激活個體---崗位設(shè)置與崗位說明書撰寫實務(wù) - 講師版(2天版) - 副本.ppt

激活個體 崗位設(shè)置與崗位說明書撰寫實務(wù) 汪洋 主講 人才不是組織的核心競爭力 管理人才的能力才是組織核心競爭力 職位 崗位 職稱 職業(yè) 高級硬件開發(fā)工程師 工程師 保衛(wèi)科科長 車間主任 副主任 高級財務(wù)會計師 科長 銷售 操作工 檔案科員 連連看 目錄 崗位設(shè)置需要考慮的主要哪些方面 主要工作 平常這個崗位做哪些基本工作 為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標 這個崗位需要做哪些工作 在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具 為了達到崗位目標應(yīng)該利用那些資源 系統(tǒng) 報告 文件 要求 其他 單位規(guī)模 企業(yè)規(guī)模的大小也決定崗位需要承擔工作內(nèi)容的寬度或深度 能力要求 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件 知識 能力 品質(zhì) 人際交往 教育水平 背景與經(jīng)驗等 工作復雜程度 越復雜的工作包含其專業(yè)的復雜 業(yè)務(wù)關(guān)系的復雜 也復雜完成的難度和周期就越長業(yè)績考核 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?主要考核指標是什么 匯報關(guān)系 該工作向誰匯報 該工作的同級是誰 下級是誰 與其他同事的權(quán)利和責任的劃分 工作量 這個崗位需要處理多大的工作量 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責定位 權(quán)限分配 工作程序設(shè)計 優(yōu)化 崗位設(shè)置 崗位說明書 崗位設(shè)置的依據(jù)是工作分析崗位說明書是工作分析的結(jié)果 系統(tǒng)思考 崗位設(shè)置的基本邏輯 根據(jù)部門職責確定承擔具體工作的崗位 定崗 確定崗位所需要的人數(shù) 定編定員 戰(zhàn)略 崗位設(shè)置的兩個 基本方向 激活個體 基于組織價值鏈的崗位設(shè)置 流程 基于職業(yè)發(fā)展通道的崗位設(shè)置 層級 Textinhere Textinhere 滿足組織戰(zhàn)略目標需求 滿足以最小的成本創(chuàng)造最大的社會效益 崗位設(shè)置所牽涉到的關(guān)鍵模型 商業(yè)模式 使命我們?yōu)槭裁创嬖?價值什么對我們重要 愿景我們希望的是什么 戰(zhàn)略我們的對策 戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略 平衡記分卡指標和重點 目標值和行動方案我們需要做什么 各部門職責分工 崗位關(guān)鍵目標我需要做什么 戰(zhàn)略分解 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略成果 戰(zhàn)略地圖 企業(yè)價值創(chuàng)造的流程一覽無遺 財務(wù)層面 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略 長期股東價值 增加收入機會 提高資產(chǎn)利用率 改善成本結(jié)構(gòu) 提高客戶價值 客戶層面 客戶價值主張 可用性 質(zhì)量 價格 選擇 服務(wù) 功能 品牌 伙伴關(guān)系 流程層面 運營管理流程 供應(yīng)生產(chǎn)分銷風險管理 客戶管理流程 選擇獲得保持增長 創(chuàng)新流程 機會識別R D組合設(shè)計 開發(fā)上市 法規(guī)與社會流程 環(huán)境安全與健康招聘社區(qū) 學習與成長 文化 領(lǐng)導力 協(xié)調(diào)一致 團隊工作 產(chǎn)品 服務(wù)特征 關(guān)系 形象 人力資本 信息資本 組織資本 財務(wù)層面利潤 總收入 總成本 用戶 客戶2大人性需求 演化出的8大價值訴求 學習與成長人力資源 組織資源 信息資源 企業(yè)戰(zhàn)略地圖 內(nèi)部流程運營 創(chuàng)新 客戶 社會法規(guī) 公共效益經(jīng)濟效益 社會效益 生態(tài)效益 公眾滿意 價值主張 顧客滿意 職工滿意度 學習與成長人力資源 組織資源 信息資源 事業(yè)戰(zhàn)略地圖 內(nèi)部流程運營 創(chuàng)新 客戶 社會法規(guī) 提供一致 及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù) 突破現(xiàn)有的業(yè)績邊界 提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù) 為客戶提供最優(yōu)的解決方案 最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本 成本最低的供應(yīng)商 一貫的高質(zhì)量 快速的采購 適當?shù)倪x擇 總成本最低BestTotalCost 產(chǎn)品領(lǐng)先ProductLeader 全面客戶解決方案CompleteCustomerSolution 系統(tǒng)鎖定SystemLock