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目錄聯想介紹2柳傳志輕松了-試錯三年 分工始定型3聯想的第三次危機9雙面聯想13楊元慶的答辯16聯想怎么了？20中國現代商業(yè)史上永遠的痛 索尼與聯想人性觀察28聯想離卓越有多遠41聯想如何轉動飛輪57相關報道62三問聯想62一問：如何終結PC悖論63二問：技術缺位怎樣應對63聯想技術之痛 誰來對聯想的技術負責？64三問：如何面對行業(yè)整合78聯想裁員80跨國公司裁員給中國企業(yè)上課 裁員經營慘淡81面臨緊迫市場變革 專注主營業(yè)務能否拯救聯想？85聯想的“精神病”90引子90聯想病灶的五塊切片91癥狀一：驕傲和自以為是92癥狀二：缺乏危機意識93癥狀三：執(zhí)行乏力94癥狀四：官僚主義盛行94癥狀五：封閉排外95聯想的五大病根96病根一：過于強調結果導向和成員行為的一致性96病根二：過于強調“管理三要素”97病根三：過于抬高奉獻精神97病根四：缺失的中層98病根五：過于強調穩(wěn)重98鏈接：聯想文化元素99向卡莉老師學習100再造聯想的七條路徑101鏈接：聯想文化的構成103把信帶給楊元慶-章義伍105領導團隊建設：重團隊VS 重企業(yè)家105干部選拔：內外并蓄VS 內部提拔106培訓機制：營訓合一VS 營訓分離107人員激勵：績效標準VS 綜合標準108把信帶給楊元慶109聯想的惟一出路是與神州數碼合并-姜汝祥114求變還須善變114分拆是個錯誤115能人文化淹沒了創(chuàng)業(yè)激情115出路是與神州數碼合并116聯想介紹公司背景 母公司于1984 年成立,由11位工程師創(chuàng)辦 中國科學院提供初期投資200,000人民幣 聯想集團有限公司于1994在香港聯合交易所上市 聯想牌個人計算機自1996年開始成為中國第一計算機品牌 于1997年從母公司購入北京聯想 聯想牌個人計算機自1999年開始成為亞太區(qū)(除日本外)最暢銷計算機品牌 聯想集團于2000年成為恒生指數成份股之一 于2001年6月成功分拆神州數碼 于2002年第一次舉辦大型技術創(chuàng)新大會 聯想技術創(chuàng)新大會? 于2003年4月采用品牌新標識 及新英文品牌名稱 于2004年3月成為國際奧委會全球合作伙伴 英文公司名稱于2004年4月正式改為Lenovo Group Limited股權結構 集團總部設于北京 個人計算機生產設施位于惠陽、北京及上海，年生產能力約為500萬臺 移動電話生產設施位于廈門，年生產能力約為150萬部 研發(fā)中心設于北京、深圳及上海 超過3,000家計算機分銷商，包括1,000家聯想1+1專賣店? 和超過450家商用精品店 數據資料 設有24小時客戶熱線服務中心 580技術支持中心及3,000位售后服務工程師 員工人數：12,376 (于2003年12月31日) 市值：約211億港元 (以2004年3月31日收市價計算)變化 # 1：專注核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，資源投入與業(yè)務重點相匹配# 2：針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導向的營銷模式和組織架構 # 3：提高公司整體運營效率 業(yè)務分類 核心業(yè)務：個人計算機及相關產品業(yè)務 重點發(fā)展業(yè)務：移動通訊設備 其它業(yè)務：IT服務、網絡產品等業(yè)務 專注 針對三類業(yè)務實行不同管理策略和采用合適的組織架構 管理架構首要匹配核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，管理資源重點保證核心業(yè)務競爭力提升和重點發(fā)展業(yè)務競爭力 建立更具客戶導向的營銷模式柳傳志輕松了-試錯三年 分工始定型柳傳志輕松了。聯想系三年財報是一個契機，能使他丟開“投資人缺位”的罵名。對于聯想，PC主業(yè)盈利高亢，而副業(yè)虧損；對于神州數碼，分銷主業(yè)成為雞肋，而IT服務表現穩(wěn)健。那么IT服務這個兩廂掙搶的地盤就不難有了歸屬。 事情并非同時發(fā)生，先有了楊元慶的“回歸PC”，后來了郭為的“堅定IT服務”。聯想對手機業(yè)務不離不棄，因為其與PC一道合成了關聯應用的戰(zhàn)略棋子，而關聯應用是楊在IT服務上卷土重來的鋪墊。神州數碼走的華山一條道，須趕在分銷油水擠干之前擴大服務的規(guī)模。 雖然手機業(yè)務為神州數碼分拆三年來的表現添了一道硬傷。也許這道硬傷卻恰恰堅定了郭為在IT服務上的決心。作為挖掘分銷潛力的手機試驗失利，而作為種子業(yè)務的IT服務盈利平穩(wěn)。兩廂試錯，優(yōu)劣自明。而IT服務能否臨危救主，取決于郭為從手機分銷中吸取到怎樣的教訓。 問題在于，無論聯想還是神州數碼，多元業(yè)務的規(guī)模都受到限制，聯想系兩大企業(yè)的新業(yè)務三年來都只占百分之十幾的比例。而且，Dell對于聯想PC，IBM和HP對于神數的IT服務，是一條難以跨越的溝壑?？蓴U展的核心競爭力的缺失，還是老柳的痛，也是小輩們爭得自信而自立的契機。 神數問題：分銷是雞肋 各業(yè)務線毛利率: 分銷業(yè)務的規(guī)模仍維持10以上的增長，但從規(guī)模效應中取得的利益再加上電子商務帶來的成本減縮，仍然無法止住毛利率走低的頹勢。 分銷的毛利率遠低于系統集成和網絡產品業(yè)務，并且連年持續(xù)走低。即使忽視掉手機業(yè)務的影響，04財年分銷業(yè)務的毛利率也僅6，而上兩財年是7。