國外傳媒集團并購策略及其借鑒價值-周玉波..doc

周玉波 王 菲摘要:國外傳媒集團通過并購?fù)晟破髽I(yè)戰(zhàn)略,擴大經(jīng)營規(guī)模,拓展新的領(lǐng)域,實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),占領(lǐng)國際市 場,在并購中迅速成長。他們的并購實踐和特點,對于我國出版?zhèn)髅郊瘓F實施兼并重組及跨地區(qū)、跨行業(yè)、 跨所有制、跨國界經(jīng)營發(fā)展具有借鑒意義。關(guān)鍵詞 :傳媒集團;并購;策略新聞出版總署關(guān)于加快出版?zhèn)髅郊瘓F改革發(fā) 展的指導(dǎo)意見(以下簡稱意見明確提出, 鼓勵出版?zhèn)髅郊瘓F兼并重組及跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨 所有制、跨國界經(jīng)營發(fā)展,支持出版?zhèn)髅郊瘓F快速 成長為國際一流的出版?zhèn)髅狡髽I(yè)。這一突破性的政 策對于整個出版業(yè)尤其剛剛進入市場化運作的出版 傳媒集團來說,無疑是創(chuàng)造了一個重要的歷史機 遇。因此,對我國出版?zhèn)髅綐I(yè)兼并重組問題的研究 也就具有了重要的現(xiàn)實價值。一、國外傳媒集團的并購特點在市場經(jīng)濟條件下,兼并與收購是企業(yè)在具備 了一定的核心競爭力后做大做強的有效途徑。這里 講的并購,既包括根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主動收購 其它企業(yè)的資產(chǎn),也包括企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略,將自 身的一些資產(chǎn)主動地剝離(被并購、置換。通過 對國外傳媒集團的并購軌跡進行分析及數(shù)據(jù)研究, 我們發(fā)現(xiàn),國外傳媒集團的并購行為呈現(xiàn)出以下主 要特點:1.以并購方式進入新業(yè)務(wù)部門傳媒企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)部門,可以通過兩種方 式來實現(xiàn),一種是內(nèi)涵式滲透,是以企業(yè)內(nèi)部因素 作為動力,利用自身已有的內(nèi)容資源、渠道資源、 市場資源、人力資源、金融資本,直接進入某一新 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域;另一種是外延式擴張,即憑借自身的 綜合實力,兼并、收購某一企業(yè)進入新的領(lǐng)域。 內(nèi)涵式滲透的主要優(yōu)點是對初期進入資金要 求相對不高,緩解了企業(yè)的資金壓力,缺點是風險 比較大,從新企業(yè)主體設(shè)立到正常運營、贏利,時 間周期比較長,容易錯過新業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生利潤的最 佳時機;外延式擴張的主要優(yōu)點是,利用被并購企 業(yè)已經(jīng)擁有的市場、產(chǎn)品資源,降低了進入新業(yè)務(wù) 部門的風險及時間成本,缺點是對初期資金要求較 高,此外,需要對被并購企業(yè)進行內(nèi)部整合。對大 多數(shù)企業(yè)來說,并購之后的整合工作的重要性并不 亞于前期的并購過程。從國外傳媒集團崛起的歷程看,絕大多數(shù)傳 媒集團都選擇了并購的發(fā)展戰(zhàn)略來實現(xiàn)快速擴張。 世界四大傳媒集團之一的維亞康姆公司源于現(xiàn)任 CEO薩姆納雷石東1954年繼承的一家偏居麻省一 隅的汽車影院連鎖店家族企業(yè)。從1986年并購維亞 康姆有線電視網(wǎng)起,公司開始了數(shù)十年的“收購, 收購,再收購”的發(fā)展戰(zhàn)略:1994年收購派拉蒙影國外傳媒集團并購策略 及其借鑒價值 國外出版60 _ MODERN PUBLISHING_ 現(xiàn)代出版國外傳媒集團并購策略及其借鑒價值業(yè)公司,進入電影制作業(yè);1999年以370億美元的 代價收購了美國三大電視網(wǎng)之一的哥倫比亞廣播公 司,進入廣播電視業(yè)。