in 不同價值主張滿足不同的客戶訴求 表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品 速度 尺寸 精確度 重量 首先進入市場 新細分市場滲透 客戶生命周期盈利性 客戶保持率 每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量 已提供方案的質(zhì)量 為輔助廠商增加價值 提供多種選擇和方便的接入 提供廣泛使用的標準 平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新 提供大量的客戶基礎(chǔ) 提供易用的平臺和標準 互聯(lián)網(wǎng) 思考并回答 貴單位的客戶價值主張是什么 存在的理由和價值是什么 價值主張通過內(nèi)部流程創(chuàng)造 高效的價值傳遞流程驅(qū)動了戰(zhàn)略 它們描述企業(yè)如何實施他們的戰(zhàn)略 企業(yè)必須關(guān)注少數(shù)幾個關(guān)鍵內(nèi)部流程 因為這些流程不但傳遞了差異化的價值主張 更是提示企業(yè)核心競爭力和維持行業(yè)特許經(jīng)營權(quán)的關(guān)鍵所在 組織設(shè)計原則 扁平原則 戰(zhàn)略導向原則 流程導向原則 客戶導向原則 柔性原則 組織設(shè)計的任務(wù)和原則 組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則 條件等硬環(huán)境 文化等軟環(huán)境 氛圍 薪酬 職業(yè)發(fā)展通道 職工激勵 職工激勵的三個基本維度 激活個體 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計 建立一套能區(qū)分職工能力級別 能牽引職工發(fā)展 并滿足人力資源各個應(yīng)用模塊的任職資格管理體系 任職資格體系 容易提升 不容易改變 潛在的 任職資格體系建設(shè)思路 任職資格標準總體結(jié)構(gòu) 績效 事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該明確事業(yè)單位的管理模式 各級部門職責劃分和匯報關(guān)系 并最終要落實到崗位設(shè)置上 組織策略 管理模式 總部職責 子事業(yè)單位職責 部門設(shè)置 部門職能 崗位 崗位職責 匯報關(guān)系 總事業(yè)單位 子事業(yè)單位 子事業(yè)單位 市場 營銷 網(wǎng)絡(luò) 市場策劃員 市場調(diào)研員 渠道管理員 客服 新產(chǎn)品 組織設(shè)計 崗位設(shè)置 崗位設(shè)置以組織設(shè)計為前提和基礎(chǔ) 組織設(shè)計最終反映和落實到崗位設(shè)置 組織設(shè)計和崗位設(shè)計的關(guān)系 崗位設(shè)置是一項系統(tǒng)工程 沒有決心去排除干擾 堅決實施 將難以成功 領(lǐng)導 缺乏足夠的重視 只當是人力資源管理部門的事 缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗 文化 方法 忽視價值和利益問題 固守組織 職責邊界 獨立王國 對變革管理缺乏準備 就事論事 缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法 思維定勢 失敗因素 成功因素 給予足夠的重視 作為整個企業(yè)的重要管理手段 充分溝通 以身作則 因事設(shè)崗 對阻力有準備 理順職責不清的崗位 對積極的沖突有準備 多問幾個為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線 崗位設(shè)置只可能是一種參考 成功始于堅持 目錄 崗位設(shè)置的一般流程 1 明確事業(yè)單位的長期戰(zhàn)略 盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標 3 依據(jù)上述流程設(shè)計組織架構(gòu) 2 明確主要工作流程 包括主要流程 輔助流程及子流程 4 明確企業(yè)的管控模式 界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分 5 界定各部門關(guān)鍵職責分工及其相互關(guān)系 6 依據(jù)關(guān)鍵職責設(shè)置關(guān)鍵崗位 7 依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位 8 依據(jù)工作環(huán)境 流程的變化對崗位設(shè)置進行再調(diào)整 崗位設(shè)置的國家程序 填寫崗位設(shè)置審核表 報主管部門審核 制定崗位設(shè)置實施方案 收集實施方案意見 負責人集體討論通過 組織實施 報批階段 實施階段 制定崗位設(shè)置方案填寫崗位設(shè)置審核表 按程序報主管部門審核 政府人事行政部門核準 在核準的崗位總量 結(jié)構(gòu)比例和最高等級限額內(nèi) 制定崗位設(shè)置實施方案 廣泛聽取職工對崗位設(shè)置實施方案的意見 崗位設(shè)置實施方案由單位負責人員集體討論通過 組織實施 崗位設(shè)置在崗位管理流程中的位置 明晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 