如果橫向比較，即使是早已臭名昭著的微利行業(yè)，聯想PC也維持著15左右的毛利率。 除去運營費用，分銷業(yè)務能提供的實際盈利相信極為稀薄。如果把運營費用按照運營規(guī)模平等分擔下去，經過測算，神州數碼分銷業(yè)務貢獻的經營利潤非常有限。而03/04財年90以上的經營利潤由只占總體比例13的IT服務提供。 從這個意義上，神州數碼要“IT服務中國”與其說是雄心壯志，倒不說是求生的渴望。 02年開始的手機分銷可以看作郭為從日漸雞肋的分銷中再劈開一條新路的嘗試，不過卻遭遇挫折。這從另一個側面揭示了IT產品分銷的尷尬：運作模式的難以移植。傳統IT產品的分銷規(guī)則與手機不相符的現實讓神州數碼的分銷體系缺乏橫向擴展的空間。 分銷業(yè)務的意義在于維持現金流和為系統集成業(yè)務打基礎。 神數問題：IT服務是救命稻草？ 各業(yè)務線增長率: 從上圖“各業(yè)務線毛利率”中可以看出，相對而言，系統集成和網絡產品有著遠高于分銷業(yè)務的毛利率。而且絕對而言，系統集成貢獻的絕對毛利規(guī)模達到分銷業(yè)務的40強，經營利潤規(guī)模則絕對領先。 神州數碼的總營收表現出一個平滑的走低，在近4個財年中，有3個財年的增長是由系統集成也就是IT服務拉動的，只1個財年由分銷業(yè)務拉動。而即使在分銷業(yè)務拉動規(guī)模的02/03財年，手機業(yè)務的虧損并沒有給神數帶來與規(guī)模增長相應的盈利。 至此，在規(guī)模和盈利能力上，系統集成業(yè)務都已經顯得越發(fā)重要。 各業(yè)務占整體比例: 缺憾的是，神州數碼的主業(yè)依然是分銷。系統集成和網絡產品仍然占不到20的比例。如果說神數已經找到了種子業(yè)務，但三年來的多元化努力還沒有多少成效。或者說沒有明確的證據顯示，種子業(yè)務會快速的成長起來。 系統集成規(guī)模及毛利率: 可以看出，四年來，神數的系統集成業(yè)務沒有大的增長，甚至絕對規(guī)模和毛利率本身都還存在波動。 IT服務無疑是救命稻草，但目前而言，這根稻草還很纖弱。即使IDC數據顯示，神州數碼在IT服務業(yè)的市場份額已位居第三，但無論是規(guī)模還是質量，領先者IBM和HP實在過于強大。 試錯三年：聯想系格局明朗 自從郭為和楊元慶在02年各自大踏步的向IT服務進軍開始，柳傳志就背上了“投資人缺位”的罵名。同為聯想系旗下的兩個公司同時在一個行業(yè)注資并購和投入資源，看上去實在浪費。 不過這樣有一個好處，那就是真槍實彈的實踐過后，市場和業(yè)績會不留情面的決定誰更適合。 表一：聯想系業(yè)務數據對比（03/04財年） 如是，在IT服務的絕對規(guī)模、占總體業(yè)務比例、盈利能力上，神州數碼都好于聯想。但是需要注意的是，聯想在02年開始IT服務前沒有相應根基，這兩年增長速度也較快。 所以更重要的是，如果沒有IT服務，聯想靠毛利15的PC主業(yè)可以活得很好；但如果沒有IT服務，神州數碼卻不能再指望能依靠毛利率區(qū)區(qū)6的分銷。從邏輯上從情面上，IT服務這塊餅都要在臺面上劃給郭為。 所以，分拆三年后的總結，楊元慶痛陳聯想主題：回歸PC；而郭為堅定神數去向：IT服務。柳傳志可以少挨罵了。 不過，聯想的IT服務只是僵而不死。“關聯應用”一著棋可能使聯想的IT服務在與神州數碼不相同的另一層面崛起。替楊元慶把關的是一直負責該業(yè)務的高級副總裁俞兵。 也許三年前楊元慶對國際化、服務、和高科技的三大目標可以更加貼切的表達了：國際化由著聯想，服務給了神州數碼，而高科技，還給需要繼續(xù)痛苦的柳傳志。這三樣，都才剛剛開始。 聯想系：缺失什么 雖然有著那么多不同，但聯想和神州數碼都分享著一點相同。那就是三年來主業(yè)所持續(xù)占據的主體位置。 主業(yè)占總體比例: 這意味著無論聯想還是神州數碼，在尋求新業(yè)務規(guī)模擴張以多元化的努力中，都遭遇著挫折。無論是手機還是IT服務，都已是強者布局競爭激烈的市場，聯想兄弟在這些領域并沒有培養(yǎng)出在傳統PC和分銷業(yè)中的“王者”勢力。因而對于聯想系核心競爭力的質疑此起彼伏。 柳傳志時代留下來的強勢銷售能力仍是聯想PC和神數分銷兩大主業(yè)賴以生存的根基，更新的競爭力還要靠新人去挖掘。郭為在手機上的挫折幸許是一件好事，因為其中有一個血淋淋的道理：在新的業(yè)務和行業(yè)里，以往的經驗和規(guī)則并不適用。需要不斷試錯，不斷打磨。神數在新財年所強調的風險管理和財務預警機制便因之出臺。 柳傳志傳下來的是一個基業(yè)，但并不是永遠勝利的基因。新的基因要在楊郭兄弟的打拼中逐漸形成。第一個問題，是兄弟倆又尤其是楊元慶，是否是完全自主的決策者；第二個問題才是，哥們是否有這個能力。(網易商業(yè)報道 程苓峰)聯想的第三次危機聯想挫折 從1999年，最為輝煌的頂峰，聯想就開始其擺脫單純PC制造束縛的戰(zhàn)略轉型，但5年之間，經歷兩波沖擊，目標大多落空。 但即使優(yōu)秀如聯想這樣的中國標桿企業(yè)，其戰(zhàn)略轉型失利的困境，恰恰反證了這個時代中國大企業(yè)的現實。它們一方面不能停留在過去時代所積累的企業(yè)成就、經驗和能力上，但也不能沉浸于對未來戰(zhàn)略設計的幻象中。 第三次危機 聯想20歲了，卻遭遇到前所未有的痛苦。 大量的裁員，告別的哭泣，有人家里有懷孕的女人，要獨自面對生活中最為艱難的時刻這些悲傷無助的情景，似乎將公眾再一次帶入到大企業(yè)史上經典的災難場面：競爭對手冷酷無情地緊逼，企業(yè)戰(zhàn)略轉型不力，企業(yè)作為員工父親的神話破滅 聯想又遇危機。 