(guān)重要的一項承諾。隊伍2000年之后，任我行軟件推出了基于internet的電子商務(wù)整體解決方案，每套產(chǎn)品售價約在十萬元左右。在它的創(chuàng)建者們看來，國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)難以承受幾十萬元的高端軟件成本，而經(jīng)營低價軟件的零售店面又無法提供令人滿意的售后服務(wù)。任我行軟件堅決從中端市場切入。其銷售策略是，與物流型的軟件銷售商合作，利用他們的渠道和自己的銷售經(jīng)驗，共同發(fā)展。從銷售人員的招聘開始，任我行軟件即由各大區(qū)經(jīng)理介入，進行“一對一”的渠道培養(yǎng)，團隊的初步建立一般在三個月內(nèi)完成。這個“顧問型銷售團隊”的標(biāo)準(zhǔn)模式中包括一名銷售經(jīng)理、兩名銷售員和一名技術(shù)服務(wù)人員，人數(shù)根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笠?guī)模有所增減。銷售隊伍中每個崗位的人選都有清晰定位。銷售員被楊波比做“哨兵”和“步兵”，因為這是直接與企業(yè)決策者打交道的第一關(guān)，要善于分析捕捉客戶需求并以溝通層層推進。三條基本素質(zhì)是：形象健康、學(xué)習(xí)能力強以及善于溝通。在團隊中配備“后勤兵”技術(shù)服務(wù)人員，也是公司多年銷售經(jīng)驗的提煉。任我行軟件從一開始就要求服務(wù)人員走上第一線，“服務(wù)做得好一方面提升了企業(yè)的品牌，另一方面創(chuàng)造了更多的商機?！睏畈◤娬{(diào)服務(wù)人員也必須具備一定的銷售素質(zhì)。對于最后一錘定音的“將領(lǐng)”銷售主管，業(yè)務(wù)能力和管理能力則缺一不可?！颁N售計劃訂得好，不會帶團隊也沒用?！睏畈ㄕJ(rèn)為主管在關(guān)鍵時刻要能解決一線人員的棘手問題，除了保證銷售計劃的順利制定和實施，還要善于激發(fā)下屬的潛力和上進心，幫助他們樹立職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)。培訓(xùn)由于產(chǎn)品系列中包括ERP、CRM等管理軟件，所以任我行一直強調(diào)建立“顧問型的銷售團隊”。所謂“顧問型”，實際上是要求銷售人員熟悉各種軟件的功能和應(yīng)用，并能夠幫助用戶根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模的大小和發(fā)展階段推薦適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，并不需要太多的專業(yè)背景。楊波提到，現(xiàn)在公司招聘更為看重的是應(yīng)聘者主動學(xué)習(xí)的欲望和