確定管控模式 設(shè)計組織架構(gòu) 崗位設(shè)置 分析 崗位評估 人崗匹配 戰(zhàn)略層面 運營層面 企業(yè)要做什么 要在什么時間內(nèi)實現(xiàn)什么目標 企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 總 分事業(yè)單位職責分工 組織架構(gòu) 財務(wù)管控 績效管理 部門設(shè)計 職責分工 匯報關(guān)系 客戶響應(yīng) 績效管理 崗位職責 工作任務(wù) 匯報關(guān)系 任職資格 績效考核 貢獻 職等架構(gòu) 薪酬福利 人才測評 能力管理 技術(shù)角度 什么是定崗 所謂定崗 就是在組織發(fā)展戰(zhàn)略的指導下 以及業(yè)務(wù)發(fā)展需求 來確定哪些業(yè)務(wù) 工作是否需要設(shè)定專門人員執(zhí)行操作 哪些是關(guān)鍵崗位 哪些是輔助崗位 這些事重要嗎 需要專人來干嗎 崗位設(shè)定 依據(jù)流程層次及其關(guān)鍵成功因素 對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn) 整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體 而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求 但流程可以分成主要流程 子流程和輔助流程等幾個層次 在各層次的流程中 都會有關(guān)鍵成功因素存在 它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用 決定了流程的成功與否 明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功 則可幫助我們正確地進行定崗 事業(yè)單位業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責 編制年度綜合經(jīng)營計劃 組織對各支行的經(jīng)營考核工作 促進完成經(jīng)營任務(wù) 新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作 組織重點客戶的營銷 開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶 不斷推進業(yè)務(wù)發(fā)展 具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè) 優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù) 貸款發(fā)放等 組織事業(yè)單位業(yè)務(wù)的培訓 負責高級客戶經(jīng)理的培訓 考核及職業(yè)生涯設(shè)計 不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平 營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷 其他行領(lǐng)導交辦的工作 然后 對各部門使命及關(guān)鍵職責進行分析界定 示例 例如 事業(yè)單位業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組 然后再按關(guān)鍵職責劃分為市場營銷 信貸審核 客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位 再確定內(nèi)勤等崗位 最后 在部門內(nèi)部對職責任務(wù)進行細化 再分解成崗位職責 行長 副行長 副行長 事業(yè)單位業(yè)務(wù)部 個人業(yè)務(wù)部 國際業(yè)務(wù)部 市場營銷崗 信貸審核崗 客戶服務(wù)崗 科技部 內(nèi)勤崗 示例 行業(yè)1 行業(yè)2 行業(yè)3 前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的 而是綜合運用的 但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位 再定輔助和支持崗位 綜合運用各種定崗方法 定崗 什么是定編 所謂定編 就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下 進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以及職能的分解 根據(jù)設(shè)定崗位 來分析確定需要多少人員來執(zhí)行崗位工作 這個事幾個人干 什么樣的人來干 按比例情況 按設(shè)備情況 按工作效率 按崗位情況 崗位定編的四大方法 定編定員人數(shù) 計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量 職工勞動定額 出勤率 算一算 看誰算的快 某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只 每個車工的產(chǎn)量定額為16只 年平均出勤率為95 求車工定編人數(shù) 定編人數(shù) 4651200 只 16 只 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 