危機的實質 在這樣的時刻，有誰還記得那些氣勢恢弘的場景？ 1999年，聯想15周年大慶，在人民大會堂，巨型的時鐘嘎嘎作響，宣示著聯想15年跨越的主題：中國電子百強NO.1，聯想的品牌電腦，擊敗IBM等海外品牌，成為中國PC的老大；聯想國有民營的道路，在這一年獲得決定性的成功，員工認股計劃得到高層的政治肯定。聯想股票在香港交易所一路飄紅，躋身恒生指數成分股。聯想，一個說到做到，負責任，守信用的成熟公司，是中國民族企業(yè)的脊梁 聯想成為中國公認的標桿企業(yè)，柳傳志成為中國公認的企業(yè)領袖，光芒遠播。 2001年，在聯想最為恢弘的4.20誓師大會上，少帥楊元慶器宇軒昂，從柳傳志手里接過聯想未來的大匾，宣布了聯想歷史上最為雄心勃勃的戰(zhàn)略轉型計劃：聯想從一個單純生產電腦的硬件廠商，向全方位的IT服務提供商轉變在2003財年達到600億，10年以后，2030的收入來自于國際市場，完成向國際化公司轉變。楊激情地宣稱，聯想對未來之路已了然于胸。 這兩個恢弘的場景，分別對應于聯想成長史上的兩次危機。 第一次危機端顯于90年代初，跨國公司與本土企業(yè)較量的第一次沖擊波。背景是國家取消了高科技產品進口許可證制度，國內IT企業(yè)與跨國公司在沒有國家保護的情況下直接交鋒。在這要么敗亡，要么被迫合資的尖銳時刻，聯想主動迎接焦聚在PC產業(yè)上的競爭力挑戰(zhàn)，直到登臨中國PC老大的高峰。這個跨度為10年的挑戰(zhàn)應戰(zhàn)，是徹底塑造聯想競爭力的十年。企業(yè)領袖柳傳志最終尋找到，在中國的現實環(huán)境中，IT企業(yè)做大的解決之道，楊元慶擔綱聯想自主PC品牌、郭為擔綱代理業(yè)務，在聯想的上升中，成長為年輕有為的少帥。 第二次危機，端顯于世紀之交，跨國公司本土化戰(zhàn)略深耕細作，與本土企業(yè)第二波戰(zhàn)略競爭加劇，而國內家電大企業(yè)，在家電業(yè)空前激烈的價格戰(zhàn)中，戰(zhàn)略突圍進入PC，興風作浪，作為中國PC老大，面對產業(yè)競爭的劇烈波動，準備從單純的PC制造突圍而出，尋找到下一個十年的戰(zhàn)略支點。老帥柳傳志主導向互聯網，少帥楊元慶主導向IT服務戰(zhàn)略轉型。但他們制定的戰(zhàn)略計劃遠遠沒有實現。 聯想目前的危機，是其第二次危機的延續(xù)，這不是聯想生存的危機，其30的市場占有份額，依舊捍衛(wèi)著中國PC老大的強大尊嚴，即使是追擊最為迅速的戴爾依舊距離幾倍之遙。聯想的危機在于其不能完成預定的戰(zhàn)略轉型，不能將聯想在PC上的成功復制到其他領域，不能從PC制造上升到IT服務。 曾占先機 聯想應該是中國標桿企業(yè)中，第一個宣布要執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略轉型，而沒有達到原來目標的企業(yè)。在中國大企業(yè)尋求戰(zhàn)略大突圍的背景下，這是一個十分醒目的標志。 在世紀之交，聯想本來是最有條件實施戰(zhàn)略突圍的中國標桿企業(yè)。盡管，張瑞敏早在1998年就推動海爾國際化，以脫出家電企業(yè)同質多元化的泥潭，但海爾缺乏產權改制的國際化，不免讓人疑慮重重，果然2002年一片質疑的風暴降臨。 而聯想卻調整到最為完美的狀態(tài)。在柳傳志異常高明的解決之道中，聯想成為第一個成功改制的中國標桿企業(yè)，原始動力問題就此打通。在建立最富有競爭力的企業(yè)體系，成功的管理哲學之后，柳又為交接班未雨綢繆隨后，作為中國的PC老大，（領先于第二名數倍的市場份額），才在如此穩(wěn)固的根據地上，推動戰(zhàn)略變革。柳的整套思路的確是占盡先機。 當是時，李東生正在惠州苦思TCL向IT戰(zhàn)略轉型的重大失誤，追尋TCL戰(zhàn)略突圍之路，融會貫通改制、文化變革、產業(yè)重組的阿波羅計劃尚在醞釀之中只是在聯想宣布戰(zhàn)略轉型之后，李東生才在TCL改制大突破之后，以并購海外品牌這樣震驚中外的方式（前有湯姆遜，后有阿爾卡特），再高舉戰(zhàn)略突圍的大旗，而張瑞敏試圖通過海爾中建借殼香港這樣隱秘的MBO，被迫回頭補上海爾產權改制的功課。柳的思路再次得到完美的證實，唯一不同的是，那些家電出身的大企業(yè)，選擇了自己最優(yōu)勢的產品，走上大規(guī)模國際化的不歸路；而聯想選擇的是在根據地，塑造PC之外的競爭力。這看起來是其中最為穩(wěn)妥的選擇。 但即便是具備如此先機，卻依舊沒能保證聯想順利展開戰(zhàn)略轉型。數年之后，TCL他們也會面臨這樣無情的審視。當年，或者激情，或者堅定發(fā)布的戰(zhàn)略宣言，以及為此制定的時間表，都會被再次注目，成為高懸在頭上的雙刃劍。 受挫之痛 對于聯想的戰(zhàn)略轉型，習慣上會以2001年少帥楊元慶發(fā)布戰(zhàn)略轉型宣言算起。但實際從1999年，聯想開始進入如日中天的互聯網，按鈕就已經啟動。5年之間，聯想戰(zhàn)略轉型應有兩波浪潮。第一波，在Internet風暴席卷中華之下，信奉自己企業(yè)哲學，遲遲觀望的聯想，于2000年重拳出擊，就互聯網謀篇布局，老帥柳傳志激情宣稱，聯想將成為一個全面的因特網技術和服務公司。第二波，才是少帥楊元慶主導的IT服務轉型。這兩波激蕩的浪潮，共同書寫了聯想狂飆突進的5年。 關于前者，可以這樣說，在2001年，聯想最為雄心勃勃的互聯網轉型就已經失敗。曾經作為戰(zhàn)略先鋒的FM365，贏時通，東方教育在線等，在今天已經是陌生的歷史名詞。當年試圖超越新浪、搜狐、網易，成為中國最強大門戶網站的雄心，已羞于提及。當年，公認的聯想強勢PC資源，沒有演化成聯想進軍網絡的決勝利器。