工作崗位分析(山東自考指定姚若松+苗群鷹).docx

工作崗位分析(6092姚若松、苗群鷹)復習資料山東自考指定第一章 工作崗位分析（是人力資源的管理的基礎工作）的起源與發(fā)展1 工作崗位分析在人力資源管理中的重要性（即作用）1）增強人力資源規(guī)劃的準確性和有效性2）確保組織中的所有任務得到明確的安排3）有助于主管和員工明確員工的職責和相關工作任務4）有助于工作再設計和員工職業(yè)生涯發(fā)展5）為員工的績效考核提供了客觀的工作標準6）為有效性，低成本的培訓指導方向7）為工作崗位招聘提供了有效的工作信息8）明確管理者和下屬的匯報關系補充 A 統(tǒng)一指揮：每個雇員應當只接受來自一位上級的命令，有助于組織目標統(tǒng)一性B 統(tǒng)一領導：每組具有同一目標的組織活動，應當在一位管理者一個計劃的指導下進行9）明確工作崗位在組織中的相對價值，保持內(nèi)部公平性薪酬公平分包括： A 外部公平性：將組織內(nèi)的薪酬水平與外部市場同等勞動力價格進行比較而確定B 內(nèi)部公平性：通過員工所在的工作崗位與其他工作崗位所承擔的工作和所需投入進行比較而確定C 投入公平性2 工作崗位分析在人力資源管理中的應用（一）員工招聘，選拔方面通過工作分析確定組織空缺職位所需承擔的工作任務，進而確定所需招聘員工基本條件的選拔標準，為組織招聘，篩選新員工提供客觀基礎，通過工作崗位分析選擇有效的測試方式和內(nèi)容組織測試，能讓組織預測招聘者的工作能力，避免招聘盲目性，減少組織新進員工因知識，技能極端不足造成不必要的高培訓成本，降低因招聘不當引發(fā)的高流動性（二）崗位定編方面（崗位定編定義：合理確定某種類型的崗位人員配備數(shù)量，定編的依據(jù)是客觀的組織任務量和現(xiàn)職員工的平均績效）通過客觀科學的進行工作分析，科學的衡量組織崗位的配備數(shù)量（三）培訓方面需要通過工作分析明確培訓目標，培訓內(nèi)容，培訓方法及培訓效果，將培訓與日常生活結合起來以提高工作效率，降低成本（四）績效考核方面通過工作分析明確衡量崗位工作績效的方法和標準，以及任職者是否達到期望的績效標準，通過績效改進計劃提高績效產(chǎn)出（五）任職資格方面通過工作崗位分析，準確確定任職者應具備的知識，能力，對應聘者和現(xiàn)任任職者執(zhí)行工作任務能力的分析得出有關改進績效，所需提供相應培訓的相關信息，從而提高任職者的工作適應性與工作產(chǎn)出能力，為組織更好的利用人力資源做好準備（六）職業(yè)生涯發(fā)展方面通過工作崗位分析尋找最適合員工發(fā)展的方法，從而盡力為員工提供有吸引力的工作，提高員工對工作的興趣，從而增加工作投入，為組織提供更多產(chǎn)出（七）薪酬管理方面通過工作分析，工作評價，能對組織內(nèi)部和崗位的相對價值進行確定，將組織中的相關崗位工作內(nèi)容，任職者資格與外部勞動力市場的薪酬水平進行比較，從而確定組織中的縱橫薪酬體系，建立內(nèi)部公平，外部具有相對競爭力的薪酬水平，有助于提高員工的工作滿意感和投入度3 工作崗位分析的內(nèi)容（從工作分析中直接產(chǎn)生的結果是工作說明書和崗位規(guī)范）1）工作職責與工作活動 2） 工作上下關系 3）工具，機器，儀器和工作輔助設備 4）工作如何完成 5）對工作崗位任職者的要求 6）工作關系 7）與工作相關的事物泰勒的科學管理原理方法確定了： A 工作的標準作業(yè)方法 B 選擇標準的作業(yè)工具 C 確定標準作業(yè)時間 D 制定單位時間的標準工作量員工職級制-以工作分析為基礎系統(tǒng)工作分析起源于19世紀末到20世紀初泰勒-科學管理之父 工作分析發(fā)展： A 起源 19C末-20C初 B 創(chuàng)始 1911 管理學原理科學管理原理C 興盛1964 民權法案 反歧視運動 D 目前主流 定量化與個性化 E 工作分析成就：管理的規(guī)范化與職業(yè)化要求美國公民權利法實施-工作分析開始得到重視工作分析、工作評價首先應用于-工商企業(yè)20C 30年代，工作分析與評價方法在歐美企業(yè)產(chǎn)生、推行4 工作分析（崗位分析）定義：是指以工作崗位為研究對象，收集有關工作崗位的職責、任務、活動、標準，對履行工作的任職者的資格要求、工作流程、工作完成的環(huán)境信息，進行整理、分析、服務于某一特定目的的過程。5 工作分析的層次1 要素：指工作活動中除單個動作外的最小劃分單位2 任務：指為達到某一特定目標而進行的一系列相關的活動或要素3 職責：指特定的工作崗位所負責承擔的某類工作任務的集合4 工作：a 工作任務b 一系列相互聯(lián)系、職能類似或所需水平相似的任務所組成的工作崗位，一個工作對應一項職責或多項職責5 職務和職位：職務指在某一組織中具有同等垂直位置的一組工作崗位的集合，這一組工作崗位所承擔的工作任務和職責雖然不同，但具有可比的重要性職務強調(diào)一個工作崗位所承擔的任務，而職位更強調(diào)崗位在工作組織中的上下位置和關系6 職業(yè)：指某類具有相似特征的，人們賴以為生的工作類型，指在不同的組織中存在的類似的工作類型7 職系：指工作性質(zhì)大體類似，但工作責任、難易程度不同的一系列職位8 職級：指職系中職責要求、工作任務有所區(qū)別的一系列職位所組成的級別或指其中的某一個級別9 職組：若干工作性質(zhì)相似的職系組成的集合6 工作崗位分析的流程（一）工作崗位分析的準備階段包括：A 明確工作崗位分析的目的 B 選擇和培訓工作崗位分析人員C 選擇工作崗位分析的方法和工具 D 與組織中的相關成員溝通工作分析的目的和意義以及所需要的相關配合工（二）工作崗位分析的執(zhí)行階段包括：A 選擇工作崗位分析信息的來源 （ 1 