職工人數(shù)設(shè)計涉及的主要方面 職工人數(shù)設(shè)計不僅僅是個數(shù)量問題 而且是結(jié)構(gòu) 技能和費用等多方面的問題 在進行職工數(shù)量設(shè)計時 應(yīng)予以多方面的考慮 職工數(shù)量 職工結(jié)構(gòu) 職工費用 職工技能 職工人數(shù)設(shè)計的前提條件 與職工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù) 通過分析歷史數(shù)據(jù) 分析職工數(shù)量評價指標與職工數(shù)量之間的關(guān)系 分析以前職工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率 對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預測數(shù)據(jù) 對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測 業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書 業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面 職工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè) 這分為兩種情況 一種是職工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變 對職工勞動生產(chǎn)率作出假設(shè) 另一種是職工工作模式 如向項目管理方式轉(zhuǎn)變 情況下 不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設(shè) 而是對新模式下的人員需求作出分析 歷史數(shù)據(jù) 預測數(shù)據(jù) 未來人員數(shù)量 假設(shè)條件 職工總數(shù)設(shè)計的基本原則 例注 這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導人員 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員 1 確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量 2 確定職能人員數(shù)量 3 確定管理人員數(shù)量 業(yè)務(wù)人員數(shù) 人員結(jié)構(gòu)比例 職工總數(shù) 一般專業(yè)人員數(shù) 業(yè)務(wù)管理人員數(shù) 管理人員比例 職能人員數(shù) 一般職能人員數(shù) 職能管理人員數(shù) 管理人員比例 業(yè)務(wù)人員與職能人員比例 兩者之和 范例 2014年貿(mào)易類職工結(jié)構(gòu)預測 貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù) 1537 貿(mào)易類職能人員總數(shù) 452 非管理人員數(shù)量1304 管理人員數(shù)量 233 非管理人員數(shù)量 382 管理人員數(shù)量 70 為假設(shè)人員配置比例 職能人員 業(yè)務(wù)人員1 3 4 管理人員 非管理人員1 5 6 管理人員 非管理人員1 5 5 共1989人 企業(yè)職工總數(shù)計算出來以后 還要進行在各部門之間的再分配 直到各崗位 職工總數(shù) 部門1人數(shù) 部門2人數(shù) 部門3人數(shù) 崗位X人 崗位X人 崗位X人 崗位X人 崗位X人 崗位X人 在業(yè)務(wù)部門間人數(shù)的分配原則還應(yīng)該是價值指標 參考其他各種因素進行 職能部門的人數(shù)分配原則仍應(yīng)按照比例法 參考其他因素進行 總部一般只控制崗位的設(shè)置原則和人數(shù)的分配原則 而不進行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配 將此權(quán)力交給部門領(lǐng)導 以利于其更靈活地調(diào)配資源 完成工作任務(wù) 特殊方法 預算控制法 預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法 它通過人工成本預算控制在崗人數(shù) 而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定 部門負責人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和職工人數(shù)負責 在獲得批準的預算范圍內(nèi) 自行決定各崗位的具體人數(shù) 由于企業(yè)的資源總是有限的 并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的 因此 預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束 總表只有3個欄目 1 崗位編號 2 崗位部門 3 崗位名稱 企業(yè)崗位設(shè)置總表 某科技集團有限事業(yè)單位崗位設(shè)置總表 續(xù)表下 續(xù)上表 按照各個部門 各個單位的職位分別做的崗位設(shè)置表稱為部門職位設(shè)置表 部門職位設(shè)置表 管理部的部門職位設(shè)置表 樣例 演練 馬上PK 請每個人撰寫各自事業(yè)單位的崗位設(shè)置總表1 各小組PK 看看哪個小組完成的最好2 小組成員相互幫助 相互學習3 個人完成不算 要小組成員全部完成才算完成4 得分規(guī)則 按先后完成順序 完成質(zhì)量 過程中老師觀察注 總表中少了一塊內(nèi)容 請大家?guī)臀彝晟?