汽運(yùn)公司董事長(zhǎng)個(gè)人先進(jìn)事跡材料

汽運(yùn)公司董事長(zhǎng)個(gè)人先進(jìn)事跡材料 同志先進(jìn)事跡材料 汽車(chē)運(yùn)輸有限責(zé)任公司始建于 1948 年，建廠(chǎng)后一直隸屬于鞍鋼，為的生產(chǎn)生活提供服務(wù)。 1996 年，作為的輔助生產(chǎn)單位，開(kāi)始與鞍鋼主體分離，實(shí)施全面改革。于同年 6 月起任該公司經(jīng)理。 1999 年鞍鋼進(jìn)一步深化改革，該公司成為具有獨(dú)立法人地位的鞍鋼全資子公司，名為鞍鋼集團(tuán)汽車(chē)公司。 4月，該公司作為鞍鋼首批改制的七家單位之一，率先完成了企業(yè)改制，成為非法人控股的股份制企業(yè)，從此步入良性發(fā)展軌道。 同志自改制以來(lái)一直任該公司董事長(zhǎng)、黨委副書(shū)記。在其任職期間，通過(guò)深化改革，實(shí) 施戰(zhàn)略項(xiàng)目，不斷拓展市場(chǎng)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，加強(qiáng)黨建思想政治工作，使他所在的企業(yè)煥發(fā)青春活力，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)連創(chuàng)新高，在多項(xiàng)指標(biāo)上位居同行業(yè)領(lǐng)先水平，獲得 “遼寧省流通領(lǐng)域現(xiàn)代物流企業(yè)示范企業(yè) ”稱(chēng)號(hào)。他所在的單位還是市道路運(yùn)輸協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)單位，在其帶領(lǐng)下，正向 “建設(shè)國(guó)內(nèi)一流現(xiàn)代物流企業(yè) ”的企業(yè)目標(biāo)闊步前進(jìn)。，該單位克服后金融危機(jī)時(shí)期帶來(lái)的一系列挑戰(zhàn)，完成運(yùn)量 4108萬(wàn)噸，完成周轉(zhuǎn)量 現(xiàn)收入和利潤(rùn)總額分別為 588 萬(wàn)元。運(yùn)量、周轉(zhuǎn)量、銷(xiāo)售收入三項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)歷史新高。同志的主要事跡和貢獻(xiàn)如下： 一、明確發(fā)展思路，做大做強(qiáng)企業(yè)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 由于該公司在多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的保護(hù)和束縛下，沒(méi)有十分注重企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高和創(chuàng)效能力的增強(qiáng)，加之設(shè)備陳舊、離退休人員和富余人員較多、企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重、效率低下等原因，進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后出現(xiàn)了連年虧損的局面，1995年的虧損額達(dá) 2628萬(wàn)元。任企業(yè)行政主要負(fù)責(zé)人后，明確發(fā)展思路，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，提出并認(rèn)真實(shí)施了 “大噸位、高效率、低成本 ”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通過(guò)歷時(shí)六年，累計(jì)投資 1億元，使企業(yè)的運(yùn)輸設(shè)備結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化，運(yùn)輸能力大幅度提高。到，汽車(chē)設(shè)備的平均載 重噸位達(dá)到 23噸，載重總噸位達(dá)到 6416噸，分別是 1998 年的 ，實(shí)現(xiàn)了車(chē)輛大噸位化的目標(biāo)。車(chē)輛的大噸位化為企業(yè)提高效益、擴(kuò)大規(guī)模、拓展市場(chǎng)提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和前提條件。其中，通過(guò)貸款融資的方式一次性購(gòu)買(mǎi)了 50 臺(tái)德國(guó)進(jìn)口 “奔馳 ”大型拖車(chē)，開(kāi)拓了鞍鋼至鲅魚(yú)圈港的卷板運(yùn)輸市場(chǎng)，不但為企業(yè)贏得了可觀(guān)的效益，而且還開(kāi)辟了鞍鋼的第二條運(yùn)輸通道。 “大噸位、高效率、低成本 ”戰(zhàn)略的成功實(shí)施，使企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力明顯提高，步入良性運(yùn)行軌道，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不斷進(jìn)步，特別是企業(yè)改制后，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)連創(chuàng) 歷史新高，并在同行業(yè)處于領(lǐng)先地位。