任職者 2 任職者群體 3 任職者同級相關崗位任職者 4 任職者上級）B 收集工作的有關信息 C 制定工作崗位分析文件D 與相關人員確認信息的準確性（三）工作崗位信息的分析、整理階段最常見的工作分析結果為工作說明書（崗位說明書）和崗位規(guī)范（四）工作分析結果的運用和修訂階段（半年至1年內(nèi)可對工作分析結果檢查、回顧將工作分析結果形成標準文件，形成正式的工作說明書和崗位規(guī)范）補: 工作分析可能遇到的阻力A 組織成員不配合，調(diào)查工作不能及時按要求進行，影響工作分析進度甚至造成整個計劃的流產(chǎn)B 由于組織成員在工作信息收集階段配合不好，影響工作分析質(zhì)量，信息收集不全面，導致工作分析結果不準確和可接受度較差C 由于員工對工作分析目的不了解，提供不準確信息或者不配合，使工作分析所獲信息被人為的扭曲。7 工作崗位分析的時機1）組織環(huán)境的變化需要對組織結構進行調(diào)整2）組織內(nèi)部高層管理人員的變化可能需要對組織中工作進行重新界定3）組織業(yè)務發(fā)生變化后，組織工作流程變化可能引起對工作分析的需求4）組織中大規(guī)模的招聘需要對工作進行分析后確定所需要招聘人員的基本要求5）制定績效考核標準時需要對工作崗位的職責進行界定，明確工作產(chǎn)出的標準6）制訂員工培訓計劃時需要了解工作對員工的要求7）在衡量工作崗位的相對價值時需要從工作分析中獲取有關工作的全面信息8 工作崗位分析涉及組織中的人員及其角色涉及人員：A 組織高層管理者 B 中層管理人員 C 工作崗位分析人員 D 員工 E 工會 F 工作崗位分析顧問（一）組織高層管理者的角色A 建立工作崗位分析的需要，根據(jù)組織的發(fā)展狀況，提出工作分析的必要性，并在組織內(nèi)發(fā)起工作崗位分析的工作B 發(fā)布政策陳述，指示和進行其他溝通，向組織內(nèi)傳遞有關信息，倡導工作分析過程C 為執(zhí)行工作崗位分析的多方面工作授權，在組織內(nèi)安排相應的工作人員以協(xié)調(diào)組織工作分析過程D 為實施計劃建立時間框架，為工作崗位分析過程確定明確的時間要求E 密切注視工作崗位分析的全過程，并解決在工作崗位分析過程中可能出現(xiàn)的各種沖突F 為工作崗位分析過程提供持續(xù)的支持，包括有形的和無形的G 任命他人或親自擔任審核和認可工作程序，使工作分析的結果與實際工作需要相結合（二）中層管理人員的角色A 在需要的情況下，協(xié)助人力資源管理專家實施工作崗位分析計劃B 在必要的情況下參加工作崗位分析，為工作崗位分析提供相關信息C 在涉及工作崗位分析的員工溝通，增強員工對工作分析過程的認可度D 需要審核和認可工作崗位分析過程中有關工作崗位的職責，任務，工作內(nèi)容，活動以及工作流程的初期結果（三）工作崗位分析人員的角色A 根據(jù)工作分析的目的和預期結果開發(fā)信息收集方法，以最有效 方法獲得所需信息B 在調(diào)查階段中收集數(shù)據(jù)，信息，分析所獲結果C 根據(jù)實際工作的進展，能從人力資源專業(yè)人士的角度研究和開發(fā)可達目的因素，提供解決問題方案D 根據(jù)信息收集過程和信息分析過程的結果，準備或參加工作說明書 等工作分析結果文件的編制E 在團隊中，工作分析人員應該能做到相互溝通，交流，以監(jiān)督或協(xié)調(diào)工作委員會的工作F 在需要時應能參與工會談判，向工會結實員工對工作分析的過程和結果中產(chǎn)生的有關問題（四）組織中員工的角色A 參加數(shù)據(jù)收集（填寫調(diào)查問卷，參加工作分析面談）B 參與工作說明書草案的制定C 工作委員會中，需要有員工參與，以獲得全體員工對工作崗位分析公平性的認同，需要普通員工參加審核委員會對工作分析的結果進行驗收。（五）工會的角色A 在工作分析過程中，需要獲得工會的積極支持，保證資料收集順利進行B 需要工會代表或工會授權的代表參與工作說明書的編制C 工作崗位分析的最終結果也需要工會成員參與審核和認可，表明工會對此最終結果的態(tài)度，以增強員工對工作崗位分析結果的認同度D 若在工作崗位分析過程中，工會代表認為工作崗位分析的過程或結果有損害工作人員利益的可能，工會可能會代表員工的利益與管理層談判（六）工作崗位分析顧問的角色A 為管理層提出工作崗位分析的建議，制定有關工作崗位分析的計劃，審核和檢查工作流程B 與分析人員一起工作或在 a 數(shù)據(jù)收集和分析 b 編制工作說明書 c 符合法律需要 d 建立系統(tǒng)的 工作程序 等方面進行建議C 參與工資，薪酬管理的其他開發(fā)階段的工作D 監(jiān)控工作崗位分析的全過程，使之能按預定計劃進行第二章 工作分析的方法1 工作分析方法的分類（1）傳統(tǒng)的工作分析方法：主要是通過對任職者的觀察、訪談等形式收集工作中的相關信息，以文字的形式準備工作崗位說明文件。（該方法以工作活動為工作描述指標，將工作分析重點集中在工作活動的內(nèi)容與任務完成方面）信度，效度難以衡量，因其結果是非量化、描述性的。傳統(tǒng)的工作分析方法是主觀性的分析過程，工作分析結果的質(zhì)量依賴于 A 工作分析人員客觀分析的過程 B 對工作進行分析的能力 C 任職者和信息來源所提供工作信息的準確程度（2）標準化工具和方法 ：最著名量化分析方法：麥克米克職位分析問卷（PAQ）及職位分析清單方法等（3）任務清單方法：最著名的任務清單法： 綜合職位分析方法 （CODAP） 雷蒙德.克里斯托為美國空軍開發(fā)的的任務清單庫 任務清單法：（量化方法）強調(diào)工作活動，使用這種方法，需要建立與一組工作相關的任務清單，由工作任職者及其上級對此任務清單中的任務進行分級評定，然后用計算機對分級評定的結果進行統(tǒng)計處理，開發(fā)出量化的工作分析方法實際所有的工作分析方法都能用任務清單法表述，即使是描述性的工作說明書也可能轉化為量化的任務清單方法（4）結構化的方法。