此處追加獎勵 目錄 企業(yè) 組織為什么需要崗位說明書崗位分析的概念 專業(yè)術(shù)語及起源崗位分析的內(nèi)容 結(jié)果及注意事項崗位說明書撰寫規(guī)范 1 職責不明 互相推委扯皮 2 職責架空 工作無人管 3 用人標準模糊 無法有效招聘 只憑領(lǐng)導主觀判斷 4 薪酬無法與崗位價值相匹配 無法有效激勵職工 5 崗位因人設(shè)崗 職責因人而異 崗位說明書的必要性 梳理崗位及工作職責 使職責清晰明確為制定績效管理體系及方法提供依據(jù)改進工作流程 提高工作效率 50 崗位分析的目的 崗位分析 或稱職務(wù)分析 工作分析 jobanalysis 它是指完整地確認工作整體 以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集 分析和綜合的過程 崗位分析是用來識別 收集 檢視及記錄工作內(nèi)容的一套方法和制度 51 這些概念一直混淆不清 崗位即職位 是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和 職稱是指專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)與學識水平和工作能力的等級稱號 高級 中級 初級 崗位分析中的術(shù)語 用誰 Who 做什么 What 何時 When 在哪里 Where 如何 How 為什么 Why 為誰 Forwhom 53 崗位說明書分析方法 7W 崗位說明書基本結(jié)構(gòu) 疑似標準版 1 崗位基本信息 7 關(guān)鍵績效指標 11 工作環(huán)境 2 崗位關(guān)系 3 崗位目的 5 工作權(quán)限 9 需要的培訓 8 任職資格 10 工作時間 4 職責描述 6 工作協(xié)作關(guān)系 12 工作必備的設(shè)備 工具 目錄 崗位的基本信息 是一崗位區(qū)別于其他崗位的基本標志 該部分還常常有關(guān)于崗位分析的時間 人員 有效期等 其常見內(nèi)容見表1 1 實例參見表1 2 表1 1常見的崗位基本信息 表1 2電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位基本信息 1 崗位基本信息 崗位關(guān)系是該崗位在組織中的位置 用組織圖來進行反映 屬于崗位描述的必需的核心內(nèi)容 組織圖組織圖是崗位描述中的核心部分 它反映了與該崗位在組織中的上下左右的關(guān)系 組織圖實例見圖1 1 圖1 1某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位關(guān)系 2 崗位關(guān)系 崗位目的 是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該崗位存在的價值和理由 圖1 2 通過戰(zhàn)略分解獲取崗位目標及示例 3 崗位目的 59 崗位目的的書寫有其嚴格的規(guī)范 具體如圖1 3 實例見表1 3 圖1 3 崗位目的的寫法及示例 表1 3電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的崗位目的 完成電網(wǎng)規(guī)劃報告 完成電網(wǎng)規(guī)劃報告 3 崗位目的 4 1崗位職責的內(nèi)涵與特點4 1 1崗位職責的內(nèi)涵所謂崗位職責 主要指該崗位通過一系列活動來實現(xiàn)組織的目標 并取工作成果 4 1 2崗位職責的基本特征 完備性 它表達了該崗位所要取得的所有關(guān)鍵成果 成果導向 它是成果為導向 而非以過程為導向 穩(wěn)定性 包含該崗位的穩(wěn)定性的工作內(nèi)容 而不包含臨時授予的 動態(tài)性的工作內(nèi)容 獨立性 每一項崗位職責都直接指向一個唯一的工作成果 不允許職責與職責之間的交叉與重疊 系統(tǒng)性 同一崗位的若干項崗位職責之間必然存在著某種邏輯關(guān)系 而非任務(wù)的簡單拼湊與組合 4 崗位職責 61 4 2職責梳理的方法 圖1 5 職責構(gòu)建的方法示意圖 它往往側(cè)重于對具體職責內(nèi)容的界定 它要回答的是 該崗位需要通過完成什么樣的職責 來為組織創(chuàng)造價值 基于戰(zhàn)略的職責分解 側(cè)重于對每項崗位職責中的角色與權(quán)限進行理順 它要回答的是 在每項崗位職責中 該崗位應(yīng)該扮演什么樣的角色 應(yīng)該如何處理與流程上下游之間的關(guān)系 基于流程的職責分析 完整的職責描述 4 崗位職責 4 2 1基于戰(zhàn)略的職責分解 分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域 可以利用魚骨圖作為工具對崗位目的進行分解而得到 比如 化環(huán)所某工程師崗位的關(guān)鍵成果領(lǐng)域 可以分解如圖1 7 圖1 6 基于戰(zhàn)略的職責分解步驟 圖1 7 