1998 年扭轉(zhuǎn)了企業(yè)虧損局面。在改制后的六年里，他帶領(lǐng)汽運(yùn)公司廣大干部職工一心一意搞建設(shè)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展，職工共享改革發(fā)展成果。改制 6年來(lái)，他所在的公司各項(xiàng)指標(biāo)均有大幅度提高。資產(chǎn)總值、凈值分別達(dá) 別是改制初的 、 4 倍；營(yíng)業(yè)收入由 元增至 元（其中，運(yùn)輸收入由 角化經(jīng)營(yíng)收入由 運(yùn)量由 噸增至 4108 萬(wàn)噸，周轉(zhuǎn)量由 噸公里增至 運(yùn)輸設(shè)備由 284臺(tái)增至 525臺(tái)，載重噸位由 7018噸增至 10315噸；職工總數(shù)由 909 人增至 2800 人。 6 年來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 元，職工平均收入增長(zhǎng) 二、大膽創(chuàng)新，銳意改革，增強(qiáng)企業(yè)活力 在改制后，如何提高勞動(dòng)效率，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)效能力，是困擾他的一個(gè)難題。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)開(kāi)始按照專(zhuān)業(yè)化分工、集約化經(jīng)營(yíng)和扁平化管理的原則，大膽推進(jìn)企業(yè)管理體制改革。通過(guò)改革管理體制和實(shí)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)，提高了全員勞動(dòng)生產(chǎn)率；通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)作業(yè)方式和強(qiáng)化生產(chǎn)組織，降低設(shè)備運(yùn)行成本；通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，不斷降低燃油成本；通過(guò)提 高設(shè)備操作、維修和管理水平，降低設(shè)備維修成本。將維修人員、后勤保障人員由原來(lái)分散在各運(yùn)輸分公司的模式，改為集中起來(lái)由公司統(tǒng)一管理，形成運(yùn)輸生產(chǎn)、車(chē)輛維修、后勤保障三條線(xiàn)的格局，為提高維修和后勤保障系統(tǒng)人員的勞動(dòng)生產(chǎn)率創(chuàng)造了體制上的條件，同時(shí)，通過(guò)調(diào)整收入分配方式，實(shí)行對(duì)司機(jī)實(shí)行計(jì)件工資制、對(duì)維修人員實(shí)行按工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)，使職工的責(zé)任心、工作效率、工作質(zhì)量和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率明顯提高。，他所在公司的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率為 元 /人年，是 1996 年的 （ 1996 年是 元 /人年）。 在發(fā)布企業(yè)改革轉(zhuǎn)制消息之初，他積極主導(dǎo)推進(jìn)企業(yè)改革轉(zhuǎn)制工作。成功成為鞍鋼首批轉(zhuǎn)制的七家單位之一，并率先完成企業(yè)改制工作。按公司法要求，汽運(yùn)公司重新建 立并完善了法人治理結(jié)構(gòu)，使老企業(yè)卸下沉重的包袱，輕裝上陣，走上了健康發(fā)展之路。改制 6年來(lái)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)取得豐碩成果之外，他所在的企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)改革方面取得了重大成果，成為鞍鋼乃至遼寧省在國(guó)企改革方面的一個(gè)風(fēng)標(biāo)。通過(guò)受讓部分職工股股權(quán)的方式，成功引進(jìn)營(yíng)口港務(wù)集團(tuán)有限公司和鞍鋼集團(tuán)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司作為戰(zhàn)略投資者入股汽運(yùn)公司；，又成功引進(jìn)中海集裝箱運(yùn)輸股份有限公司入股 汽運(yùn)公司。至此，汽運(yùn)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，職工股全部退出，成為由四家法人單位共同持股的新公司，對(duì)汽運(yùn)公司在物流行業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展具有重要意義。這一切都得益于該公司董事長(zhǎng)同志的精心謀劃。 三、增強(qiáng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)，建設(shè)節(jié)約型企業(yè)，在節(jié)油方面下功夫 同志堅(jiān)持把最大限度地降低油耗作為企業(yè)最重要的基礎(chǔ)工作之一。