如范納開發(fā)的功能性工作分析方法，以任職者處理“數(shù)據(jù)”、“人員”、“事物”三種對象的任務為基礎，建立結構化的等級圖，對工作的功能程度進行分類2 收集工作分析所需信息的方法1）觀察法：指由工作分析者通過對任職者現(xiàn)場工作直接或間接的觀察和記錄，了解任職者工作內(nèi)容，收集有關工作信息的方法。A 在主要是由身體操作的活動所組成的工作崗位中，觀察法比較有效B 也可用于行為化的工作分析，以便了解工作任職者在工作中的實際表現(xiàn)和實際工作困難C 觀察法只適合外顯操作、行為性工作的分析，而不適合單獨用于抽象的智力活動、心理素質(zhì)的分析，腦力勞動較多的工作崗位中，僅用觀察法難以達到預期效果，還需要其他方法配合才能收集必需信息進行工作分析的目的。D 對復雜工作難以全面觀察。2）訪談法：工作分析人員通過訪談的方式獲取需要收集的信息因訪談對象不同將訪談分為三大類：A 對任職者單獨訪談（任職者本對工作崗位最有發(fā)言權）B 對承擔同類工作的任職者進行群體訪談（也稱專家座談法）C 與熟悉該工作的任職者的上級進行訪談使用訪談法的注意事項 ：1 選擇適當?shù)臅r間地點 2 選擇適當?shù)脑L談對象 3向被訪談者介紹訪談的目的，建立信任 4 多采用開放式問題，了解更多的信息，鼓勵被訪談者發(fā)表更多的觀點 5 每次只提一個問題 6 所提問的問題按邏輯順序排序，每個問題最好有一個主題 7進行記錄8 針對工作分析目的，使用結構化分析方法9 客觀的收集信息3）問卷法：是通過讓任職者和相關人員填寫問卷收集工作分析所需信息的方法。分類 A 采用開放性問卷：收集有關工作的所有信息，請?zhí)顚憜柧碚呷娴拿枋銎涔ぷ鳌：唵危占降墓ぷ餍畔o規(guī)律性，整理困難B 在對工作已徹底了解的基礎上，編制出完善的結構化問卷，只需要填寫問卷者在所提供的工作任務中進行選擇。前期編制問卷難度相當大，但一旦編制完成，所收集的工作信息就易于整理、歸納。4）現(xiàn)場工作日志法：要求任職者在一段時間內(nèi)實時記錄自己每天發(fā)生的工作，按工作日的時間順序記錄下自己工作的實際內(nèi)容，形成某一工作崗位一段時間以來發(fā)生的工作活動的全景描述，使工作分析者能根據(jù)工作日志的內(nèi)容對工作進行分析現(xiàn)場工作日志法不足：A 現(xiàn)場日志法需任職者全面配合，任職者需要即時記錄工作活動及消耗的時間，這項工作對任職者在進行自愿記錄這段時間要求較高B 現(xiàn)場日志中提供的信息失真，包括遺忘，不能及時填寫及刻意隱瞞等原因C 即使得到了完整的工作日志，在一般的工作日志的信息中也只能了解到各項活動及在每項活動上消耗的時間，不能完全了解各項工作活動的目的和重要性D 工作日志法也記錄任職者在一段時間內(nèi)工作活動的情況，卻不能了解長期的周期性的變化的工作活動3 量化的工作分析方法：（1）職位分析問卷PAQ： 應用最廣泛的量化工作分析方法，包括194項問題（2）美國勞工部工作分析程度DOL （3）職能性工作分析FJA： 在美國勞工部工作分析基礎上產(chǎn)生職能性工作分析標度表 A 資料職能標度表 B 人員職能標度 C 事物職能標度（4）管理職位描述問卷調(diào)查法MPDQ： 用來決定那些被提名進入管理職位的人員是否需要培訓，也被用來評價和確定管理工作的報酬率，并用于對工作進行分類。確定工作分析問卷每個問題是否適用于被分析的工作的6個維度 ：A 應用范圍 B 時間長短 C 對工作的重要性 D 發(fā)生的可能性 E 適用性F 特種代碼4 任務清單法：（核心在于擬訂某一類工作有關所有任務清單） 定義：需要開發(fā)一組與工作有關的任務清單列表，然后由工作任職者及其上級以次為據(jù)對工作中的各項任務進行評價，最后，這些評價信息用計算機進行統(tǒng)計處理，形成量化的工作分析結果（1）綜合職位數(shù)據(jù)分析方法CODAP 應用最多（2）工作信息矩陣系統(tǒng)JIMS 核心仍是任務清單5 工作分析的內(nèi)容A工作職責與任務分析 工作職責與任務分析從哪幾方面進行： 1）工作職責與任務的完整性：將組織目標層層分解，確保組織所有任務得到明確安排 2）工作職責與任務的合理性：組織內(nèi)職員與任務的分派根據(jù)組織的實際情況予以安排設計，可根據(jù)需要靈活變動、調(diào)整，合理安排 3）工作職責與任務的系統(tǒng)性：本組織中各項工作任務具備各種與工作流程相關的系統(tǒng)性，職責與任務按權限分配控制完成B 工作流程與工作過程分析工作流程 ：工作任務從組織外部開始，在組織間各部門進行傳遞，最終得到產(chǎn)出的過程工作過程：組織中的成員為了完成某一特定的任務，需要做的一系列相關的工作C 工作投入分析-形成工作的崗位規(guī)范文件D 工作產(chǎn)出分析-對單位績效評估極重要E 工作權限分析F 工作關系分析G 工作環(huán)境分析H 工作分析與工作設計分析6 工作分析原則（我書沒有了 這個地方還是要展開論述一下 得的分多點）A 目標明確原則（組織目標分解為部門目標，部門目標分解為崗位目標）B 勞動分工與勞動協(xié)作原則C 工作流程合理原則 D 責權利相統(tǒng)一原則 E 成本適當原則7 工作崗位分析最主要成果-形成崗位說明書和崗位規(guī)范A 崗位說明書： 也叫工作說明書或職位說明書，是描述工作者做什么、如何做以及在何種條件下做的正式的書面文件B 崗位規(guī)范 崗位對任職者的要求（包括知識、技能、能力和其他方面內(nèi)容），提供成功地完成某項工作的人應具備的條件方法的信息8 職位說明書的編寫（可以從書上補充點具體內(nèi)容）1）工作標題 2）工作概要3）工作職責和任務4）工作聯(lián)系5）工作的績效標準6）工作環(huán)境條件7）崗位規(guī)范。