聯想第一次戰(zhàn)略裁員。漩渦中的人們，終于從聯想斯巴達克方陣的戰(zhàn)斗迷夢中醒來，領悟到，作為戰(zhàn)略裁員，是不看你過去的成績和貢獻的，戰(zhàn)略裁員意味著，更主要的是戰(zhàn)略選擇出現了問題，也就是說，可能路一開始就走錯了。但路真的走錯了？即使在納斯達克科技股泡沫破滅的全球恐慌中，在垃圾股中苦苦掙扎的三大門戶，也終于熬到了互聯網的第二春，企業(yè)開始贏利，股價驚人回升。盡管，互聯網企業(yè)在中國，已不能恢復當年指點江山的氣勢，但作為能夠產生數億現金流的企業(yè)，作為中國社會中真實存在的信息力量，已經站穩(wěn)了腳跟。聯想卻已與此無關。這個以定戰(zhàn)略著稱的公司，并沒有表現出對自己戰(zhàn)略選擇堅定執(zhí)行一往無前的氣派。這樣的事實，在第二波的戰(zhàn)略轉型中再次上演。這讓人們對于聯想的戰(zhàn)略遠見，和戰(zhàn)略執(zhí)行的堅定上，作為領袖企業(yè)都打了折扣。 在這一波短暫的浪潮中，聯想迅速展現了其實施戰(zhàn)略轉型的手段，營造概念在資本市場獲得巨資，大手筆的收購，捆綁優(yōu)勢PC資源的精明，復制聯想斯巴達克方陣的能力，甚至包括，與AOL的合資實驗，引進海龜派的努力，但這一切還是抵達了其邊界，植根于PC制造的堅硬經驗和文化，還不足以應付新的企業(yè)大整合。這就正如，同時期，李東生在痛苦反思TCL的IT大躍進失敗時，一直憂慮的東西：是不是在TCL的企業(yè)文化缺乏容納新團隊、新價值的空間？是不是原來TCL所積累的企業(yè)操作經驗和文化所做的延伸并不能解決新的擴張所遇到的問題？ 但聯想沒有來的及，仔細體味凝聚在第一波戰(zhàn)略轉型中的失敗經驗，聯想的先鋒部隊就再次出現在手機、PDA、IT服務的戰(zhàn)場上，大手筆的收購再次啟動，目標指向廈華、漢普、智軟、中望以試圖回答，少帥楊元慶時代的聯想，將會是什么樣的聯想？ 關于后者，3年之后，在聯想戰(zhàn)略裁員中，幸存的一位員工不無悲傷地寫道：我在聯想的這三年，親眼見到聯想從全面擴張，到全面收縮的全過程。當年提出的口號：高科技聯想，服務聯想，國際化聯想。現在，高科技僅剩下關聯應用或者，而且還不知能不能成功。代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業(yè)務，自身難保了聯想四面出擊，卻傷痕累累。是誰的錯？包括FM365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的。但聯想為什么失??？ 這樣的疑問同樣深深困惑著企業(yè)界。聯想領袖們的公開說法是，這樣的失誤源自當年對形勢前瞻不足，戰(zhàn)略目標定的太高。這樣的解釋不能說只是托詞，正如當年誰又能從Internet的狂熱風暴中全身而退？柳傳志曾痛楚地承認，當年聯想在互聯網三大投資的失誤。他可能沒有想到，可能基于相同的基因，而讓中國的PC老大，沒有在戰(zhàn)略轉型中，再次贏得光榮與夢想。 但員工們關于戰(zhàn)略裁員的道義上的質問，卻按下了另一個按鈕。只覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。公司不是我的家。這樣在上一次戰(zhàn)略裁員，就出現的自下而上的質問，其核心是對于聯想一直追尋的公平價值觀的詰問。正如中外企業(yè)史上經典發(fā)生的事情，這引發(fā)的是對曾經引以為傲的企業(yè)價值觀的根本懷疑。對于一個正在尋求戰(zhàn)略轉型的企業(yè)，這不是什么美好的信號。 聯想的光芒正在消退，聯想身上一些經典的東西開始斷裂，正在瓦解聯想在過去歲月中建立起來的光輝的東西，也是中國人寄望很高的東西：聯想，一個戰(zhàn)略高明的公司，一個說到做到，負責任，守信用的成熟公司（南風窗/袁衛(wèi)東）雙面聯想5年的時間，足以讓人們對于一個標桿企業(yè)的戰(zhàn)略轉型困境，有所了然。 有關聯想的戰(zhàn)略轉型的失利，人們傾向于，以毫無感情和思想的數字，銷售數字，利潤數字，增長數字，作為判斷尺度，描述一個徘徊在200億規(guī)模的聯想的可怕，背后是一個600億的沉重數字目標，卻忽視了聯想在兩波大躍進式的戰(zhàn)略轉型中，自我的丟失。 激進的，齊頭并進的多元化，早已顛覆和挑戰(zhàn)了柳傳志管理哲學的那些經典篇章。柳曾以樸素的大白話，所框定的新業(yè)務經典原則，踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地之后，撒腿就跑，在IT業(yè)世紀之交突然降臨的熱潮中，柳傳志和楊元慶，都沒有能夠完全恪守如此謹慎的傳統，甚至發(fā)動大躍進式的戰(zhàn)略出擊，這讓人們忽然感到，聯想所宣稱的那些神圣的傳統，并非不可動搖。在緊迫的戰(zhàn)略轉型面前，聯想試圖尋找到新的強有力的東西，推動戰(zhàn)略變革。但矛盾的是在每一個多元化的領域，又試圖按照聯想傳統的模子去戰(zhàn)斗。 兩個最為根本的東西在激烈斗爭：一面是，一直奉行極端現實主義，實用主義的聯想，承認美國企業(yè)在信息產業(yè)掌控游戲規(guī)則的權力，承認目前環(huán)境的格局，韜光養(yǎng)晦，柳傳志圍繞這樣的核心，確立了聯想的傳統；一面是，夢想的氣質和需要，要壓抑不住地造夢，要顛覆舊有的秩序，完成戰(zhàn)略大突圍，再造企業(yè)。從PC到互聯網，到IT服務，無不如此，卻要以聯想的傳統加以統帥。結果只能是許多珍貴的聯想式的東西一再破滅。說到做到的聯想變得面龐模糊。 