化環(huán)所油氣檢測工程師關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解示例 崗位目標 技術(shù)監(jiān)督 技術(shù)檢測 技術(shù)培訓 科研 標準制訂 4 崗位職責 4 2 2基于流程分析的職責分析所謂流程 是指完成某項職能的一系列相互銜接的步驟 可以用圖1 9來表示 實現(xiàn)兩個方面的目標 一是要理清該崗位與其他相關(guān)崗位之間的職責邊界 二是要界定該崗位在各項職責上所扮演的角色 進一步職責描述的準確性和規(guī)范化 圖1 9 崗位與流程的關(guān)系 4 崗位職責 同一崗位的各項職責的內(nèi)在關(guān)系可以大致區(qū)分為四種 見圖1 10 圖1 10 職責內(nèi)在關(guān)系的四種類型 流程型 并列型 網(wǎng)絡(luò)型 混合型 類型 圖示 職責與職責之間相互并列 不存在順承關(guān)系 上一職責的工作成果構(gòu)成下一職責完成的工作輸入 存在這某一核心職責 其它職責彼此并列 其成果成為該核心職責的工作輸入 上述幾種類型的混合體 邏輯關(guān)系 1 通過崗位內(nèi)分析 理順崗位內(nèi)各項職責之間的邏輯關(guān)系 圖1 11 流程型職責示例 某院市場部業(yè)務(wù)經(jīng)理 圖1 12 并列型職責示例 某院行政部主任 圖1 13 網(wǎng)絡(luò)型職責示例 某院院辦公室主任 68 2 通過崗位間分析 尋找崗位的流程入口與出口所謂流程的入口 是指整體流程從那一項職責處進入該崗位 流程的出口則指整體流程從那一項職責處流出該崗位 崗位在企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程中的位置表示如圖1 14 圖1 14 不同類型崗位流程的入口與出口 將該崗位的職責描述與其上下游崗位之間的職責描述進行對比 看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責 并扮演同樣的角色 對該崗位的上 下游崗位的任職者進行訪談 主要提出以下問題 是否存在著本來該有你完成 而現(xiàn)在卻由其他崗位完成的職責 是否存在本來應(yīng)該由其他崗位完成 現(xiàn)在卻由你完成的職責 職責描述的對比 流程訪談 崗位間的職責重疊與真空的兩種尋找方式 4 3 1職責書寫的格式 圖1 16 職責書寫的格式及其示例 行動或角色 動詞 具體對象 職責目標 成果 組織擬訂 修改和實施 事業(yè)單位的人力資源管理政策 制度 以提高事業(yè)單位的人力資源管理水平 示例 組織擬訂 修改和實施 事業(yè)單位薪酬制度及經(jīng)營者年薪制管理辦法 達到激勵和約束經(jīng)營者的目的 核定 控股子事業(yè)單位的工資計劃 監(jiān)督其收入分配的程序 審核 控股子事業(yè)單位的人員編制 機構(gòu)設(shè)置和人員招聘情況 以控制事業(yè)單位系統(tǒng)職工總量和素質(zhì)結(jié)構(gòu) 組織 事業(yè)單位高級管理人員和控股子事業(yè)單位總經(jīng)理層的考核 培訓及辦理任免手續(xù) 以提高管理人員的素質(zhì)和能力 示例 示例 示例 示例 組織擬訂 修改和實施 事業(yè)單位的人力資源需求計劃 使事業(yè)單位職工隊伍結(jié)構(gòu)合理 素質(zhì)優(yōu)良 示例 4 3職責的書寫 71 4 3 2職責描述常用動詞 表1 6職責描述的常用動詞 72 4 3 3職責描述的書寫規(guī)則 4 3 4職責描述的典型錯誤 圖1 18 職責描述的典型錯誤 必須采用 動詞 名詞 目標 或者 工作依據(jù) 動詞 名詞 目標 的書寫格式 必須盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞 如 許多 一些 等 而盡可能表達為準確的數(shù)量 3 必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉的專業(yè)化術(shù)語 4 當其存在著多個行動和多個對象時 避免引起歧義 需要進行分別表述 X管理MIS系統(tǒng)X管理內(nèi)部銀行的運作 X管理人事配置工作 X領(lǐng)導事業(yè)單位的企業(yè)文化建設(shè)工作X領(lǐng)導組織的薪酬與福利管理工作X領(lǐng)導事業(yè)單位的對外宣傳工作 典型錯誤一 典型錯誤二 X無條件完成領(lǐng)導交辦的其他工作 典型錯誤三 5 1什么是工作權(quán)限 工作權(quán)限 是指根據(jù)該崗位的工作目標與崗位職責 組織賦予該崗位的決策范圍 層級與控制力度 5 2工作權(quán)限與組織分權(quán)的關(guān)系崗位描述中的工作權(quán)限往往并非來自于對工作本身的分析 而是來自于 權(quán)限表 賦予該崗位的權(quán)限 圖1 20 權(quán)限表與崗位權(quán)限的對應(yīng)關(guān)系 5 工作權(quán)限 74 5 3工作權(quán)限的度量尺度和建立方法 圖1 21 權(quán)限的度量尺度與崗位描述中所關(guān)注的權(quán)限 表1 8電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作權(quán)限 列舉實例 5 工作權(quán)限 75 圖1 22 如何通過權(quán)限表得到工作權(quán)限的描述示例 某院市場開發(fā)部經(jīng)理 