崗位規(guī)范包括： A 知識背景（教育程度，知識結構，專業(yè)類型）B 與工作相關的工作技能，能力體系C 所需上崗資格（國際或國家認可的資格或組織內(nèi)部鑒定的資格）與培訓D 所需工作經(jīng)驗（工作經(jīng)歷） E 所需使用的工具，設備，儀器和輔助設備 F 對任職者特殊的要求9 工作說明書在人力資源中的作用工作說明書在人力資源管理中有著重要的作用，他是人力資源管理活動的基本依據(jù)1）在招聘工作中 A 向應聘者傳達工作內(nèi)容、工作環(huán)境、工作要求等基本信息 B 為招聘工作的選拔測試過程提供了客觀依據(jù)C 對于新上崗的工作人員來說，工作說明書對需要完成的工作職責進行了全面的描述，并指明了需要做什么、如何完成工作任務，需要達到何種績效標準2）在績效評估過程中，工作說明書有關的職責、任務內(nèi)容是評估工作業(yè)績的基本項目，加強了績效評估的針對性和有效性3）可據(jù)此安排培訓，根據(jù)工作說明書所列明的工作內(nèi)容，逐項檢查員工的知識技能，能力方面的欠缺，安排適當?shù)呐嘤枺岣邌T工工作效率4）根據(jù)工作說明書的職員任務不同，確定各個工作崗位的相對價值，進而制定組織不同崗位的薪酬比率10崗位規(guī)范在人力資源管理中的作用1）崗位規(guī)范提供成功的完成某項工作的人應具備的條件方面的信息，如教育，培訓，經(jīng)驗及特殊方面的要求2）崗位規(guī)范作為工作分析的結果與工作說明書放在一起，用于招募、選拔和培訓等人力資源管理活動3）崗位規(guī)范是對工作說明書的補充，它需要說明為完成工作說明書中所列明的工作任務，任職者應該具備何種知識，技能，能力，工作經(jīng)驗，身體條件，心理素質(zhì)等。第三章 工作崗位分析與招聘1 人力資源規(guī)劃定義：是一個組織中人力資源管理計劃的起點，它是盡力保證組織以較低的成本在未來的發(fā)展中能有足夠數(shù)量、質(zhì)量的人力承擔組織中的工作2 人力資源規(guī)劃的意義1）反映組織和環(huán)境的變化2）人力資源規(guī)劃要使組織和員工個體都得到益處3 人力資源供給預測：全面、充分掌握組織內(nèi)現(xiàn)有人力資源背景材料，預測在未來一斷時間內(nèi)組織內(nèi)部能提供的人力資源情況。為了全面了解組織內(nèi)的人力資源狀況，組織需要人員核查（人力資源盤點）對組織現(xiàn)在人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結構和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查，從而掌握組織可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力，建立人力資源信息系統(tǒng)。HRIS補充 HRIS 人力資源信息系統(tǒng)：包括 A 人員背景材料（年齡，學歷，專業(yè)等綜合信息） B 工作歷史資料（以往工作業(yè)績，以往工作輪換崗位） C 員工技能儲備 （員工已具備的技能，為提升需要培訓的技能） D 工作專長 E 職業(yè)目標追求 F 培訓與發(fā)展的需要 G 優(yōu)勢劣勢評價 H 發(fā)展?jié)摿υu價 I 個人歷史評價資料4 人力資源需求預測：（為推知組織未來人力資源的需求）指根據(jù)組織在某一時間的發(fā)展計劃和規(guī)模，目前員工的工作能力水平和崗位要求確定所需員工的類型和數(shù)量，預測在目前的績效基準上完成未來組織目標所需要的人員的情況，在此基礎上，綜合考慮各種影響流動率的原因，對未來需要的人員的數(shù)量，質(zhì)量進行計劃5 影響組織人力資源需求的因素（一）組織內(nèi)部因素A 組織對人員數(shù)量和素質(zhì)的要求B 現(xiàn)有人力資源結構狀況與組織發(fā)展階段的適應性等因素（二）組織外部因素A 宏觀的政治，經(jīng)濟環(huán)境對組織發(fā)展的影響B(tài) 市場競爭狀況對組織整體的影響C 技術發(fā)展水平對組織的影響6 人力資源需求預測的方法可分為：定性預測法和定量預測法，具體的方法有：A 現(xiàn)狀預測法：在短期預測中，可以根據(jù)組織現(xiàn)有的任務、組織現(xiàn)有的人員結構技能水平是否滿足組織目前的需要，以預測的組織的流動率估計人力資源需求B 經(jīng)驗預測法：根據(jù)組織內(nèi)部管理人員或外部專家對外部環(huán)境變化、組織應對變化的經(jīng)驗估計，預測組織在中、短期內(nèi)人力資源需求，也稱專家預測法C 自下而上法：根據(jù)組織內(nèi)各個部門或細分單位在未來時期內(nèi)對人員需求的資料進行歸納、匯總，形成組織在未來對人員需求的總體規(guī)劃D 統(tǒng)計方法：根據(jù)組織歷史上的人員資料，采用影響組織人力資源變化的因素作為變量，預測組織在未來某一時間結點完成預計任務所需要的人員數(shù)量。補 企業(yè)對人員需求原因 A 業(yè)務發(fā)展 現(xiàn)有人手不夠 B 組織現(xiàn)有人員流失 C 關鍵人才短缺7 工作分析在招聘過程中的作用A 通過工作分析，明確組織招聘崗位所需承擔的崗位職責和工作任務，為招聘者和應聘者提供有關工作的詳細信息B 通過工作分析，明確應聘者需要具備的素質(zhì)水平，為招聘者提供可行的應聘者資格背景信息，有助于應聘資料篩選C 通過工作分析，為招聘面試者提供選拔過程中需要測試應聘者的工作技能資料，能組織有效的面試，選擇合格的應聘人員8 職業(yè)任職資格：是崗位任職者成功的完成某一職位的工作要求時應具備的資格水平，即任職者成功的完成工作職責的要求所應具備的條件。 