這種果敢的并購策略使維亞 康姆公司很快后來居上,現(xiàn)已發(fā)展成為世界最大的 傳媒和娛樂公司之一,年收入超過了140億美元。 2.以并購方式實現(xiàn)并完善公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是設(shè)立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡 進行的總體性、指導(dǎo)性謀劃,公司戰(zhàn)略一旦確定, 不會輕易改變,且所有企業(yè)行為都須統(tǒng)籌于這一戰(zhàn) 略框架下。傳媒集團在決定進入/退出哪個業(yè)務(wù)部 門,以什么形式進入/退出,以多少力量進入/退 出,皆服務(wù)于公司戰(zhàn)略,其目的都是為了進一步確 定和凝練企業(yè)發(fā)展方向。培生集團由建筑起家,20世紀20年代收購一 批報社,進入傳媒業(yè),隨后組建西敏出版社涉足出 版業(yè)。在以后的50多年里,培生陸續(xù)收購了許多出 版?zhèn)髅焦?如1957年收購金融時報,1968年 收購朗曼出版社,1970年收購企鵝出版社。在第五 次全球并購浪潮中,培生又趁勢于1996年收購了哈 珀-柯林斯出版社,1998年收購了著名的西蒙舒 斯特出版社幾個重要的業(yè)務(wù)部門。經(jīng)過無數(shù)次的并 購、重組、剝離,培生逐漸形成了核心競爭力,明 確將集團的核心業(yè)務(wù)立足于教育、信息和大眾出 版。根據(jù)新的戰(zhàn)略,培生出售了與核心業(yè)務(wù)無關(guān) 的業(yè)務(wù),如賣出了自己在蠟像館、拉薩德銀行、西 班牙主題公園的股份,并進行了結(jié)構(gòu)調(diào)整,從而形 成了以終身教育為主的全球最大的培生教育出版集 團,以提供世界頂級商業(yè)信息服務(wù)為主的金融時報 集團,以提供一流大眾讀物和參考書為主的企鵝出 版集團。湯姆森集團經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展所產(chǎn)生的巨大變化 不亞于培生集團,它們目前的核心業(yè)務(wù)同樣都是通 過兼并和收購得到的。20世紀50年代,湯姆森集團 主營業(yè)務(wù)范圍涉及報業(yè)、電視業(yè)、旅游業(yè)、石油勘 探業(yè)等領(lǐng)域。20世紀90年代末期,湯姆森公司剝離 了旅游、石油勘探這些不顯性相關(guān)的行業(yè),還賣掉 了30個非核心企業(yè),重點發(fā)展出版業(yè)和信息情報服 務(wù)業(yè)。經(jīng)過運作,湯姆森集團在20世紀末形成了法 律法規(guī)、教育、金融、科技與健康四個業(yè)務(wù)主體, 并使這些方面處于世界領(lǐng)先地位。進入21世紀, 其發(fā)展方向與戰(zhàn)略再次調(diào)整。2007年湯姆森集團以 77.5億美元將湯姆森學(xué)習集團出售,同時以152億 美元股票加現(xiàn)金方式收購具有150年歷史的英國路 透社。湯姆森集團與路透社合并后成為全球最大 的財經(jīng)信息及數(shù)據(jù)服務(wù)商,其所占市場份額升至 34%,比此前居第一位的美國彭博社高出1個百分 點。2010財年,湯姆森集團營業(yè)總額超過130億美 元,利潤率高達19.6%。 3.以并購擴大經(jīng)營規(guī)模,集聚行業(yè)資源 擴大經(jīng)營規(guī)模是傳媒集團最常見的并購動因 之一。如果公司想進入某個行業(yè)或某個地區(qū),收購 一家該行業(yè)或該地區(qū)的企業(yè)要比自身擴張快得多。 當然,收購也可能是公司多樣化經(jīng)營的一部分,它 使公司可以進入其他的行業(yè)。在追求規(guī)模擴大的同 時,公司進行并購的另外一個動因是追求協(xié)同效 應(yīng)。當合并后公司的總體生產(chǎn)能力和價值要高于合 并前幾家公司的獨立加總時,就產(chǎn)生了協(xié)同效益。 是否具有協(xié)同效益也是評價并購成功與否的一個關(guān) 鍵指標。在公司發(fā)展的不同歷史時期,公司的并購目 的會有不同。