淺析企業(yè)績效管理存在的問題與對策.doc

淺析企業(yè)績效管理存在的問題與對策 【摘要】績效管理是企業(yè)人力資源管理的中樞。本文在分析企業(yè)績效管理中存在的問題基礎(chǔ)上，論述了如何構(gòu)建有效的績效管理體系。 【關(guān)鍵詞】人力資源 績效管理 完整體系 有效的績效管理能夠促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標，有助于提高企業(yè)的競爭力，所以應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識績效管理的重要性。如何正確認識和實踐績效管理，增強企業(yè)科學(xué)發(fā)展能力，已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。 1.企業(yè)績效管理的重要意義 1.1績效管理能夠有效推進企業(yè)戰(zhàn)略目標實施?？冃Ч芾硎峭ㄟ^將員工個人目標和企業(yè)目標相結(jié)合，提高員工績效來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體。 1.2績效管理能夠提高各級管理者的管理水平?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c被管理者持續(xù)溝通的過程，能夠促使管理者對員工進行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，不斷提高管理工作水平。 1.3績效管理能夠充分發(fā)掘員工潛力。通過績效管理，發(fā)現(xiàn)工作中的問題，揚長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進步。 2.企業(yè)績效管理存在的主要問題 綜觀當前大多數(shù)企業(yè)開展的績效管理實踐，存在以下問題： 2.1績效管理缺乏系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)是：缺乏系統(tǒng)的績效目標和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離；沒有建立系統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎(chǔ)考評員工，員工績效考核與實際工作相脫節(jié)；績效考評標準模糊、不切實際，隨意性強，績效保證體系不嚴密，透明度不高，可操作性差；績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當，績效考評的結(jié)果對員工沒有及時地反饋；績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。 2.2績效考評指標設(shè)計不當，容易產(chǎn)生誤導(dǎo)性。從組織的績效考評來看，過分強調(diào)定量指標的考核，忽視定性評議指標的使用，并且在定量指標的選取上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標權(quán)重過大，定量的考核指標使用較少，并且將員工的素質(zhì)考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標中，對員工基本素質(zhì)的考核占了相當大的比重。 2.3強調(diào)激勵的統(tǒng)一性而忽略了激勵的差異性。受環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業(yè)激勵的層次性。不對環(huán)境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業(yè)激勵政策的統(tǒng)一性，其結(jié)果必然導(dǎo)致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質(zhì)和工作內(nèi)容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評分標準差距較大，評分結(jié)果之間難以作橫向比較。 2.4員工對績效管理的認識缺乏統(tǒng)一性。通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥”；既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先采取自我保護的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象；在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況，要么覺得績效考核對工作的促進與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導(dǎo)致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負擔，而不是動力，從而導(dǎo)致績效管理的結(jié)果與初衷大相徑庭。 由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習(xí)慣了傳統(tǒng)的報表和文字式“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，管理者們的首要反應(yīng)可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和關(guān)系緊張已經(jīng)使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人尷尬而又敏感的績效問題呢！于是，管理者們在口頭上會找出各種各樣的理由來抱怨績效管理，在行動上會不自覺降低自己的熱情來抵制績效管理。管理者如此，處于脆弱群體的員 工產(chǎn)生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績效管理工作，使績效管理工作發(fā)揮應(yīng)有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統(tǒng)工程來抓，切實做好以下工作： 3.構(gòu)建有效的績效管理體系 企業(yè)績效管理必需走出傳統(tǒng)人事管理方式和認識的誤區(qū)，實現(xiàn)從績效考核向績效管理的提升，按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，建立起完整科學(xué)的績效管理體系，不斷提升企業(yè)的績效水平，推動實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 3.1加強宣傳培訓(xùn)，確?？冃Ч芾韺嵤?。企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)上述問題，其中一個主要原因就是各級人員的觀念、技能跟不上。必須對上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工進行各有側(cè)重的引導(dǎo)和培訓(xùn)，努力促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。對企業(yè)管理者而言，需要更新績效管理觀念，提升績效管理能力，充分理解績效管理方案，組織員工實施績效管理。對基層員工而言，通過績效管理，要及時了解自己工作中存在的問題和不足，明確改進的方向和目標，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高。 3.2準確定位績效管理，提升績效管理水平?？冃Ч芾淼亩ㄎ患纯冃Ч芾淼哪繕伺c方向的問題?？冃Ч芾硪栽u價當前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，其根本目的是為了持續(xù)改善個人和組織的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。因此，企業(yè)要根據(jù)自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點、企業(yè)文化等來組織實施績效管理，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致。 3.3科學(xué)設(shè)計績效指標，客觀制定考核標準?？冃е笜说闹贫ū仨毷窃谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將企業(yè)的各項指標由企業(yè)到部門，由部門到個人，層層分解下去。首先要根據(jù)個人的年度工作目標，結(jié)合崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。然后要綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的績效指標和考核標準。 3.4有效運行績效循環(huán)，建立完整績效體系。一個完整的績效管理應(yīng)該是績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個步驟的循環(huán)。制定績效計劃時要結(jié)合部門工作重點和目標，設(shè)計考核體系，確定崗位績效指標。實施績效輔導(dǎo)階段，要幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的偏離，并對