9 崗位規(guī)范：是對崗位任職者所需總體資格的確定，而崗位任職資格對任職者需要掌握的與工作密切相關的知識，技能，能力范圍和水平進行全面界定，還包括任職者應具備的心理素質(zhì)，身體素質(zhì)，品德素質(zhì)等10 崗位規(guī)范與職業(yè)任職資格聯(lián)系崗位任職資格是崗位規(guī)范的進一步細化與延伸，是將崗位規(guī)范中有關資格更具體化、形象化、可操作化，與組織中具體的工作內(nèi)容、工作環(huán)境、工作流程相結合，形成一系列可在人力資源管理中直接操作的體系。11 確定崗位任職資格的方法：A 工作分析法（最實用和有效的）B 榜樣分析法 C 結構分析法 D 培訓目標概括法12 任職資格的確定過程A 對工作崗位的職責、任務進行分析，并逐一列出 B 針對工作崗位的每項職責、任務，提煉出完成工作所需知識與技能、能力、經(jīng)驗，身體條件、心理素質(zhì)、品德素質(zhì)C 將每一項職責、任務中所應具備的各類條件按每一類歸納、合并、綜合后，形成崗位任職資格的全貌。D 崗位任職資格是通過工作分析確定的人力資源管理系統(tǒng)的基石13 從工作說明書確定崗位任職資格A 通過對崗位說明書所承擔的職責與工作活動中的典型事件進行分析，可以形成應聘者為成功的完成工作所應具備的任職資格B 根據(jù)該職業(yè)任職資格，可用學歷，任職經(jīng)驗對應聘者的應聘資格進行篩選，用應聘者的背景調(diào)查對品性要求進行考證，用知識、能力要求做為筆試、面試、技能操作考核的測試項目設計，對應聘者進行全面的考核，最終選擇合格的應聘者14 選拔：是從一組崗位應聘者中挑選、錄用最適合某一特定工作崗位的人加入組織的過程選拔的方法： A 面試 （面試分結構化面試和非結構化面試） B 證明材料與履歷核實C 業(yè)務知識測試 D 認知能力測試 E 身體能力測試F 工作樣本測試也稱情境模擬測試。（最典型的：“公文筐處理“ 、”無領導小組討論“ 、”管理游戲“）解釋：指針對具體的工作，抽取現(xiàn)實工作中的實際情景，讓應聘者做出反應，以測試應聘者面隊實際工作中的表現(xiàn)，從而判斷應聘者是否具備相應的工作能力。工作樣本測試特點（優(yōu)點） 1）真實性 由于測量的是實際工作任務，應聘者很難提供虛假答案。2） 針對性 直接與工作相關，因此為所有的應聘者提供公平的機會3）區(qū)分性 比虛擬、抽象的測試更具區(qū)分性15 公文筐處理：在測試中，應聘者面對從實際工作中抽取的大量報告，備忘錄，信函及其他需要處理的材料 ，被要求在一定的時間內(nèi)對所有的材料進行適當?shù)奶幚?6 無領導小組處理：一群應聘者被提供一個討論議題，并要求他們在一定的時間內(nèi)達成一個協(xié)議，在應聘者的討論過程中，評價者記錄各位應聘者的表現(xiàn)，以衡量每一位侯選人的人際技能，群體接受度，領導能力和個人影響力。17 管理游戲 應聘者將面臨工作中的實際問題或模擬問題，需要應聘者提出對問題的解決方案，評價者通過對應聘者的反映做出判斷。18 設計與選擇選拔測試需要注意的因素（完善的選拔測試的特點）（1）標準化，指與實施測試有關的過程和條件的一致性（2）信度：測試的可靠程度。表現(xiàn)為測試結果的一貫性，再現(xiàn)性，穩(wěn)定性信度系數(shù)求法：A 再測法 B 等價法（復本法） C 折半法 （看書。最好知道大概怎么操做）（3）效度：一個測試所要測試的某種行為特征的真實度或正確性。效度分： A 內(nèi)容效度：指一個測試的內(nèi)容代表它所要測量的主題的程度 B 效標關聯(lián)效度：對于一個測試，在有其他外部基準（效標）存在的情況下，可以根據(jù)兩者成績的關系來確定其效度，也叫統(tǒng)計效度。分 同時效度 預測效度 C 結構效度：指一種確定測試是否能衡量出對完成某項工作十分重要的特點或特性的有效性的測試方法19 一個標準化測試必須滿足的條件A 有一套有效的問卷項目B 有一個常模（根據(jù)被測試群體的標準化樣本的測試，可獲得一個具有代表性的結果，就叫常模）C 必須有一定的信度和效度。這是決定一個測試是否有效的最重要條件D 實施方法標準化E 計分標準明確20 工作分析如何應用于工作樣本測試？工作樣本的選取需要通過對招聘崗位的工作進行分析，選取崗位中最關鍵或最重要的工作任務，針對每一項工作任務設計典型的工作樣本，對應聘者進行測試，記錄下每個應聘者在所有工作樣本測試中的結果，在選拔決策時綜合考慮，形成最終的選拔決定。第四章 工作崗位分析與培訓從外部進入組織中的新員工需要熟悉組織工作方式、工作流程、工作要求、原有員工習慣的思維模式、繼而與組織保持一致，融入組織的工作體系中去。1.培訓定義：組織的培訓是一個通過各種方式，使其成員的工作知識、工作技能，能力和其他與工作相關的能力方面得到提高，從而改變其工作行為，最終提高工作產(chǎn)出績效的過程。2.培訓與教育的區(qū)別1)教育主要側重于知識的傳授，而培訓注重通過知識的傳授而提高工作技能、能力、產(chǎn)生所需結果。2)教育衡量的是知識的獲得，培訓衡量的是技能和工作績效的提高3)教育有一個終點，而培訓永無止境的。4)教育是是社會發(fā)起的，而培訓是由組織根據(jù)需要發(fā)起的。3培訓的必要性（組織內(nèi)培訓的需求的必要性）：1）由于知識、技能更新加速，為了保持與國際同步發(fā)展，提高競爭力，企業(yè)必須擁有高技能的員工隊伍及新領域的專家。