新聞集團在澳洲收購第一份報紙廣 告報時,默多克心里想的是如何占有更多的市場 份額,擴大經(jīng)營規(guī)模。而到2007年收購道瓊斯時, 默多克首要考慮的不是規(guī)模,而是要在產(chǎn)業(yè)融合中 發(fā)揮優(yōu)勢,即各種媒介部門之間的協(xié)同合作。 4.并購以證券支付和混合支付為主體 并購交易可以全部使用現(xiàn)金或證券支付,也 可以是二者的混合,并購交易的支付方式多樣化也 是國外出版?zhèn)髅郊瘓F并購的特點之一。就第五次全 球性并購浪潮的中心美國市場而言,現(xiàn)金支付 方式在20世紀80年代相當普遍,但是到了90年代, 證券支付方式變得更受歡迎。進入21世紀,全世界 證券市場相對繁榮,國際傳媒業(yè)越來越多的并購 案在設(shè)計并購交易時更多愿意采用證券支付。2007年,湯姆森集團并購路透社就采用了股票加現(xiàn)金的 支付方式,這種支付方式也是基于雙方對合并后公2012.07_ 61司前景所持的樂觀態(tài)度。帕特里克考察了美國收購融資中現(xiàn)金與股票 比例的發(fā)展趨勢。 他發(fā)現(xiàn),過去30年美國市場收 購融資中使用現(xiàn)金與股票的比例發(fā)生了很大的變 化?，F(xiàn)金所占比例從1985年的51%上升到1988年的 56%,但是在1992年跌落至22%。他的解釋是:一 方面,在20世紀80年代的后五年,公司業(yè)績普遍較 好,與前些年相比,公司持有的現(xiàn)金數(shù)量增加了; 另一方面,一些被看作是現(xiàn)金交易的業(yè)務(wù)實際上還 是依靠債券市場來融資的,這些交易表面上是現(xiàn)金 支付的,但是實際上,并購方是依靠負債獲得支付 給目標公司股東的現(xiàn)金,而債券也是有價證券的一 種。帕特里克的結(jié)論是針對美國社會所有經(jīng)濟部門 的,而傳媒業(yè)也是經(jīng)濟領(lǐng)域的一個組成部門,因 此,該結(jié)論對國際傳媒業(yè)同樣具有指導(dǎo)意義。 支付方式的多樣化有利于傳媒業(yè)資產(chǎn)的證券 化。采用證券支付,并購公司無須另行籌資來支付 并購,從而不會使公司的營運資金遭到擠壓,減輕 了現(xiàn)金流壓力,降低收購風險,同時可以給新公司 留出更多現(xiàn)金,支持新公司以更短時間產(chǎn)生利潤。 此外,使用證券支付使得杠桿收購得以存在,使得 小公司也可以通過杠桿收購比自己龐大的公司?？?以說證券支付既有利于并購后新公司的平穩(wěn)過渡, 也有利于穩(wěn)定并購雙方的股票價格。5.跨國并購日益頻繁經(jīng)濟全球化使各國之間的經(jīng)濟交流更加密切, 也使跨國公司的全球經(jīng)營活動更加頻繁?？鐕?跨界經(jīng)營的方式主要有兩種,一種是綠地投資,即 跨國公司在東道國境內(nèi)依東道國法律設(shè)置的部分或 全部資產(chǎn)所有權(quán)歸外國投資者所有的企業(yè);另一種 是并購?fù)顿Y,即通過收購東道國內(nèi)現(xiàn)時經(jīng)營的企業(yè) 進入該國市場。進入欠發(fā)達市場時,跨國公司多采 用綠地投資的方式;而進入發(fā)達市場時,往往采用 并購?fù)顿Y的方式。新聞集團于1968年通過收購英國最大的星期 日周報世界新聞報進入了英國報業(yè)市場,五年 以后默多克轉(zhuǎn)戰(zhàn)美國,收購了哈特漢克斯報系三 家報紙,打開了美國報業(yè)市場,此后通過在全球范 圍內(nèi)的頻繁并購,其業(yè)務(wù)遍及美加、歐洲大陸、英 國、澳大利亞、拉美和太平洋地區(qū)。新聞集團近 70%的營業(yè)收入來自美國市場,因為美國市場的重 要性,起家于澳洲的新聞集團于2004年將集團總部 由澳大利亞的阿德萊德遷到美國的特拉華州。 不僅是新聞集團,其他傳媒巨頭的跨國并購活 動也非常活躍。2007年,加拿大湯姆森集團以170億美元收購英國路透社,成為世界最大的金融數(shù)據(jù) 服務(wù)商;德國貝塔斯曼集團收購美國蘭登書屋,進 入美國市場;法國傳媒巨頭威旺迪集團于2001年以 22億美元收購美國霍頓米夫林出版社,同年底以 103億美元收購美國的USA Networks,將其與自 身在美國的電影業(yè)務(wù)部門合并成“維旺迪環(huán)球娛樂 集團”。