權(quán)限表財務(wù)分權(quán)部分 市場開發(fā)部經(jīng)理工作的權(quán)限 財務(wù)權(quán)限 批準 元以內(nèi)的 費用人事權(quán)限 批準 類 或級 以下職工的錄用 考核 升遷 出差 請假等 業(yè)務(wù)權(quán)限 批準 事項 5 4主管崗位工作權(quán)限的表示方法 76 工作聯(lián)系所涉及到的方面很多 包括聯(lián)系的對象 頻率 內(nèi)容 方式 聯(lián)系所采用的工具等 表1 9電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作協(xié)作關(guān)系 6 工作協(xié)作關(guān)系 關(guān)鍵績效指標存在著正向與反向關(guān)鍵績效指標兩種類型 圖1 23 關(guān)鍵績效指標的兩種類型 從正面的角度考察該項職責是否完成 以及完成的效果 如 如目標達成率 計劃執(zhí)行質(zhì)量 準確性 及時性等 適用于那些從正向角度易于衡量的崗位職責 從方面的角度來考察職責的完成效果 如 差錯率 失誤率等 適用于那些從正面角度不易衡量工作效果和質(zhì)量的崗位職責 正向的關(guān)鍵績效指標 反向的關(guān)鍵績效指標 7 關(guān)鍵績效指標 7 4 1正向關(guān)鍵績效指標的提取 圖1 24 關(guān)鍵績效指標的提取方法 反向關(guān)鍵績效指標通?？梢詮囊韵聨最愔衼磉M行挑選 差錯率 失誤率 時間延誤 違紀次數(shù) 投訴次數(shù) 率 7 4關(guān)鍵績效指標的提取方法 79 表1 10某院電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的關(guān)鍵績效指標 80 任職資格 指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征 具體包括 為了完成工作 并取得良好的工作績效 任職者所需的具備的知識 技能 能力 以及個性特征要求 關(guān)于任職資格的主要組成部分及其與工作的內(nèi)在關(guān)系參見圖1 26 圖1 26 任職資格的主要組成及其與工作的內(nèi)在關(guān)系 8 任職資格 81 包括 學歷要求 專業(yè)要求 職業(yè)資格 工作經(jīng)驗 專業(yè)知識 工作技能它們是任職資格體系的基礎(chǔ)部分 8 1學歷要求指所取得的最高學歷 包含全日制國民教育系列的文憑學歷 8 2專業(yè)要求是指崗位對新任職者的學歷專業(yè)要求 表1 11電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的學歷與專業(yè)要求 某職位的學歷要求 專業(yè)要求的實例請參見表1 11 82 8 3專業(yè)資格指專業(yè)技術(shù)職稱 證書8 4工作經(jīng)驗 包括任職者的所有工作經(jīng)歷 管理經(jīng)驗 專業(yè)工作經(jīng)驗 相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗 一般工作經(jīng)驗 圖1 28 工作經(jīng)驗的層次及其包含關(guān)系 表1 12電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作經(jīng)驗要求 83 8 5專業(yè)知識履行本崗位不可缺少的專業(yè)知識 中層以上崗位應(yīng)包含管理基礎(chǔ)知識專業(yè)崗位 操作崗位 隸屬于專業(yè)所或多經(jīng)實體 僅指專業(yè) 操作范圍內(nèi)知識 管理科室崗位的專業(yè)知識往往包含行政管理或宣傳或黨務(wù)等特定知識 表1 13電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的專業(yè)知識要求 84 表1 15電網(wǎng)規(guī)劃研究工程師的工作技能要求 85 第一級初做者學習階段通過按指令做事而貢獻組織 第二級有經(jīng)驗者應(yīng)用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻 第三級骨干擴展階段通過自己技術(shù)專長而作出貢獻 第四級專家指導階段通過指導他人而作出貢獻 第五級資深專家領(lǐng)導創(chuàng)新通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻 具有系統(tǒng)全面的知識和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可 對某領(lǐng)域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業(yè)務(wù)增長的機會 具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài) 嫻熟掌握相關(guān)知識 具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識 學習本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學習相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗和知識 任職資格