但在一個開始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經一直是聯想動力源泉的那些高明的傳統和策略呢？ 聯想的成功一度凝結在那些高明的傳統之中。這個幾乎與中國改革開放同步誕生的企業(yè)，最終沒有在20年的洪流中淹沒，成為中國為數不多的頂級企業(yè)，還是領悟到在這個國家發(fā)展的精髓，并徹底貫徹到企業(yè)方法和文化之中。 在最為反叛的建立獨立自主標準的工業(yè)化努力失敗以后，這個國家放棄了對世界體系的對抗，國家哲學開始奉行韜光養(yǎng)晦的道路，不再思考東風壓倒西風，還是西風壓倒東風，而是接受西方的現代經濟成果，所有的設計都著眼于以后的崛起。這其間的堅忍超乎想像。 在聯想崛起之時，國人實際已經忘記了那些試圖建立中國人自己標準的計算機和操作系統的努力。以至于金山和雷軍們，與微軟的正面較量，成為民族主義的顯例。就正如這個國家試圖在工業(yè)化領域建立自己的其他標準一樣，都像古老的化石停滯在時間的河流中。 20多年中，中國的標桿企業(yè)都把握了這樣的實質，具有這樣的特質，最盛產大企業(yè)的家電、PC行業(yè)莫不如此：接受強勢的標準，既定的游戲規(guī)則，再尋找到做到最好的方法。他們都沒有成為美國那類氣質的公司或后來日本那些挑戰(zhàn)者公司，前者掌握了標準，后者為改變標準而斗爭。最初的氣質似乎隱含了他們今后的命運。 他們在現實中的圣地是在美國或日本的某一個地方，精神與智慧的圣地，卻在中國古典的某一個地方。在前一個圣地，強調掌握標準，或為標準而戰(zhàn)，在后一個圣地，強調隱忍以行，韜光養(yǎng)晦，以獲得最后的成功。這無疑是中國商業(yè)史上一個徹頭徹尾的雙面時代。 轉型期中國社會環(huán)境的挑戰(zhàn)，無疑更戲劇化地加劇了這個兩面性。柳傳志苦苦以求，才終有大成，找到了企業(yè)成功的方法。 在大的策略上，聯想在英特爾微軟聯盟下，專注PC，以所謂的貿工技，韜光養(yǎng)晦，又以民族自主品牌高舉旗幟；聯想充分利用國有民營體制，既分享其所蘊含的發(fā)展機會，將計劃的利益與市場的利益結合起來，又避開其隱含的可怕陷阱；企業(yè)領導人以極其高明的政經哲學，來平衡其間尖銳沖突的分歧，直至尋找到整體的出路。毫不驚訝的是，這一時期，企業(yè)領袖更深地吸取東方的智慧。柳傳志也研究過中興之臣曾國藩。他比TCL李東生更早找到了突圍的道路。 在微觀的人的行為，對應于轉型社會的問題，商業(yè)倫理的缺失，秩序的混亂，價值觀的混亂，做人沒有底線，以聯想的天條和地基，在大環(huán)境中，開辟出小環(huán)境，以神圣不可動搖的紀律，建立自己的斯巴達克戰(zhàn)斗方陣，而后倡導正直、誠信、公平的價值，確立文化認同的模子，希望公司能夠吸引每個成員，使他們熱愛公司，以公司為家，也希望公司能夠將員工作為聯想家庭的一員。這樣的安排，含有經典日本企業(yè)的一面。 柳傳志不啻是在造夢，是在建立一個聯想的理想國。這是20年來，中國真正優(yōu)秀企業(yè)成功所依賴的東西，以堅硬的文化，將企業(yè)與國情區(qū)別開來，以堅定地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。但把中國社會琢磨透的柳傳志基本找到了中體西用式的東西。這也框定了聯想的內在氣質。 在聯想存身的IT領域，美國是無可取代的領袖和榜樣，不斷有新精神登陸中國，英特爾葛洛夫偏執(zhí)狂，GE杰克。韋爾奇全面變革企業(yè)的強硬但為何柳傳志的聯想始終強調的都是一套嚴謹可靠的企業(yè)性格？因為，柳所深諳的國情，以及他為此奉行的高明的平衡策略。這些東西妨害了聯想的性格成為真正的IT企業(yè)，那種煥發(fā)著青春活力的，沒有壓抑，噴發(fā)的感覺。這就像一個人的成長，他在精神上背負了太多的東西，習慣于隱忍以行，獲取成功。 但隱忍以行的激情，與直覺夢想家的激情，畢竟有本質的不同。 聯想們的下一站，就是要找到標準，穿透中國制造的天花板，跟在英特爾后面吃土這樣的PC哲學，不能再保證他實現更大的戰(zhàn)略跨越。這需要他們有新的創(chuàng)造。他們進入的領域必須有新的洗牌的東西。如果不是這樣，無非是重復類似的東西。 當聯想奉行自己的傳統，他的精神與行為是和諧一致的，他登臨上中國制造的頂峰；但當他懷有更大的戰(zhàn)略企圖時，就需要別樣的氣質。 所以真正的問題是，在一個開始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經一直是聯想動力源泉的那些高明的傳統和策略？（南風窗/袁衛(wèi)東）楊元慶的答辯在準備使聯想面向未來的過程中，楊元慶顛覆了柳傳志精心培養(yǎng)的一些傳統。前所未有的、激進的多元化戰(zhàn)略，齊頭并進，卻遭遇挫折，而戰(zhàn)略裁員，激起義憤式的反彈，震撼著聯想文化的邊界。但這并不是咎由自取。 突破 5年前，在PC上登臨頂峰的聯想，已感受到單純的硬件制造對聯想品牌的束縛，如果不能發(fā)展一個完全嶄新的業(yè)務模式，將會使聯想淪為為網絡操作者提供電子零件的供應商。聯想的精神和心靈，將永遠匍匐在更強勢企業(yè)背后吃土中韜光養(yǎng)晦，沒有自由。5年來，聯想努力改變這樣的趨勢。 聯想品牌的價值，是20年來IT產品革新的結果。但高科技并不是聯想本身創(chuàng)造的，聯想創(chuàng)造的是電子組裝工業(yè)的價值，在深刻理解國情的消費主義下，包裝著民族自主高科技品牌的旗幟。它不是索尼式的50年來跨越東西方的品牌價值。如果不再奉行韜光養(yǎng)晦哲學的話，應該是建立與此真正匹配的企業(yè)能力和文化。 取代Legend的Lenovo，6個字母是否將在分水嶺的另一邊閃光，開始與輝煌的過去決裂？ 