二、我國出版?zhèn)髅郊瘓F的并購策略正如一些經(jīng)濟學(xué)家所說,國外傳媒集團的發(fā) 展史就是一部并購史。這些傳媒集團由小發(fā)展到 大,從偏安于一區(qū)一國到資產(chǎn)、業(yè)務(wù)遍布全球, 幾乎都是通過頻繁的跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)并購 實現(xiàn)的。我國出版業(yè)尚處于集團化的初期階段,要 在近期內(nèi)打造幾個“雙百”出版集團,實現(xiàn)“走出 去”,進入國際大型傳媒集團的行列,如果僅通過 自身的發(fā)展,是相當困難的。新聞出版總署在意 見中提出:著力推動聯(lián)合重組,實現(xiàn)出版?zhèn)髅?集團跨媒體、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國 界發(fā)展;著力推動出版?zhèn)髅郊瘓F“走出去”。到 “十二五”期末,培育多個年銷售收入超過200億 的大型骨干出版?zhèn)髅郊瘓F?？梢灶A(yù)見,未來幾年, 我國出版業(yè)將是在并購中崛起。我國出版?zhèn)髅郊瘓F 的并購策略,應(yīng)該要注意以下幾個方面。1.并購對象要契合企業(yè)的發(fā)展方向從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看,國外大型傳媒集團大致可 分為兩類:專業(yè)型和跨媒體綜合型。湯姆森路透、 培生、講談社,屬于專注于某一個或某幾個領(lǐng)域的 專業(yè)型傳媒集團,而貝塔斯曼、新聞集團、維亞康 姆、迪士尼、時代華納、威旺迪等基本是跨媒體綜 國外出版62 _ MODERN PUBLISHING_ 現(xiàn)代出版國外傳媒集團并購策略及其借鑒價值合發(fā)展。即使綜合型傳媒集團的多元化業(yè)務(wù),也并 不是非相關(guān)性的,而表現(xiàn)了整體的專業(yè)化。比如湯 姆森集團的主營業(yè)務(wù)主要體現(xiàn)在出版及金融商業(yè)信 息服務(wù);新聞集團在2011年度報表中將自身業(yè)務(wù)主 要劃分為四個部分:有線廣播、電影娛樂、電視、 衛(wèi)星廣播及出版。這些大型傳媒集團的業(yè)務(wù)是非常 緊密相關(guān)的,對于這些業(yè)務(wù)的并購和出售,都是其 企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn):或者是加強某個既定戰(zhàn)略,或 者是服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略的重大調(diào)整,不偏離發(fā)展的主 線,不盲目,不急功近利,不追求形式上的華麗。 反觀國內(nèi)的一些出版集團,其多元化業(yè)務(wù)在 一定程度上是分散的,某些出版集團為了豐富產(chǎn)品 線,沒有經(jīng)過充分的論證就將資產(chǎn)投入房地產(chǎn)、飲 食、制造等非相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。無論從出版?zhèn)髅郊瘓F 的文化使命和責任的角度,還是從企業(yè)投資風險角 度考量,這種現(xiàn)象都是令人擔憂的。按照系統(tǒng)論 和優(yōu)化理論,出版?zhèn)髅郊瘓F必須要圍繞企業(yè)的發(fā)展 主線,根據(jù)自己的發(fā)展目標和發(fā)展道路選擇并購對 象,才能實現(xiàn)有效并購和最優(yōu)并購。2.并購要以企業(yè)規(guī)模和協(xié)同效益為指向 傳媒集團進行并購既是規(guī)模經(jīng)濟的要求,更是 協(xié)同效應(yīng)的需要。維亞康姆的老板雷石東曾就公司 的并購之路說過,“大一點并不意味著好一點,但 是大一點總比小一點好。面對市場的時候,大一點 總可以使更多的人知道你,尤其是在市場競爭這么 激烈的情況下”。但是有時候,規(guī)模未必經(jīng)濟,因 為企業(yè)規(guī)模的擴大也會使管理成本擴大,導(dǎo)致平均 成本和邊際成本上升。因此,在企業(yè)的擴張道路上,不能一味追求規(guī) 模,而應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的情況、市場情況作出并購 決策。