因此，對員工進行素質(zhì)培養(yǎng)，提供知識、技能的培訓是組織尤為迫切的任務。2）從員工個人的角度來看，為了了保持自己職業(yè)生涯的競爭力，維持自己在組織中的地位、價值及未來更好的發(fā)展，員工也必須不斷提升自己的知識與技能，不斷充實自己。4阿什里德模式提出組織中的培訓與發(fā)展活動可按其等級水平分為：1)離散階段：在離散階段，教育、培訓與發(fā)展在組織中處于次要地位。組織對培訓持放任態(tài)度，也不期望其回報。培訓被看做是費用與支出，而不是投資。培訓與發(fā)展的組織化程度大大提高，與組織中各項活動的過程聯(lián)系得更加緊密。2)整合階段 3)聚焦階段4培訓的益處5離散階段的特點：1）培訓與組織目標無關重要。 2）培訓被看做是一種浮華或是浪費時間。3）培訓的運作是非系統(tǒng)性的。 4）培訓是功利性定向的。5）培訓是培訓人員的事。 6）培訓職能只歸培訓部。7）以純粹的基礎知識為主。6整合階段的特點：1）培訓開始與人力資源的需求相結合。2）使培訓與評價體系形成一體。3）既強調(diào)基礎知識，又強調(diào)其他內(nèi)容，尤其是技能性的內(nèi)容。4）由于人力資源需求對培訓的影響，促使企業(yè)關注發(fā)展問題。5）培訓由培訓人員承擔，由于培訓內(nèi)容范圍的擴展，對培訓者的技能范圍要求隨之擴大。6）培訓經(jīng)理作為評價者參與到培訓與發(fā)展中去7）班前班后培訓代替了脫產(chǎn)培訓。8）培訓通常是脫產(chǎn)的，但通過事業(yè)發(fā)展，在職培訓的價值得到了正式的認可。9）培訓計劃更多的考慮個人需要。7聚焦階段的特點：1）面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境，培訓、發(fā)展和個人的不斷學習與提高，被看成是組織生存的必要條件。2）培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相結合。3）注重職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學習成為一個完全連續(xù)的過程。4）專家的培訓內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各領域。5）人個自行選擇培訓課程6）除了基礎知識培訓外，其他培訓的選擇方向通常是非定向的。7）采用新的培訓方式的手段，開放和距離培訓，制定自我發(fā)展計劃等。8）更加重視評估培訓與發(fā)展活動的效果。9）部門經(jīng)理開始對培訓承擔主要責任。10）培訓者的職能范圍擴大。 11）將學習作為一個連續(xù)的過程重新加以強調(diào)12）允許失敗并將其視為學習過程的一部分8培訓的益處：1）培訓對工作任務的益處（1）通過培訓，使組織中的員工以最佳的標準方法來工作，促使員工掌握工作任務完成最佳方法和期望產(chǎn)生的結果標準，使組織內(nèi)的各項工作任務得以順利完成。（2）通過培訓員工完成工作任務的方法，能讓組織節(jié)約更多的時間、成本，保證更穩(wěn)定的質(zhì)量（3）通過系統(tǒng)培訓，可以對組織中完成工作任務的方法進行審核、修定，實現(xiàn)組織內(nèi)知識管理的目標。2）培訓能組織的益處(1)通過培訓和發(fā)展，提高組織整體素質(zhì)，增強組織競爭力(2)通過培訓為組織中員工提供信息交流和機會，使員工按組織認可方式開展工作3）培訓對員工個體的益處（1）對過培訓，使員工個人知識、專業(yè)技能得到極高提高，使員工感受到在組織中受重視，產(chǎn)生更強的激勵作用，使員工更積極的工作，完成組織中的任務（2）通過培訓，使來自不同地區(qū)、不同部門的員工建立更緊密的工作聯(lián)系，加強公司內(nèi)部和行業(yè)內(nèi)的交流，使員工可以獲得更豐富的信息。9組織的培訓方式：1）在職培訓：是指在工作過程中進行培訓，通過實際工作中的操作、運作增強被培訓者的有關知識、技能，使被培訓者能更有效地完成本職工作。所以這種培訓方式一般用于技術性較強的工作。具體可采取以下幾種不同方式：（1）師徒傳授制：這是企業(yè)中最傳統(tǒng)的培訓方式，主要用于操作技能較強的工作崗位和領域。（2）工作指導培訓（3）工作輪換（這一方式適用于操作崗位、技術工種、管理人員的培訓，特別是待提升的管理人員）（4）掛職鍛煉（5）講座（6）自學（7）多媒體教學2）脫產(chǎn)培訓10不同培訓方式的優(yōu)缺點：在職培訓:優(yōu):1培訓內(nèi)容與工作直接相關,對工作結果產(chǎn)生直接效果可解決存在的實際問題,2邊學邊干易于被接受,增強信心.3據(jù)員工實際情況因材施教,更好掌握技能,4通過指導,增強溝通,建立良好工作氛圍5培訓對指導者是種提高,形成良好風氣6成本低易實行.缺點:1只知工作,而專業(yè)知識技能系統(tǒng)性不夠,2新員工初期直接操作可能失誤造重大損失,3指導人員能力不足,影響效果.4無法兼顧工作與培訓5培訓結果受指導者個人經(jīng)驗影響.脫產(chǎn)培訓:優(yōu):能系統(tǒng)學習,從而全面應用,2內(nèi)容標準方法統(tǒng)一.同批學者知識技能同一性.能選擇最好的培訓者,缺點:有些內(nèi)容與實際不完全符合,影響積極性對工作不產(chǎn)生直接影響,2成本費用高3如培訓師經(jīng)驗技能不足以指導培訓者,脫產(chǎn)培訓作用十分有限11培訓需求分析：指的是工作過程中確定培訓需求，并確保在滿足這些需求的同時，公司的金錢、時間及努力不會浪費在無謂的培訓活動中。