楊元慶從1994年臨危受命，執(zhí)掌聯想PC，迄今已經10年。楊抓住了人生的偉大機遇，成長為聯想新的領導人，主導中國頂級企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，出手就以高科技，國際化，服務的聯想，跳出韜光養(yǎng)晦的圈子，楊異常的加大科技投入，聯想出現在試圖制定中國標準的EVD陣營，最近中美爭奪無線互聯標準的WAIPI陣營，一個對抗英特爾的陣營，直至聯想自己發(fā)起閃聯.對比于以前在Wintel聯盟下韜光養(yǎng)晦，楊走的夠遠，試圖進入制定標準的陣營，掌控自己的命運。 如果說，一個創(chuàng)業(yè)者的成功，能夠反映出一項產業(yè)的發(fā)展軌跡；那么，一個成功的繼承者，則預示著這個產業(yè)的未來趨勢。楊元慶顯然力圖抓住這些趨勢，將聯想帶入那些全球的頂級游戲，藍色巨人IBM服務轉型大獲成功，郭士納吶喊大象能夠跳舞，卡莉強勢的將昔日的PC巨頭康柏合并于惠普，邁克。戴爾以并不高科技的企業(yè)方法，將Dell獨步于世界PC的舞臺 但對于楊來說，這些業(yè)務和能力，是要自己創(chuàng)造出來的，而不是在繼承的基礎上創(chuàng)新。這就絕不簡單。果然，聯想戰(zhàn)略轉型遭受挫折，楊以少帥的冒進而受到評判。 苦惱 楊元慶對于沒有達標，有一番深入的分析，主要是說，當年600億的目標，是受到2000年因特網熱潮的影響，目標定得太高了。這實際并不重要。對于聯想轉型，這樣代表中國本土企業(yè)，最頂級的戰(zhàn)略突圍較量，本來就不是一場數字游戲。 楊隨后卻大談中國經濟民營與外資企業(yè)成為經濟增長新動力大談跨國公司如何重視中國市場，WTO以后國內企業(yè)完全沒有任何屏障可以依賴如此宏觀如政治家的語言，所指何義？楊的意思極其明了：游戲規(guī)則變了，以前的東西玩不轉了。 這點中了本土大企業(yè)戰(zhàn)略設計上，一直隱秘的對本土市場的心理依賴。他們回頭突然發(fā)現，自以為最穩(wěn)固的后方，跨國公司的沼澤地，卻已變成國際化競爭最劇烈的市場。聯想多元化所涉足的領域，每一個產業(yè)都變成了一場艱難的國際化搏斗。IT服務之路上IBM、惠普已是虎狼之獅，手機上本土企業(yè)與諾基壓、摩托羅拉、三星等多國巨頭激戰(zhàn)正酣，企業(yè)信息化，IBM、Orcle、SAP強勢出擊而在PC根據地，戴爾挾其全球的規(guī)模優(yōu)勢，攻勢如潮，超過當年的方正，5年之間崛起為中國PC老二，鋒芒直指聯想，其后IBM，宏基等重兵云集。 聯想的戰(zhàn)略轉型，每一步都陷入多重包圍之中。前有強勢公司戰(zhàn)略卡位，后有重兵追擊。 楊元慶本來就崛起于與跨國公司的第一波戰(zhàn)斗，但這一次卻與10年前大大不同?？鐕疽淹ㄟ^自己的強勢談判壓力，突破主要的政策壁壘；隨著中國成為全球戰(zhàn)略支點，跨國公司在華戰(zhàn)略縱深，以本土化精耕細作，這兩股潮流使其成為中國經濟中強勢的力量。當年以國情的沼澤地阻擊跨國公司的策略已不足為憑。 在多個領域同時進行本土的國際化決戰(zhàn)，聯想即使有心也無力無能。如果依舊強攻，將會付出代價。即使是搶奪國內企業(yè)的份額，面對那些同樣奉行韜光養(yǎng)晦的企業(yè)，聯想又能夠以什么大洗牌呢？楊元慶突然看到了，自己雄心勃勃發(fā)動的戰(zhàn)略突圍的邊界。 楊元慶為未來聯想品牌，所做的出擊，是公認的方向，但缺乏足夠的市場機會和空間支撐，甚至缺乏足夠的時間和金錢支撐。三個戰(zhàn)略目標都需要大錢。技術突破需要錢，收購新業(yè)務需要錢，打造國際化品牌需要錢。但這個時候，PC根據地制造的利潤，已不足以支付。 楊繼續(xù)思考聯想的未來。他的想法已不能激進，他或許倔強，但還是妥協，選擇了專注，IT服務被歸入C類業(yè)務，聯想回到PC的主戰(zhàn)場上，應對戴爾異常凌厲的攻勢，以鞏固根據地。 5年之后，聯想最主要的戰(zhàn)斗又回到PC，似乎轉了一個圈，又返回到傳統之中。盡管楊氏打出的旗幟猶在，但經歷大起大落的人們，突然意識到聯想與之的差距，何其遙遠，這果真是一場漫長的搏斗，需要一波一波九死一生的沖擊？！ 變動已經劇烈發(fā)生，聯想已經無法返回韜光養(yǎng)晦的雙面時代，反復出現的戰(zhàn)略裁員已經打碎了聯想凝聚斯巴達克方陣，曾經依賴的忠誠文化，但楊所提倡的業(yè)績導向，市場導向，真能用來凝聚人心，發(fā)動未來決戰(zhàn)？ 在一番激進的努力之后，楊無法回答這樣的疑問，在一個開始不同于創(chuàng)始人邏輯的變化中，聯想的魔力是否還能存在？又有什么能取代曾經一直是聯想動力源泉的那些高明的傳統和策略？ 在有些晦暗的日子里，聯想成為2008年北京奧運會的TOP贊助商，適時登場。輿論一片嘩然。聯想進入奧運頂級贊助商行列，被描述為楊元慶的高瞻遠矚，隨后就被看作聯想目前最重要的國際化手段，一如當年的三星。 三星已經成為中國大企業(yè)的榜樣。這并不奇怪。當三星能以正在超越索尼的態(tài)勢，躋身以美國、日本、歐洲強勢企業(yè)主導的國際一流企業(yè)舞臺，對于正在渴望締造自己國家全球一流企業(yè)的中國而言，這是一個高度，也是一個標桿：從世界產業(yè)鏈的低端，進入掌握規(guī)則，富有尊嚴、財富和品牌的高端。 清醒的觀察家都明白，不可能因為一次奧運營銷，就能將一家企業(yè)送入世界頂級企業(yè)的舞臺。三星之所以能發(fā)出異乎尋常的光芒，一切的起點在1993年，其領袖人物，李健熙為一種極為強烈的危機感驅使下，對這個曾經以財閥企業(yè)著稱的公司，施以脫胎換骨式的全面戰(zhàn)略變革，以數字化生活的領導者面目沖擊頂級的游戲，10年之間，結局才水落石出。 