在通過(guò)調(diào)整車(chē)輛噸位結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)節(jié)油的基礎(chǔ)上，又在管理上通過(guò)對(duì)車(chē)輛油耗進(jìn)行定額考核，實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰，并且適時(shí)地修改完善各類(lèi)車(chē)型和各種作業(yè)條件下的油耗定額，調(diào)整考核辦法，不斷地強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制，使操作者和管理者的節(jié)油積極 性大大提高，單位產(chǎn)量的耗油量連年下降。每萬(wàn)噸公里周轉(zhuǎn)量的油耗為 130 公斤，而 1996 年每萬(wàn)噸公里周轉(zhuǎn)量的油耗為 484 公斤，降低幅度為 按 1996 年的耗油水平計(jì)算，完成的產(chǎn)量需耗油 當(dāng)同比節(jié)油 值 但降低了企業(yè)生產(chǎn)成本，也為建設(shè)節(jié)約型社會(huì)做出了貢獻(xiàn)。 四、實(shí)施戰(zhàn)略項(xiàng)目，大局意識(shí)強(qiáng)，為企業(yè)騰飛指明方向 在企業(yè)發(fā)展的每個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，以汽運(yùn)公司董事長(zhǎng)同志為首的班子成員，都能夠做到提前預(yù)防、及早部署、及時(shí)解決、保證順行。 一是開(kāi)展多基地經(jīng)營(yíng)模式。在鞍鋼確定在營(yíng)口鲅魚(yú)圈 投資建設(shè)鋼鐵基地初期 ,汽運(yùn)公司就開(kāi)始運(yùn)籌將未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)定位于鲅魚(yú)圈地區(qū)實(shí)現(xiàn)在鲅魚(yú)圈地區(qū)建廠(chǎng)的戰(zhàn)略布局，為日后涉足港務(wù)運(yùn)輸創(chuàng)造極其有利的條件 ;同時(shí)，也為未來(lái)立足遼南地區(qū)，朝著物流企業(yè)大方向發(fā)展做好鋪墊。 6月末，汽運(yùn)鲅魚(yú)圈分公司基礎(chǔ)設(shè)施竣工并交付使用。歷時(shí)兩年時(shí)間，累計(jì)投資 元。，汽運(yùn)鲅魚(yú)圈分公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 7852 萬(wàn)元，在當(dāng)時(shí)金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)影響嚴(yán)重、運(yùn)輸價(jià)格大幅下降的情況下，為汽運(yùn)公司能夠保持較好的經(jīng)營(yíng)效益做出了突出貢獻(xiàn)。，隨著鞍凌公司的投產(chǎn)達(dá)產(chǎn)，又成立了鞍凌朝陽(yáng)項(xiàng)目部，開(kāi)辟了該地區(qū)的運(yùn)輸市場(chǎng) ，成為企業(yè)的一個(gè)重要經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)點(diǎn)。 二是積極開(kāi)展新廠(chǎng)區(qū)建設(shè)。同志認(rèn)為，企業(yè)若要大發(fā)展，沒(méi)有屬于自己的基地作為基礎(chǔ)是不可能的。近兩年來(lái)，在他的主持下，企業(yè)購(gòu)置了 10 余萬(wàn)平自主產(chǎn)權(quán)土地，并于開(kāi)始籌備鞍山市達(dá)道灣工業(yè)園新廠(chǎng)區(qū)的建設(shè)，目前已進(jìn)入實(shí)質(zhì)性建設(shè)階段，他要求確保將其建成精品工程，成為物流企業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)桿。 三是拓展業(yè)務(wù)，增強(qiáng)創(chuàng)效和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。近幾年來(lái)，大力發(fā)展鞍鋼以外的市場(chǎng)，逐漸提高多角化經(jīng)營(yíng)收入。在整車(chē)配件銷(xiāo)售，特種設(shè)備操作與管理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得新突破。在鲅魚(yú)圈基地正式投產(chǎn)后，增加了倉(cāng)儲(chǔ)和勞務(wù)輸出業(yè)務(wù)。以來(lái) ，他還積極與相關(guān)投資方溝通，加快新廠(chǎng)區(qū)集裝箱中轉(zhuǎn)場(chǎng)站的籌建工作。 展望未來(lái)，在同志的領(lǐng)導(dǎo)下，由四家法人單位共同持股的鞍鋼汽運(yùn)公司在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面將有實(shí)質(zhì)性蛻變。新公司將進(jìn)一步向著現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)變，在依托鞍鋼集團(tuán)的基礎(chǔ)上，充分利