如果兩家企業(yè)并購之后產(chǎn)生了“1+12”效 果,就說明并購產(chǎn)生了協(xié)同效益,這是我們所期望 的。比如圖書與影視的交融,圖書的內(nèi)容資源可以 改編為電影、電視作品,而電影、電視作為現(xiàn)代最 具影響力、覆蓋面最廣的大眾媒體,能夠為圖書的 宣傳提供一個平臺,這兩者的整合會產(chǎn)生很好的協(xié) 同效應(yīng)。維亞康姆公司的實踐印證了這一點:該公司擁 有超級電影泰坦尼克號以及眾多電視臺,旗下 西蒙-舒斯特充分利用這一現(xiàn)成資源,籌劃出版了 電影節(jié)目的圖書以及一套以音樂電視人物為根據(jù)的 “Beavis&Butthead”叢書,既為圖書出版提供了 選題來源,同時也為派拉蒙的電視節(jié)目做宣傳。同 一內(nèi)容制作成不同的產(chǎn)品,通過不同的媒體渠道來 播出,實現(xiàn)了同一內(nèi)容的多層面立體式營銷,傳媒 集團的資源優(yōu)勢得到了充分的發(fā)揮。3.并購交易要選擇適合的支付方式當前,我國出版業(yè)證券化程度不高,上市公司 較少,純市場化并購行為尤為少有。憑借企業(yè)自身 的力量去并購,并購規(guī)模往往有限,不利于整個出 版行業(yè)的發(fā)展。因此,需要借助外來資本尤其是傳 媒資本的力量來實現(xiàn)自身的發(fā)展。涉及大型并購時,除了傳統(tǒng)的現(xiàn)金支付之外, 國內(nèi)出版集團現(xiàn)在也在探索新的、適合自身情況 的支付方式。2010年,中國出版集團重組寧夏黃河 出版集團時已經(jīng)做了一些嘗試:中國出版集團按照 黃河出版?zhèn)髅郊瘓F有限公司資產(chǎn)凈值,以現(xiàn)金、資 源或股權(quán)置換的方式參股黃河出版?zhèn)髅郊瘓F有限公 司,寧夏人民政府和中國出版集團分別持有黃河出 版?zhèn)髅郊瘓F有限公司49%和51%的股權(quán)。這種資源 互換、股權(quán)轉(zhuǎn)換的方式給中國出版集團留出了現(xiàn) 金,并且充分發(fā)揮出了各自的資源優(yōu)勢。通過重 組,黃河出版?zhèn)髅郊瘓F有限公司增強了核心競爭能 力,推動了國有資本快速向優(yōu)勢行業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、 優(yōu)勢企業(yè)集中。隨著我國出版業(yè)的市場化程度不斷提高,出 版業(yè)的上市公司越來越多,各種資本運作方式將被 運用到出版業(yè)的并購浪潮中來。目前,全部現(xiàn)金支 付、證券支付或者混合支付,各有利弊,如果將不 同支付方式組合在一起,通過集結(jié)各自的長處,可 以盡可能化解其弊端。伴隨出版業(yè)大額并購時代的 到來,混合支付將成為主流。4.并購要有國際視野出版?zhèn)髅狡髽I(yè)應(yīng)具有國際化視野,這是世界 著名傳媒企業(yè)實踐經(jīng)驗的寫照。20世紀60年代,默 多克領(lǐng)導(dǎo)新聞集團從澳洲進軍英國報業(yè),繼而轉(zhuǎn)戰(zhàn)2012.07_ 63美國、中國和香港地區(qū)市場,此后從未停止過全球 化并購的腳步。無論是在市場競爭力還是在品牌 上,新聞集團都領(lǐng)先全球,成為世界四大傳媒集團 之一。從國際傳媒集團的并購發(fā)展史可以看出,要 成為世界一流的國際傳媒集團,偏安于一國(地區(qū) 是行不通的,一定要“走出去”。新聞出版總署也 在意見中明確指出:支持有實力的出版?zhèn)髅郊?團兼并、收購境外有成長性的優(yōu)質(zhì)出版企業(yè);支持 有條件的出版?zhèn)髅郊瘓F通過獨資、合資、合作等方 式,到境外建社、建站、辦報辦刊、開廠開店。國 家政策環(huán)境的開放為出版?zhèn)髅郊瘓F走出去提供了政 策保障。三、結(jié)語國際傳媒業(yè)的世界性融合和國內(nèi)傳媒環(huán)境的 進一步開放,將國內(nèi)出版?zhèn)髅郊瘓F帶入了一個嶄新 的并購式發(fā)展的時代。我國的出版?zhèn)髅郊瘓F應(yīng)乘勢 而上,快速出擊,立足本土,放眼全球,對內(nèi)合理 整合內(nèi)部資源,出版一批精