在一個長達5年的戰(zhàn)略轉型失敗之后，聯想是否還有這樣的氣魄？ 楊柳相依 面對聯想文化中正在斷裂的聲音，柳傳志沒有保持沉默，對楊元慶有話傳遞，希望其對于被戰(zhàn)略裁員的員工，從內心說聲對不起；對戰(zhàn)略上的失誤要反省，但不必徘徊不前.感傷之中，又有寄望。 真是楊柳相依.因為，楊元慶的表現，直接牽動著柳傳志輝煌時代的最后一塊基石，聯想分拆，完美交接班。你完全可以想像，如果，聯想戰(zhàn)略轉型最終失敗，這樣的完美將會留下怎樣的遺憾？ 在近4年的時間，柳一定在背后仔細觀察著楊元慶的表現，這個將領導聯想進入下個世紀的人物。柳看到了真實的一面?；蛟S他曾經把楊元慶想像為光芒四射的人物，顯然楊的能力正如即將來臨的風暴，是熾熱的，激進的，但不是持久的，楊戰(zhàn)略性的規(guī)劃了公司未來之路，但3年進攻不力，似乎動搖了他的自信，迅速后撤到最穩(wěn)固的根據地。即使這樣，柳對于楊元慶的商業(yè)判斷力，以及利潤嗅覺沒有提出質疑。 盡管，楊元慶激進的多元化戰(zhàn)略顛覆了許多柳一手培育的傳統，但柳傳志明白，失去旗幟，失去領袖企業(yè)氣質的聯想，就極有可能被中國深入骨髓的機會主義俘獲，淪為什么賺錢就做什么的二流企業(yè)。但打出的旗幟一定不能隨便收回。 如果當年學習GE的大旗，不是煙霧彈，柳傳志一定為自己安排了韋爾奇式的東西。多元化，透過戰(zhàn)略控股公司，形成聯想的戰(zhàn)略集團。但現在，聯想所期待的戰(zhàn)略轉型，全部系于楊元慶一支。600億這樣的數字，本來就是柳傳志這些老聯想們，為聯想進入世界500強所設計的數字。但楊元慶并沒有繼承聯想所有的資源。 戰(zhàn)略專家姜汝祥看到了這樣戰(zhàn)略設計的危險。直到這個時候，人們才想到聯想分拆后的另一支力量，郭為帶領的神州數碼。這個中國最大的IT分銷商，正透過長城電腦，進入PC，并且在IT服務布局。盡管，郭為登上財經所評選的未來商業(yè)領袖，但神州數碼陷入巨額虧損之中。與聯想集團戰(zhàn)略轉型的失利對應。 在主導聯想的互聯網戰(zhàn)略失敗以后，柳所完美設計的三人轉型，（柳、楊、郭）是不是從一開始，就讓楊元慶在完成一個不可能完成的任務？ 聯想控股進入房地產和證券業(yè)，聯想集團背負戰(zhàn)略轉型而出師不利，神州數碼進入PC和IT服務，大聯想的布局到底是什么樣的布局呢？ 這的確是聯想的一個微妙時刻。（南風窗/袁衛(wèi)東）聯想怎么了？鑄造世界級商業(yè)公司，是實現中華復興夢想的根本道路。中國公司做強做大的主要困難，與其說是在技術、人才、資源、制度上，還不如說是在人性上！我們太需要一大批商業(yè)領袖，離開商人惟利是圖這個一般，勇于走向獨一無二，樂于走向孤獨、忍受孤獨并且享受孤獨！ 天地之間，猶如橐龠乎？ 回朔今年早春時節(jié)關于聯想集團的論爭，首先涌入我腦海的是老子這句振聾發(fā)聵的天問。當我們被置身于一個巨大的風箱之中，被一股無形的力推來搡去，還以為瞬間感觸到的東西可以永恒！實際上，那些曾經在認知發(fā)展過程中激蕩著我們的物化的或精神性的元素，那些曾經讓我們刻骨銘心的東西，并沒有什么經久的品質。聯想論爭的價值，不在于參與者有什么了不起的洞見，也不在于爭論過程中大家提出了什么正確的公司方略，而在于通過網絡這種直接參與的形式，啟動了一次對中國制造、商業(yè)模式及商業(yè)人性的深入思考與廣泛探討。 觸摸到了一種朦朧而又普遍的民族情緒 對于一個不習慣商業(yè)批判的民族，我的研究結論的確有點震撼力：當我們站在歷史的角度考慮，卻發(fā)現人們所推崇的聯想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道；人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業(yè)領袖。沒有中國芯的聯想公司注定是一種短暫的歷史現象。一般的研究者會停留在公司的核心競爭力、自主知識產權、品牌之路、社會責任等層面透視一個公司運作，而我的研究卻越過了這些層面的經濟分析，直接揭示了公司發(fā)展過程中的人性是怎樣決定了一個公司商業(yè)模式的選擇、戰(zhàn)略轉型的把握、公司品牌的樹立等若干重大選擇的不同取向。 中國現代商業(yè)史上永遠的痛等系列文章于2004年1月16日在博客中國網刊登以后，引起了不小的反響，一時間Google上有幾千條有關這篇文章被轉載的信息。那篇聯想商業(yè)模式批判在香港信報財經2004年1月號發(fā)表以后（1月5號面市），成為許多基金和投資銀行分析師的研讀資料，許多基金認為其中透露出許多可取的資訊，并由此生發(fā)出對聯想公司的一系列質詢。 2004年2月18日晚19點30分，香港聯想業(yè)績發(fā)布會的現場氣氛顯得有些沉重。聯想集團董事長柳傳志、CEO楊元慶等高層當天要面對國內上百家媒體和廣大股民澄清一個現實的疑問：聯想即將到期的三年計劃緣何流產。楊元慶的解釋是三點：目標定得過高，對變化預計不足，多元化業(yè)務的拓展和管理能力稚嫩。柳傳志則重點闡述了戰(zhàn)線太長，面太寬，管理能力跟不上。 聯想論爭反映了今天中華大地上普遍涌動的一種民族情感。中國作為一個經濟力量的崛起，在近十年來或許未來幾十年內都將是世界領導人所必須面對的重大事件。然而不可思議的是，伴隨中國巨大的商機和增長潛力，并沒有同步崛起世界級的商業(yè)公司，更沒有崛起一大批世界級的商業(yè)領袖。同時我們又不得不面對這樣一種冷峻的現實。