12培訓需求分析的作用：1）收集為了勝任工作崗位所需的技能、知識和業(yè)績表現(xiàn)的信息2）收集工作內(nèi)容及背景等信息進行任務分析，了解完成任務所需的關鍵知識、技能與任職者的差距3）確認所期望的業(yè)績表現(xiàn)與實際的業(yè)績表現(xiàn)以及所有相關細節(jié)。4）整理信息形成明確的培訓目的和目標5）根據(jù)培訓目的和目標制定培訓內(nèi)容，培訓課程等相關方面的要求。12進行培訓需求分析的優(yōu)勢P2061）指引組織的培訓方面，強調(diào)以完成工作崗位的工作任務為核心，以員工需要為核心的培訓2）明確組織整體的培訓需求的先后次序3）有利于在組織內(nèi)形成整體的培訓體系4）使培訓滿足組織的需要和員工個人的要求，使培訓更為系統(tǒng)化，更具規(guī)劃化5）能切實整理出與工作任務有關的關鍵知識和技能，簡化教育培訓的投入6）有利于工作任務的完成與績效的提高為目標，衡量培訓效果，不斷改進培訓7）有能效減少盲目培訓的成本8）使培訓對組織成長與成就的貢獻得到認同13培訓需求的來源：首先一些培訓需求來源于組織中每一名成員，其次，源于組織中特定群體的培訓需求。最后，培訓需求可能源于組織整體的培訓需求。14培訓需求產(chǎn)生的原因：1工作變化2人員變化3績效低下15未進行培訓需求分析的培訓的不足：1）不能滿足工作所需，因為培訓幾乎沒有針對工作的需要。2）不能把學習轉化到工作上，因為這種學習對于工作是無益的。3）降低了培訓的有效性，造成成本的浪費。4）可能引起對培訓工作的負面影響。16培訓需求分析步驟：1)記錄需求/問題。2)調(diào)查需求/問題。3)計劃培訓需求分析。4)選擇分析工具5)開始分析過程。6)分析數(shù)據(jù)7)報告結果。17.培訓需求分析的方法:工作分析，績效分析18.進行工作分析確定培訓需求需預先了解：1)構成一項工作的任務及任務要素。2)明確完成每項任務及任務要素必須的條件。3)啟動任務和任務因素的線索。4)每項任務要素在數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本方面的執(zhí)行標準。5)每個單項任務執(zhí)行的細節(jié)19.績效分析：業(yè)績管理是管理雇員業(yè)績的系統(tǒng)。它主要包含三個部分：業(yè)績計劃、業(yè)績管理、業(yè)績評估。業(yè)績管理的中心目標:是挖掘員工的潛力，提高員工的業(yè)績，將雇員的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起以提高公司的業(yè)績。20.業(yè)績管理與培訓需求分析：在績效管理的過程中，可以根據(jù)工作分析的結果對員工履行工作職責、任務的程度進行衡量，判斷員工已有的知識、技能是否與工作要求相適應，鑒別工作績效不佳的原因是屬于何種類型的問題，然后根據(jù)實際需要安排相應的培訓。21.學習型組織:是20世紀90年代理想的組織模型，在這一理想的組織模型中，組織不斷給個人學習與發(fā)展的機會，而員工個體則用工作績效的改進和工作的忠誠回報組織的投入，從而形成良性循環(huán)。22.五項原則：1)自我超越：即辨別什么能力對個人最重要的。2)團隊學習：團隊學習基于“深度會談”，是一個團體的所有成員，說出心中的假設，從而進入真正集體思考能力的塑造過程。3)心智模式:指根深蒂固于心中,影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界以及如何采取行動的許多假設、成見、印象等4)共同愿景：根據(jù)人們真正想要創(chuàng)造的東西，在一個集體中建立以此為目標的責任感的能力。5)系統(tǒng)思考：整理個項并尋求整體性結論的能力。23.衡量學習型組織的尺度1)以戰(zhàn)略為目的的學習階段。 2)共同制定政策。3)建立信息交流系統(tǒng)。4)建立“學習“會計、控制系統(tǒng)。5)內(nèi)部市場化。 6)彈性獎勵機制。7)能動性的組織結構。 8)哨兵式的組織成員。 9)公司之間的學習。10)學習氣氛。 11)所有員工都有自我發(fā)展的機會。第五章1.績效管理（performance management）也稱為績效評價（Performance Appraisal）、績效評估、業(yè)績考核等，是根據(jù)一定的標準，對單位或個人在一定時間內(nèi)產(chǎn)生的工作成績進行客觀評定的過程，其結果能為人力資源管理的其他方面如薪酬、員工關系等提供依據(jù)。2績效管理的應用方面：1)人力資源規(guī)劃：長期、持續(xù)、全面的績效評價有助于組織形成人力資源管理信息系統(tǒng)，更準確的預測未來對人才的需求。2)招聘和選擇：有助于預測工作候選人的業(yè)績。通過確定成功的任職者的特征，有助于提高人才招聘過程測試的準確性。3)人力資源開發(fā)：績效管理能指出員工在本職工作中對培訓和發(fā)展方面特定的需求。4)薪酬方案與薪酬管理；績效管理為薪酬的變化提供了合理決策的基礎。5)員工關系：績效管理能協(xié)助組織有效做出員工升遷、降級、崗位調(diào)動等方面的人事決策。3.績效管理發(fā)展的趨勢:績效管理最終目標是提高生產(chǎn)率、實現(xiàn)組織的目標。1)能力開發(fā)取向型取代記分查核型。2)工作績效基準型取代綜合抽象基準。3)多向評價取代單一縱向評價。 4)雙向溝通型取代主管中心型。4.績效管理中存在的實際問題：1)缺乏明確的工作績效評價標準。 2)工作績效評價標準不貼切或主觀性太強。3)工作績效評價標準不現(xiàn)實。 4)工作績效評價的標準可衡量性太差。5)評價者失誤。 6)反饋不良. 7)消極地進行溝通。 8)工作績效評價數(shù)據(jù)的使用有誤5.產(chǎn)生績效評估問題的根源：1)環(huán)境因素。