中國經濟繁榮對FDI（外國直接投資）的依賴度過高，中國已經淪為跨國集團之價值循環(huán)的一個難得的增值因素，而自身卻得益甚微。財富在跨國公司與他們的生產基地之間是怎樣分配的呢？瑞士與美國合資的羅技國際集團公司可以清楚地展示這種價值鏈的構造。 鼠標王羅技國際全球員工總數為4800名，中國蘇州有4500名。去年他們創(chuàng)造了4.1億美元的銷售額。羅技銷量最大的旺達無線鼠標在美國的零售價為40美元。這40美元中，羅技總部掙了8美元，分銷商和零售商拿走了15美元，旺達鼠標的零部件供應商拿走14美元（羅技集團的控股公司），留給中國基地的只有3美元。這3美元要支付員工工資、水、電、房租，以及鼠標飄洋過海的運輸成本。為了這可憐的3美元，中國地方政府還要給出一系列的稅收優(yōu)惠，銀行還要敞開貸款。故此形成一種奇怪的現象，一些本來寒酸的臺灣人、新加坡人、美國人、歐洲人，因為身著外資的華麗服裝，竟然可以堂而皇之的在中國受到上賓待遇和強大貸款支持，而中國本土的民營企業(yè)卻被打入冷宮。 或許我們在一片中國崛起的西方語言泡沫中躊躇滿志。然而，中國制造現在正遭受著假冒偽劣和廉價仿制品的磨難。世界工廠的頭銜，揮不去我們因缺乏自主知識產權而居于世界食物鏈下游的厄運。這個冷冰冰的現實，逼得人喘不過起來。 這是一種朦朧的感覺，是一種潛存于每一個有良知的赤子心懷的感覺。新春時節(jié)引發(fā)了熱烈的聯想論爭，并不是我自己有什么了不起的洞見，而只是觸摸到了這樣一種普遍涌動的民族情緒！ 從仰視到平視 我對聯想與柳傳志的認識，有一個從仰視到平視的過程。自從聯想為什么面世，聯想就一直在我眼前飄，柳傳志的名字更是不絕于耳。在媒體的引導下，起初我對柳傳志抱著敬仰的心情，對倪光南則存有一種偏見，認為他是個化石一樣的人物，不適應當今之商業(yè)社會。我甚至也接受了柳傳志是企業(yè)領袖的導師之說?？墒窃谒伎己脱芯康倪^程中，我發(fā)現自己被媒體一些宣傳給誤導了。 顛覆我認知的主要有兩件事，一是中國企業(yè)500強與納稅百強榜的公布，我仔細對比分析，一些結論讓我寢食難安。柳傳志的光澤，隨著研究的深入漸漸退去。一種被欺騙的感覺侵襲全身，于是形成了聯想商業(yè)模式不可能產生真正的商業(yè)領袖一文。二是我閱讀了索尼的人性解讀，戰(zhàn)后索尼的創(chuàng)始人井深大與盛田昭夫，在一片荒涼的日本創(chuàng)立索尼品牌的真實故事感染了我，由此我想到了媒體上熱炒的柳傳志與倪光南的故事。上網一Google，資料還真不少。深入研究我發(fā)現，先前還只是抓住了一點點皮毛，更為本原的東西，是聯想創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中的人性在起作用。對比索尼與聯想發(fā)展過程中的人性，使我有了更多的發(fā)現，于是有了中國現代商業(yè)史上永遠的痛一文。 是的，我抓住了人性。我的文章能打動人的地方就是人性。中國公司與其說是敗在體制、技術與人才上，不如說是敗在人性上。 人性，太人性了！ 萬物受制于人性！ 創(chuàng)辦公司的目的，是投機獲利，還是從事一種事業(yè)，這取決于人性；選擇商業(yè)模式，是選擇以正確的和道德的方式來完成使命，還是選擇投機拐騙的方式賺取財富，取決于人性；公司快速發(fā)展過程中的利益分割，是黑箱迂回還是透明直接，是遵守創(chuàng)業(yè)初期的承諾還是一手遮天獨享碩果，這取決于人性；公司日常管理，觸及人的基本習慣和思維定式，更是無處無時不滲透著人性。 公司就是人性。抓住了索尼公司與聯想公司發(fā)展過程中的人性對比，形成了我系列研究文章的主調，也是引發(fā)爭議的基本點。 現在回過頭來看，強調人性在公司發(fā)展中的作用，一點沒錯。柳傳志自己也到處講，小公司做事，大公司做人.新近媒體上披露出當年清華大學畢業(yè)的孫宏斌，一個有志有為的青年才俊，不知為什么就在聯想蒙冤入獄，一判就是5年。到了第4個年頭，孫請獄警幫助安排請柳傳志吃了一次飯，當面承認前些年的莽撞無知，表示以后要好好追隨做人。由此，孫得以提前一年出獄，并且獲得了聯想的一個公司殼子與50萬元的現金，順馳公司成立，后續(xù)的圈地資金來源也得到某種程度的保證。由于順馳發(fā)展太快，又要運作上市，必須給投資者有所交待，孫宏斌感覺到名聲的重要，除了申請重新審理判他無罪以外，還要在媒體上廣而告之。這一來，就把當年聯想的另一樁特具震撼力的人性冤案曝了光（孫宏斌的起起伏伏，載中國企業(yè)家2004年第3期；孫宏斌披露入獄往事：是柳傳志造就了我，載21世紀經濟報道）。 孫宏斌回憶起那次決定命運的西山會議.柳總給予了我很高的評價。孫宏斌說。這當然只是第一步。柳傳志說：人才分三種。一種是自己可以干成一件事，一種是可以帶領一批人干成一件事，第三種是能審時度勢，能一眼看到底。第三種人很少，孫宏斌就屬于第三種人。接著，柳傳志開始講孫宏斌管理中的幫會問題。這時候，氣氛嚴肅起來。我們準備把孫宏斌調到一個更重要的位置上去，由他擔任業(yè)務部總經理。柳傳志的緩兵之計起到了效果。而孫宏斌卻沒有意識到危險逼近。后來當柳傳志讓孫宏斌開除他那敢于公開與柳傳志理論的部下時，他居然敢據理，認為那個人優(yōu)秀?？範幍慕Y果是把自己抗進了監(jiān)獄。 他出來的第一件事就是向我們道歉，我挺感動。聯想曾經有三個人被抓起來過，出來的第一件事都是向我們道歉，這很有意思。柳傳志的揚揚自得溢于言表。受了誣陷，出獄后的第一件事是到把自己投進監(jiān)獄的人面前說道歉，而且聯想三個蒙冤的人都是這么做的，可見柳傳志的威懾力！也可見孫宏斌等人的不凡！設想，如果孫宏斌出獄后提著刀要找柳拼命，社會上有那座山頭還敢容納孫宏斌？孫宏斌的順馳還怎么能很快與銀行建立起關系