2)系統(tǒng)特征的因素3)業(yè)績評估因素5)業(yè)績評估結果。6.績效管理解決問題的方法：1)通過工作分析可以明確特定崗位的工作職責，從而明確特定崗位需要評估的績效類型和范圍。2)通過工作分析可以明確崗位職責基礎上的績效標準，讓員工了解組織的期望和要求。3)通過工作分析可以明確崗位的相關工作關系，讓適當?shù)娜藚⑴c績效評價，有助于獲得全面、準確的信息并促進工作績效的改善。6.績效管理包括三個步驟：設定工作本身的要求、評價實際的工作績效、提供反饋和制定改善計劃以提高員工或團隊績效，更好地實現(xiàn)組織目標。7.利用工作崗位分析制定崗位工作業(yè)績要求的流程；1)明確組織業(yè)務類型、業(yè)務目標。2)明確各部門（團隊）職責與業(yè)務目標。3)明確崗位職責。 4)制定清楚的崗位關鍵工作領域和關鍵業(yè)績指標體系。5)核定崗位績效指標的標準。8. 確定關鍵業(yè)績指標體系的三個原則：1)關鍵性原則：確定需要衡量的關鍵業(yè)績指標應該按在崗位中職責的重要性來排序，分配權重。2)可控性原則：用于衡量崗位職責完成與否的關鍵業(yè)績指標應該是崗位所能直接影響的因素。3)由于在某些情況下，工作的結果并不完全由員工所控制，由此，如果可能的話，將職責分解為工作任務和流程或行為，以衡量員工在實際工作中的行為。9.工作業(yè)績的權重分配:在績效評估過程中，由于一定的工作崗位可能承擔多項工作任務，因此需要對特定工作崗位上的各種工作業(yè)績在崗位總體業(yè)績體系中所占比例進行確定，這就是各部分工作業(yè)績的權重分配。10.權重分配的方法：1)主觀經(jīng)驗法：對所評估工作崗位所承擔的職責、任務的了解，與任職者充分溝通，憑主觀經(jīng)驗確認各部分職責、任務在特定崗位工作業(yè)績總體中的比重。使用主觀經(jīng)驗法應注意的方面：(1)權重比例的合理性，即權重比例的分配要合理地反映每一項工作職責、任務在總體崗位職責、任務中的重要性。(2)權重比例的可操作性，在充分考慮合理的基礎上，要使所分配的權重在評估過程中方便應用。2)基準類比法：列出崗位的工作職責、任務，先挑選出相對比重較小的一項，然后與其他每一項職責、任務進行比較，確定其他各項職責、任務的比重權數(shù)，再以每一項職責、任務在總體權數(shù)中所占比例確定實際權重百分比。3)專家調(diào)查法：通過相關專家進行調(diào)查，由專家或?qū)＜倚〗M確定崗位權重比例的分配，如專家意見統(tǒng)計法、德爾菲咨詢法。4)層次分析加權法（又稱AHP方法）：這種方法把主觀的判斷、認識與理性的統(tǒng)計予以結合，綜合考慮多方面的因素，降低不確定因素。比較復雜、每個工作崗位都采用這種方法，工作量大。11.良好業(yè)績標準的要求,應考慮以下因素：P2631）衡量可靠：應該以客觀的方式衡量行為和結果。2）內(nèi)容有效：同工作業(yè)績活動合理地聯(lián)系。3）定義具體：包括所有可識別的行為和結果。4）獨立性：重要的行為和結果應該包含在一個全面的標準中。5）非重疊性：標準不應重疊。6）全面：不應忽略不重要的行為或結果。7）易懂：應以易于理解的方式對標準加以解釋和命名。8）一致：標準應與組織的目標和文化一致，9）更新：應根據(jù)組織的變化而定期對標準進行審查。12.制定關鍵業(yè)績指標標準的過程實際上是進行目標管理的過程，要注意按目標的SMART的原則配置P264Specific 具體的Measureable可衡量的Achievable可達成的Realistic現(xiàn)實Time-bound有時間限制的13.選擇參與績效評估的實施人員分：1）直接上級2）同級同事3）被評估者本人 4）直接下級，5）其他相關人員。要看P266下的圖。14.績效評價的方法： 1）特性法，是通過工作分析，篩選出特定工作崗位成功的工作人員應具備的特性，以便將現(xiàn)特任職者的特性與應達到的標準進行比較而進行績效評價。最常用的特性法圖尺評價法，2）比較法，通過被評價者之間的績效進行比較而得出評價結果的方法。最常用的比較方法有：簡單排序法、交替排序法、配對比較法。3）行為評價法，通過對員工完成工作所必須表現(xiàn)的行為進行界定的評價方法。最常用的評價法有：關鍵事件法、行為錯定等級法。4）結果法：直接衡量任職者的工作結果與預定的吻合程度的評價方法。5）由各種方法組合或衍生出的其他方法15.衡量白領員工的工作可以分為三個步驟：確認結果，明確衡量以及設定標準。第六章 工作分析在薪酬管理中的應用1、薪酬：指員工被組織雇用、作為個人勞動付出的回報而得到的各種類型的經(jīng)濟上的回報、報酬。2、影響員工薪酬的因素：一、社會因素：包括社會經(jīng)濟水平、社會環(huán)境法規(guī)、社會生活水平（生活費用）、勞動力市場價格、同等類型人才的可獲得性。二、組織因素：組織所處的行業(yè)利潤水平、組織的薪酬政策、組織文化、組織的可支付能力、組織的發(fā)展階段。三、個人因素：包括員工個人資歷、個人技能、個人素質(zhì)、個人工作表現(xiàn)。3、薪酬的職能：1)補償職能（勞動者在勞動過程中腦力與體力的消耗必然得到補償）2)激勵職能、3)調(diào)節(jié)和吸引職能（工資調(diào)節(jié)職能表現(xiàn)在勞動力的合理配置和勞動力素質(zhì)結構的合理調(diào)整）。4)效益職能。人們以兩個因素為基礎形成公平的信念：投入和成果。投入：是指人們對自已所做貢獻的知覺。成果和產(chǎn)出：是人們對他們從所做的工作中得到的回報的知覺。4、通過以下兩種參照物比較公平性：1)不同組織中從事相同或類似具有可比性的工作的人.(外部公平性)2)同一組織中從事同種價值工作的人及不同價值工作的人.(內(nèi)平公平性)薪